企業(yè)接班人計劃

1、企業(yè)接班人計劃,定義（defination）,企業(yè)接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。 企業(yè)接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。,企業(yè)接班人的三個階段,1）挑選高潛能人才。即將那些學業(yè)上取得優(yōu)異成績或者是工作上有突出業(yè)績表現(xiàn)的人挑選出來。在這一階段，最初可能會有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時間的流逝，一些人會因為流動、績效或個人努力方面的原因而逐漸減少

2、。 2）開發(fā)高潛能人才。通過制定競賽模型，考核高潛能人才的各項素質，如口頭或書面表達能力，人際關系及領導能力等。 3）讓高潛能人才試演領導角色。在這個階段中，領導層應在開發(fā)這些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經常與這些繼任人接觸，并使這些高潛能人才對公司文化有更深的了解。,企業(yè)接班人計劃的步驟,1）審查、分析相關文件。對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案進行分析和審查。 2）啟動組織會議、制訂方案。在組織會議上確定實施方案的范圍，交付成果，時間限制，企業(yè)可以使用的資源，項目的成員等內容。 3）對高層管理人員進行培訓。對管理層人員進行培訓的目的是，爭取他們對企業(yè)接班人

3、計劃的支持和理解。召開管理層人員培訓會，并在會議介紹企業(yè)接班人計劃的方法和測評流程，時間一般控制在兩個小時左右。 4）進行價值驅動因素的行為描述。進行價值驅動因素的行為描述，是確定所有測評的基礎，其目的是確定價值驅動因素行為描述庫。這個步驟需要34人參加，企業(yè)總經理和人力資源部門的負責人必須參加，需要半天的時間。,5）設計并確定崗位價值驅動模型。對價值驅動模型而進行設計需考慮崗位描述、業(yè)務計劃、戰(zhàn)略目標等相關因素。不同的崗位有不同的價值驅動模型，企業(yè)必須確定高層領導崗位的價值驅動模型，才能對這些高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型。模型創(chuàng)建的過程應基于價值分類方法論。模型創(chuàng)建成功后，就要證實并最

4、終確定崗位價值驅動模型，可以采用焦點小組形式，小組的成員由每個部門的管理者組成。 （6）開發(fā)測評工具，進行高層領導測評。首先要依據崗位設計測評問卷。然后由高層領導進行測評。 測評流程一般分為兩個并行的工作程序：將現(xiàn)在的高層領導團隊對照企業(yè)關鍵領導崗位的價值驅動模型進行測評；選擇企業(yè)的關鍵員工，將他們對照相應的價值驅動模型進行測評。,（7）生成高層領導測評報告并撰寫綜合報告。每個高層管理人員和關鍵員工都將會收到一份測評報告，內容包括：個人價值驅動因素的評估描述；單項得分；個人價值驅動因素評估描述與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；個人的優(yōu)點和弱點。 然后高層領導將依據以上的結果，撰寫總結報告，包

5、括以下內容：企業(yè)的領導力現(xiàn)狀、企業(yè)領導力差距、企業(yè)高層管理的人才連續(xù)性等。 （8）設計高層管理員工開發(fā)方案。在識別企業(yè)關鍵崗位后繼人才后，企業(yè)還要根據他們個人的測評結果，將要繼任的關鍵崗位的價值驅動模型、個人與關鍵崗位的匹配程度設計出針對這些后繼人才的開發(fā)方案，并在實際開發(fā)過程中進行不斷反饋和調整。,案例分析1,IBM長板凳計劃,長板凳計劃的步驟,第一步：一個標準 早在1995年，IBM就在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內進行了一次全面的調查研究，認定了11項領導團隊應該具備的優(yōu)秀素質。這個領導力模型隨即成為“接班人計劃”的重要指標。 IBM總結的這11項優(yōu)秀素質包括4個方面： 必勝的決心（包括

6、行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持）、 快速執(zhí)行的能力（包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力）、 持續(xù)的動能（包括培養(yǎng)組織能力、領導力和工作奉獻度） 以及核心特質（對業(yè)務的熱誠）。,第二步：兩個序列,IBM的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應的培訓系統(tǒng)也逐漸一分為二。公司新進人員都要參加集中的入職培訓，認識公司、了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃 入職培訓一年以后，不論是業(yè)務代表還是行政職員都要參加專業(yè)學院的再教育，學習專業(yè)素質和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質的人才。 第一個序列即是技術型人才，第二個序列即是管理型人才，兩者都受尊重。,第三步：三種方式,案

7、例培訓 IBM相信，領導力是可以通過后天培養(yǎng)的，根據這種觀念，接班人計劃的“明日之星”將被強化進行領導力方面的培訓，方式從電子學習到課堂教學、角色模擬演練、案例討論，到工作討論、面對面溝通等等，而公司高級主管必須親力親為。 身為IBM華南區(qū)總經理的俞偉，每年必須親自組織負責至少一期高級經理人預備班。這種高級經理人預備班每個班1524人，為期34個月，其中每個月有34天是全脫產學習。 在系統(tǒng)的案例教學中，各個高級經理的一二十年的實戰(zhàn)經驗將成為“接班人計劃”的催化劑，許多學員為此興奮，在培訓中常常有員工做案例做到凌晨三四點鐘，為第二天早上8點的討論課積極準備。 當課程結束時，學員們會收到一個真實的

8、項目，而項目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的記錄評估學員成績。,實踐磨練 IBM“接班人計劃”強調在實踐中成長，其中最日?；氖恰傲紟熞嬗选庇媱?。 就是公司里的老員工幫帶新員工，傳承多年的工作經驗。 另外還有“特別助理”計劃。例如，俞偉先生曾在1999年2月，被派駐東京擔任IBM亞太區(qū)總裁助理到當年的8月份，這種經歷在IBM“接班人計劃”中被稱之為“特別助理”，在這6個月時間里，俞偉以特別助理的身份協(xié)助公司亞太區(qū)總裁的工作，參與總裁的社交應酬等所有的日常行政工作。而在這個過程中，亞太區(qū)總裁則成為了俞的良師益友，通過言傳身教，提高俞的高級決策方法、領導風格等。 實踐鍛煉還包括“外派

9、到客戶”學習、崗位輪換等等大家熟悉的方法。,評委審定 “接班人計劃”的最后一關是接受由公司高級經理人組成的評委審定。評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經理人。 根據多次擔任評委的俞偉總經理介紹，答辯考核的業(yè)績包括兩個方面，一種是個人業(yè)績，另一種是幫助屬下成長的業(yè)績，比如說你帶過誰，他有什么進步。 為了保證“接班人計劃”的可持續(xù)推進，參加答辯者的上層經理也需接受3分鐘的答辯。 評審委員會預先不設立通過比例，只要半數(shù)以上同意即可通過。整個答辯過程中，評委們隨機提問，能否通過完全看個人的歷練，而這本身就是一種

10、歷練。,接班人計劃在中國的阻礙,企業(yè)生命周期的成熟度 人才奇缺 BM的薪酬水平定位于市場的高位線，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件， .考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度,長板凳計劃中國化,1.選擇關鍵崗位實施，改革開放的策略是讓少部分的人先富起來，中國式長板凳計劃則是選擇企業(yè)發(fā)展的關鍵崗位實施。 2.政策傾斜，薪酬、培訓、師父的指導都集中在這些焦點上，雖然平均值低，但集中起來以后還是會有競爭力，特別此時的師父多數(shù)是核心團隊，更具有吸引力。 3.配合績效考核，并且同時注重結果（量化成績）與過程（行為與特質），確保選擇的人是具有潛質與

11、執(zhí)行力。,長板凳計劃的中國化,4.如果要實施輪調制度，需要建立職系的概念，（類似大學把相關科系放在同一個學院，跨學院的知識體系差異較大），輪調時從較近的職系開始，逐漸轉變，成功率較高。 5.人才培養(yǎng)的數(shù)量、輪調時間、晉升速度，需要同時考慮到企業(yè)發(fā)展速度所需職位數(shù)，人才流失率、成材周期，避免人多于崗，造成冗員或者崗多于人的缺員現(xiàn)象。 6.運用人力資本的概念，對于戰(zhàn)略性職系的好人才，需要讓他們有機會分紅或入股，使這些人才感受到創(chuàng)業(yè)共同體，留住這些人才方有機會持續(xù)發(fā)展以及再生人才。,接班人計劃的制定注意事項,1、確定組織需求人才的能力 確定組織需求人才的能力是制定實施企業(yè)接班人計劃的第一步。企業(yè)戰(zhàn)略

12、是組織的關鍵能力來源，而企業(yè)未來的領導人則是戰(zhàn)略實施的組織者與領導者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求。 2、注意運用評估工具對潛在候選人進行評估 對潛在的候選人進行評估時要注意運用評估工具，常用的評估工具包括績效考核的數(shù)據，還可運用在招聘甄選中慣用的個性和心理測試、角色扮演、評價中心等方式。候選人能否入圍，要以某段時間內的績效水平，改進程度及工作中表現(xiàn)出來的能力與潛質等為依據。,3.提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)接班人選經過前一階段的評估，將獲得有關其績效及能力評估的詳細反饋。企業(yè)要根據未來職位的素質模型確定對接班人的培訓需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任未來職位要求所需要的各種專業(yè)知識和能力。為企業(yè)接班人量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其分配具