現(xiàn)代管理心理 與領導藝術.ppt

1、現(xiàn)代管理心理 與領導藝術,“ 要么領導，要么服從，別無它途?！?泰德特納 “從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！蹦闷苼?“領導行為和愛情差不多,人人都知道它的存在,但卻難以說清楚” 華倫本民斯,領導藝術是領導者實施正確領導活動，激發(fā)和鼓勵人們的積極性，實現(xiàn)組織目標的關鍵。因此，領導者不僅要有明智的決策，正確的領導方式，還要有高超的領導藝術,才能順利領導群眾完成各項任務。,現(xiàn)代管理心理與領導藝術,第一節(jié)領導藝術的內(nèi)涵和理論基礎 第二節(jié)領導用權藝術的內(nèi)容 第三節(jié)領導者選人用人的藝術,第一節(jié)領導藝術的內(nèi)涵和理論基礎,一領導藝術的內(nèi)涵和理論基礎,領導藝術的內(nèi)涵 領導藝術的特點 領導藝術的理論基礎 領

2、導經(jīng)驗與領導藝術的關系,(一)領導藝術的內(nèi)涵,領導藝術：即領導活動中各種有效的激勵機制和技巧。領導藝術是指領導者在一定的經(jīng)驗學識、智慧和能力的基礎上在領導活動中熟練地運用富有創(chuàng)造性的領導手段和獨特靈活恰當?shù)乃季S方式，認識和解決問題的能力，它給人以自然、和諧、巧妙等美的感受。廣泛意義的領導藝術，貫穿領導活動的全過程。,(二)領導藝術的特點,在現(xiàn)實領導活動中，領導者都有各自領導風格的特色。一般來說，領導藝術具有以下幾種顯著特點: 高度的靈活性 獨特的創(chuàng)造性 鮮明的經(jīng)驗性 直觀性、實踐性、 動態(tài)性、多樣性、創(chuàng)造性 非模式化 隨機性、情感性、實踐性,領導藝術的特點,1.高度的靈活性: 領導藝術是根據(jù)不

3、同時間、地點和條件，靈活運用已有的經(jīng)驗和判斷力來認識和處理突發(fā)事件。領導者要善于審時度勢、隨機應變。 2.獨特的創(chuàng)造性:創(chuàng)造是領導藝術的集中體現(xiàn)。領導者應在學習和借鑒他人領導藝術的基礎上，把所學的運用于自己的實際工作中，使之得到豐富和發(fā)展。,領導藝術的特點,3.鮮明的經(jīng)驗性: 在工作和生活中直觀性、實踐性、動態(tài)性、多樣性、創(chuàng)造性都體現(xiàn)了領導藝術的經(jīng)驗性特征。直觀就是直覺判斷，實踐就是主觀見之于客觀的行動，動態(tài)意味著變動不定，多樣性是多姿多彩。創(chuàng)造就是表現(xiàn)出前人沒有過的新的本領和新的才華。領導藝術的靈魂是對具體問題具體分析、一切隨時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)出來的就是“運用之妙，存乎一心”。,領

4、導藝術的特點,4.非模式化:模式化表現(xiàn)為非靈活性、綜合性、常規(guī)化、定性分析等。領導藝術并沒有什么普遍性的模式。不管什么模式的領導藝術，其最終目的都是通過開發(fā)下屬的潛力以保證組織目標的實現(xiàn)。非模式化主要體現(xiàn)了領導藝術的隨機性，情感性和實踐性。,領導藝術的理論基礎,在實施領導活動中的領導藝術不僅是歷史經(jīng)驗的積累，而且是現(xiàn)實領導活動的客觀要求，有深刻的理論來源。 領導活動與目標之間的間接性 人是唯一能夠擴大資源的資源 領導活動科學化過程與藝術化過程,1.領導活動與目標之間的間接性,領導行為和領導目標之間存在著間接性的關系。制定和規(guī)劃目標者本人并不是目標的實現(xiàn)者，他是用人和調(diào)動下屬的積極性使目標得以實

5、現(xiàn)的。領導活動的集中體現(xiàn)為以如何用人為核心的藝術化過程。 領導者用人的藝術主要有：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正、激勵人才。西蒙說：“長官”是決策者，而真正“開槍打仗的則是士兵。沒有士兵，“長官”的決策便無從實現(xiàn)。,2.人是唯一能夠擴大的資源,現(xiàn)代管理不能“按照程序把資源投放進去，然后打開開關把資本取出來”就能產(chǎn)出大于投入，增值是“不可能從資本這樣沒有生命的資源中產(chǎn)生出來的。任何一個組織，所有其他資源都是受機械的法則支配的。人們可以把資源利用得好些或利用得差些，但決不可能使產(chǎn)出大于投入，所以唯一的資源是勞動創(chuàng)造財富，這才是有可能擴大的資源。,3.領導活動科

6、學化與藝術化過程,領導者制定決策、實施決策和實現(xiàn)目標的過程體現(xiàn)為兩個層面：一是在決策過程中體現(xiàn)出來的科學化過程；二是在實施決策、實現(xiàn)目標和用人過程中體現(xiàn)出來的藝術化過程。領導學就是研究領導者如何制定決策，如何實施決策，如何實現(xiàn)組織目標的一門學科。,(1)領導活動科學化過程,所謂科學化過程，就是領導在其計劃制定、控制與監(jiān)督等方面，要盡可能地依賴科學管理和科學領導的知識資源和體制資源，使領導活動在一種規(guī)范的狀態(tài)中展開。一般說來，領導活動的科學化過程體現(xiàn)為以下兩個方面： 領導活動遵循科學原則進行 領導活動必須納入科學規(guī)范的體系,（1）領導活動遵循科學原則進行,領導者進行決策和制定計劃是按照科學的原則

7、進行的，即遵循科學的原則、程序，依靠科學的方法和技術進行決策和計劃活動。它要求領導者要建立科學的決策和計劃體制，注重集體共同決策。決策過程中特別注意依靠各種智囊組織，注意各種專家的橫向聯(lián)系，形成合理的人才結構，共同完成決策和計劃制定活動。其次，要將決策和計劃制定建立在科學分析的基礎上，從傳統(tǒng)的依靠經(jīng)驗進行決策，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽靠茖W分析進行決策，廣泛運用新興的科學方法和先進知識，將定性分析和定量分析結合起來，確保決策和計劃的正確性和可靠性。,領導活動必須納入科學規(guī)范體系,領導者對整個組織活動的控制以及對下屬的監(jiān)督、考核必須納入到科學的規(guī)范體系中才能確保組織目標的順利達成。如果沒有權威正式結構的籠罩和包

8、容，任何一個組織在當今社會都無從立足和發(fā)展。領導者應制定科學的控制體系、監(jiān)督手段和考核指標，為領導活動的質(zhì)量提供量化的檢測指標。,(3)科學化與藝術化的關系,1. 經(jīng)驗性和理論性的對立統(tǒng)一.領導藝術是經(jīng)驗性的領導科學，領導科學是理論性的領導藝術。 2. 模式化和非模式化的統(tǒng)一.領導科學可以被看作是模式化的領導藝術，領導藝術可看成是非模式化的領導科學。 3. 科學化要依靠藝術化才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的成果.領導活動的科學化體現(xiàn)為決策，而藝術化過程則體現(xiàn)為通過一系列的手段去實施決策的過程，主要是在用人、用權和領導方法的運用中得以展現(xiàn)。,(4)領導經(jīng)驗與領導藝術的關系,領導藝術具有經(jīng)驗性的特征。這是領導藝術

9、的基礎。但是，不掌握領導學的基本原理和基本知識，沒有特殊的智慧、才能、膽略等氣質(zhì)性格要素，就不能把領導經(jīng)驗提升為領導藝術。領導藝術高于領導經(jīng)驗的。,第二節(jié)領導用權藝術的內(nèi)容,一領導藝術的內(nèi)容,協(xié)調(diào)的藝術 激勵的藝術 動員的藝術 用權的藝術 權變的藝術,（一）動員的藝術,從領導者與群眾的關系來說，領導藝術主要體現(xiàn)為動員的藝術。 動員就是領導者用獨特的話語闡明自己的立場，是一種充滿知識底蘊的動員。領導者首先應該具有運用語言的藝術，擁有獨特的語言風格領導者要依靠人格力量和理性魅力進行動員。領導者必須是天才的演說家。美國學者羅伯特塔克提出，“動員支持”是一切形式的領導的重要環(huán)節(jié)、普遍原則。,（二）用權

10、的藝術,領導者是占據(jù)領導職位、擁有權力的人。但關鍵在于他能夠有效地運用權力，才能成為一個真正的領導者。因而，產(chǎn)生了用權藝術問題。,（三）權變的藝術,領導不能脫離一定的社會環(huán)境。而是在適應和駕馭環(huán)境的過程中，保證領導活動的成功。權變藝術中主要有兩個問題： 一是領導的有效性在多大程度上依賴于環(huán)境因素； 二是領導者如何進行情境控制，以保證領導環(huán)境能夠成為積極的力量，為領導活動的成功提供足夠的支撐。領導者對環(huán)境的認識，對環(huán)境的適應程度，對環(huán)境的駕馭就成為權變藝術的核心問題。,（四）協(xié)調(diào)的藝術,在領導集體內(nèi)部，第一領導者通過協(xié)調(diào)與助手的關系，以保證領導集體的穩(wěn)定性、高效性，這是極為重要的。第一領導者的智

11、慧就是將其助手的智慧充分發(fā)揮出來，這是協(xié)調(diào)藝術高低的重要標志。領導者主要應從以下四個方面進行人際關系的協(xié)調(diào)工作：協(xié)調(diào)與上級的關系，協(xié)調(diào)與同級的關系，協(xié)調(diào)與下級的關系，協(xié)調(diào)自己所領導的下級之間的關系。,（五）激勵的藝術,領導藝術體現(xiàn)為激勵的藝術。當你不能說服你的下屬而必須借用權力時，你首先要想想自己做錯了什么。領導活動的特殊性就在于領導活動與組織目標之間的關系是間接的，領導者不能事必躬親，而是要通過激勵下屬以實施決策、實現(xiàn)目標。能否合理的用人是考驗領導者激勵藝術高低的重要標志。,（六）決策的藝術,領導決策是領導的基本職能，領導者的地位和作用通常是通過決策來體現(xiàn)的。領導工作的過程，就是領導者做出決

12、策、實施決策的過程。領導決策貫穿于并影響著領導工作的全過程，關系到領導工作全局的成敗。領導成功的關鍵是明智的決策。,動員,是對執(zhí)行人員及有關人員有目的地施加有說服力的影響，借助這種影響，把決策意圖灌輸?shù)剿麄兊囊庾R中去，促使和引導他們的行為向著領導者所希望的方向發(fā)展。因此，動員不僅包括了對決策的宣布或公布，還包括了領導者對決策執(zhí)行者及有關人員的教育、說服和鼓勵。,領導動員的藝術化,卡特原是一名海軍軍官，也是一位核能專家，在佐治亞洲兩屆州長的任期內(nèi)，就以一個有專業(yè)背景的管理人才而聞名于世。就任總統(tǒng)之后，為了管理好龐大的聯(lián)邦政府，卡特每天陷在閱不完的公文中，而且有關管理的事情，他事必躬親，不是在辦公

13、桌上就是在會議室里詳細研究。但是，遇到要拋頭露面，像是全國電視演說或是召開記者會時，他就顯得相當緊張、拘謹。競選連任的時候，盡管他進行了各種溝通策略，還是無法使大眾對他的領導和政策產(chǎn)生信心。,領導動員的藝術化 他雖然是個強有力的管理者，但是少了一點領袖的魅力，也缺乏和大眾溝通和動員的技巧以贏得人心。結果，在一般美國人民印象中，卡特是個弱勢領導人，馬上被里根比了下來。里根卻相反，入主白宮后，把復雜的管理事務交給幕僚來做，自己則專注在“重大”的事務上。然而，里根被封為“偉大的溝通專家”，在他任內(nèi)總有一群人誓死效忠，而且在1984年還繼續(xù)留任?？ㄌ伧鋈幌屡_的原因之一，就是無法從一個管理者轉(zhuǎn)型為領導者

14、。,1.直接動員法：,發(fā)動群眾，直接動員。這是一種經(jīng)常使用的動員方法，為了形成大的行動局面，領導者大張旗鼓向全體群眾直接動員。這需要大的氣魄、聲勢和覆蓋面 講話動員，親自號召。這是一種常用的方法。美國總統(tǒng)羅斯福有一種“爐邊講話”很是被人稱道。那時還沒有電視，在他當政的12年間，在壁爐前通過廣播面向全國進行了300多次講話。每當有國家大事，他都用這種方式同群眾溝通情況、聯(lián)絡感情。 下發(fā)文件，書面動員。這種方法具有較高的嚴肅性，比直接動員更為靈活，涉及面可大可小，層次可高可低。 臨場動員，鼓舞士氣。這是在臨戰(zhàn)狀態(tài)下，人們特別需要的。比如皇帝親征，鼓舞士氣。 。,2.間接動員法： 公之于眾，讓群眾產(chǎn)

15、生自覺行動。發(fā)動人的最好辦法是讓他們了解工作計劃，使他們都成為實現(xiàn)計劃的力量之一。 參與進來，在干中動員。任何觀念和思想都是實踐中產(chǎn)生的，讓實踐本身來說服人是最有力的，所以使人參與也是一種動員。,領導用權的藝術化,樹立正確的權力觀 用權的藝術,二、樹立正確的權力觀,民本權力觀 代理權力觀 責任權力觀 積極權力觀,1.民本權力觀,樹立民本權力觀，是領導者能夠在職權面前保持清醒和冷靜的基礎。領導者手中的權力來自人民的授予，這在現(xiàn)代民主社會中是一個不爭的事實。正是這樣一種規(guī)定性，才使領導者不會把職權視為是自己的壟斷物。,2.代理權力觀,當今社會沒有可以成為永久的領導者，即權力不會為某人、某一家族永久

16、性地占有。領導者僅僅是作為一種代理者從事著一種崇高的實踐活動，只不過這種代理者對于整個社會和組織的有序發(fā)展來說，是至關重要的。代理權力觀可以使領導者把自己擺到一個正確的位置上。,3.責任權力觀,責任感是一個人能夠成為領導者的關鍵要素。因為并不是所有人都具有責任感的，那些致力于自身價值實現(xiàn)的人都是可以成為領導者的。只有那些敢于承擔責任的人，才能完成推動組織發(fā)展和社會發(fā)展的使命。從這個角度來說，擔當領導者的角色，實為一種責任感的驅(qū)使。因此，領導者應該把職權視為是責任的轉(zhuǎn)化物。責任權力觀可以使領導者正確履行自身職能。,4.積極權力觀,領導者是憑借自己的能力、素質(zhì)與職位合為一體的，即認同于領導者權威的

17、根源在于對其人格和能力的承認和贊賞。在領導者所擁有的職權之外，還有個人權力。只有個人權力和職位權力實現(xiàn)完美的結合，才能使領導者釋放出一種積極的力量。如果缺乏個人權力的支撐與彌補，領導者很可能會把職權視為是懲罰、報復、打擊和顯示自身優(yōu)越性的資本，這樣必然使領導者在行使權力時，不能產(chǎn)生一種積極力量。,獄官李離,如果你不愿意負責任，你就不能當領導。這是一個常識，也是一種人生態(tài)度。一個人有多重要，通常與他所負責任多少成正比。 春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦

18、事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。,正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。,用權的藝術,1.規(guī)范化用權 . 所謂規(guī)范化用權就是要遵守法定權限，不對上越權和向下侵權

19、?，F(xiàn)代領導活動一般采取分層領導的原則。在領導體制中，對于每一層級的權力限度和權力容量都有明確的規(guī)定。領導者一定不能違反體制的規(guī)定，把自己視為是穿透一切規(guī)定性的獨斷力量。領導者首先應該做到規(guī)范化用權。,2.謹慎性用權,所謂謹慎性用權就是指領導者不要輕易動用法定權力，但在必要時敢于果斷用權。法定權力一般是引發(fā)下屬畏懼的重要力量，但是領導活動卻不是依靠這種威懾力量得以進行的，因此，當一個領導者處理任何事情，都要依賴職權作為后盾時，他已經(jīng)瀕臨失敗的邊緣了。故有“職權是領導活動得以推行的底線”。如果命令、指令過多，反而會引發(fā)這一強制性領導的失效甚至無效。孫子兵法中就說：“數(shù)賞者，窘也；數(shù)罰者，困也”，揭

20、示的就是這個道理。但這并不是要領導者不動用法定權力，如果那樣領導者的職位以及有關職權的規(guī)定就失去了意義。在必要的危機關頭，領導者可以果斷用權以起到凝聚性領導所難以達到的效果。,3.實效化用權,所謂實效化用權就是要保持權力的誘導和控制功能，使下屬不能逾越和沖垮權力底線。也就是說要推動整個組織的有序發(fā)展，領導者就必須要保持職權的權威性，不能被偶然性的力量沖破了領導者的權力底線。唯有如此，才能保證領導者在用權時，使其引導、控制、指揮、 監(jiān)督和協(xié)調(diào)的功能得以充分發(fā)揮出來。正是領導活動的這一特點，才使領導者必須要注意實效化用權，防止權力失效。,4.體制外用權,作為體制外用權，就是指領導者要以個人影響權彌

21、補組織法定權之不足，依靠個人影響力使下級達到自覺服從的效果。依靠個人權力彌補職位權力的不足，可以收到事半功倍的效果。在大多數(shù)情況下，強制性領導不具有持之以恒的效力，因此，領導者必須依靠個人權力，通過體制外用權，展示凝聚性領導。,授權的藝術,英國為什么能夠在馬島海戰(zhàn)中取勝？,授權,授權是領導者通過與下屬和員工共享相關信息，并讓其控制影響員工工作績效的因素，來給員工和下屬提供更多自主權的過程。授權有助于增強下屬和員工的自我效能感。授權允許下屬和員工應付各種局面，當問題出現(xiàn)時，下屬和員工能進行控制。,授權的原因,授權是領導者普遍采用的一種領導藝術。領導學把通過授權進行領導稱之為“委托式領導”（或稱為

22、“授權式領導”）。這主要取決于以下三個因素： 領導活動多具有領導行為與領導目標的間接性特點。 當代組織活動具有多樣性和專業(yè)化的特點。 現(xiàn)代領導不是以領導者為原點的壟斷性活動,而是下屬與領導者融為一體的參與性活動。,授權的類型,剛性授權即對所授權力、責任、完成任務的要則、時間，均有明確規(guī)定與交代，被授權人必須嚴格遵守，不得有任何逾越。對一些重大事宜采用這種授權類型。 柔性授權即只指示一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。它宜用在事情復雜多變、領導對情況也不甚清楚、被授權人又精明強干的任務上。 。,授權的類型,惰性授權:即領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事務，交下屬處理，其中包括

23、領導者本人也不知道如何處理的事務。 模糊授權:它與柔性授權有些相似，只是給予被授的權力限度和權力容量比較模糊。,鸚鵡的故事,鸚鵡的這故事告訴們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后卻成不了優(yōu)秀的領導人。,授權的原則,因事?lián)袢?，視能授權?明確權責，適度授權。 授權留責，監(jiān)督控制。 防止反向授權。,因事?lián)袢耍暷苁跈?授權并沒有特定的法規(guī)和規(guī)章可以遵循，完全是憑借領導者對被授權人的認識和判斷而展開的一種領導藝術，要將權力授予何人，必須要有所選擇和權衡

24、。擇人的標準必須是他的能力與完成的任務相匹配。授權不是職務的晉升，是一種權力委托行為。領導者只有在對被授權人之能力、性格、身體條件及其影響力的綜合判斷的基礎上，使授權獲得令人滿意的效果。,明確權責，適度授權,所謂明確權責就是領導者必須要向被授權人講清所授予的權力大小和責任范圍，講清執(zhí)行該項任務要達到的具體目標。 所謂適度授權，就是要分層授權，只向自己的直接下屬授權，而不越級授權。它包括三個方面：授權不是將自己的領導權力全部授給某人，而是將有關事項適當分授予若干適合被授權的人；授權不能超出范圍授權，不屬于自己權力范圍內(nèi)的事，不能授權；授權一般是一事一授，有關任務完成了就及時收回權力。,授權留責，

25、監(jiān)督控制,領導者下授權力，但不下授責任。即可以充分發(fā)揮被授權人的積極性，行動的后果必須由領導者承擔，不能在下授權力的同時逃避責任，否則授權便喪失了應有的激勵功能。授權留責不意味著領導者處于一種被動的局面，領導者不能干涉被授權人的工作也不等于放任自流，領導者給予被授權人必要的監(jiān)督控制，以免使其偏離組織目標的方向，或出現(xiàn)權力的濫用。,防止反向授權,領導者在承擔責任的同時，也要防止下級什么事情都往領導者頭上推，以致領導者難以招架。反向授權已經(jīng)背離了授權藝術的主旨，是組織結構不健全、授權藝術失敗的必然結果。領導者必須嚴防成為反向授權的犧牲品。,領導權變的藝術化,所謂權變，就是通權達變，領導者在非常情況

26、下可以采取權宜之計。具體而言，權變原則指的是領導者要堅持一切從實際出發(fā)來權衡是非、利弊、得失，然后靈活采用相應的應變措施，因地制宜、因時制宜、因人制宜、因事制宜。,孫子變法上曾說：“將在軍，君命有所不受?！边@可以說是對權變原則的最早解釋。 作為現(xiàn)代領導者，善于通權達變?nèi)匀皇鞘种匾模绻I導者對人對事一味采取僵化的，教條的態(tài)度，凡事都機械的執(zhí)行指示、決定，面對特殊情況時不能做到具體問題具體分析，不能從實際出發(fā)，相機行事，就一定會發(fā)生失誤，更不可能不斷開創(chuàng)領導工作的新局面。 當然強調(diào)權變原則并不意味著領導者可以不受任何約束，為所欲為的任意行動，通權達變是有限制條件的，那就是領導者在領導工作中一

27、定要講究動機和效果的統(tǒng)一，不能毫無把握的標新立異，也不能無視客觀規(guī)律和實際效果的一味蠻干。,同時，領導者的權變行為必須要符合組織的整體利益，長遠利益，根本利益。如果領導者目無大局，自行其是，那就不符合權變原則的真正要求，而是背離了權變原則的本義。 從權變的角度看，世上沒有“放之四海而皆準”的領導方法，所以任何一個領導者，都需要根據(jù)變化的時間、地點、條件及對象的不同，采取不同的領導方法和領導手段。惟有如此，才能使領導藝術受到更好的效果。,善用領導藝術忌耍權術,玩弄權術必自毀。 領導藝術與權術二者有著本質(zhì)的區(qū)別：例如用人上的揚長避短，為事業(yè)外舉不避仇多，內(nèi)舉不避親，這無疑是一種領導藝術。而嫉賢妒能

28、，排斥異己，無疑就是一種心術不正的權術。戰(zhàn)勝權術干擾，凈化領導環(huán)境，提高領導效能，具有十分重要的現(xiàn)實意義。,權為民用,用權為民還是為己是領導藝術與領導權術的分水嶺 有無高尚的道德情操是領導藝術的外在形象 . 維護社會公德，遵守道德規(guī)范 掌握戰(zhàn)勝權術的藝術，反對隨波逐流 ,小結,第三節(jié)領導者選人用人的藝術,選人用人是領導者的基本職能，是實現(xiàn)領導決策的根本組織保證。能否正確選人用人，是衡量領導者領導水平高低的重要標志，關系到事業(yè)成敗的關鍵。領導者要做到選人用人必須具備良好的思想品質(zhì)，運用科學的方法堅持正確的標準和方針。,選人用人的藝術,一、領導者用人的藝術 二、領導選人用人的標準和方針 三、領導選

29、人用人的基本原則 四、選人用人的方法和途徑 五、 新時期領導者用人標準,領導者用人的藝術,領導者的求才之心 領導者的識才之明 領導者用才之德 領導者要有容才之量,領導者的求才之心,領導者的識才之明,領導則要廣納賢才，知人善任，必須獨具慧眼，識別人才。這就要求領導者不僅要有求才之心更具有識才之明。具體表現(xiàn)在以下四個方面： 領導者善于全面識才 領導者要善于在發(fā)展中識才 領導者要善于辨證的識才 領導者要善于客觀識才,中國傳統(tǒng)的用人之術,(一)賢主勞于求賢，而逸于治事。 1論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細暇?！坝懈呤乐?，必有遺俗之累”。 2毋以日月為功，實試賢能為上。 (1)遠使之而觀其忠。 (

30、2)近用之而觀其敬。 (3)繁使之而觀其能。 (4)猝問之而觀其智。 (5)急期之而觀其信。,中國傳統(tǒng)的用人之術,3.將能而君不御。 4善用人者不恃人。 (二)治平尚德行，有事賞功能。 (三)智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。 1.著眼長處。 2.短中取長。 3.避短用長。,領導者用才之德,愛才用人體現(xiàn)著領導者與被領導者之間的雙向互動關系，在雙向選擇過程中，領導者要想用人才，凝聚人才，不僅需要征求人才，更重要的是廣聚人才。 領導者要確立正確的愛才意識 領導者要培養(yǎng)強烈的愛才情感 領導者“護才之舉”,量才使用，用人所長。,清代詩人顧嗣協(xié)在雜興詩寫到： 駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能

31、載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才貴適用，幸勿多苛求。,領導者要有容才之量,領導者要“容人之過” 領導者要“容人之短” 領導者要“容人之強” 領導者要“容人之異”,領導選人用人的標準和方針,用人最重要的是掌握正確的方針和標準。在新的歷史條件下，領導者必須正確理解、堅決貫徹執(zhí)行黨的干部政策，并在這個基本方針的要求下，按照德才兼?zhèn)錁藴蔬x拔人才。 堅持德才兼?zhèn)涞臉藴?堅持“革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化”的本方針 堅持實事求是，切乎求全責備,堅持德才兼?zhèn)涞臉藴?所謂德才兼?zhèn)洌侵敢粋€人既品德好又有才能。是選人用人堅持的根本標準。 德、才是具體的和歷史的統(tǒng)一 堅持德才兼?zhèn)湔_處理德和才的關

32、系 堅持德才兼?zhèn)涞倪x人用人標準是事業(yè)成功的關鍵,堅持“革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化”的基本方針,干部隊伍建設實現(xiàn)革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化的要求。這是德才兼?zhèn)淙瞬艠藴试谛率兰o的發(fā)展實現(xiàn)干部隊伍的一個帶根本性、長期性的問題，直接關系到黨和國家的前途和命運。 干部“四化”的基本要求 按“四化”標準選拔干部原則 不搞論資排輩，大膽選拔新秀,選拔干部原則,革命化是干部四化前提 堅持新老干部合作和交替的原則 堅持實現(xiàn)干部隊伍的知識化、專業(yè)化,堅持實事求是，切忌求全責備,堅持實事求是，正確識別人才 堅持唯物辯證法，切忌求全責備 破除舊的偏見，樹立新的選人觀念,領導選人用人的基本原則,選拔人才的目的在

33、于使用人才，用人是領導工作的核心問題。要正確合理用人，充分發(fā)揮人的聰明才智，領導者必須掌握用人的基本原則。 就事論人，因事用人 知人善任，量才使用 信任授權，放手使用 嚴格要求，賞罰分明 提攜新人，用當其時 人才互補，整體最佳 培養(yǎng)教育，用教并重,就事論人，因事用人,按照事業(yè)的需要評定人才，根據(jù)事業(yè)的需要使用人才。國家、組織的機構是根據(jù)社會發(fā)展需要而設立的，機構中的人員也是為了完成起擔負的使命而使用的。人們協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能使國家高效率地運轉(zhuǎn)。有效地克服用人上的主觀隨意性，使所有的人才有較大的可靠性。領導者要做到就事論人、因事用人，首先要樹立以事業(yè)為本、人才是關鍵的理念。使用人才關系到事業(yè)的成敗，

34、現(xiàn)代領導者要具有強烈的事業(yè)心和高度的責任感，把革命放在第一位，始終以革命事業(yè)為重，以事業(yè)所需，以人才為重點。,知人善任，量才使用,人才是在一定的環(huán)境中形成的，人只能在某一方面和領域表現(xiàn)出超群的才能，不可能成為通才,如大學的校長職務、企業(yè)總裁、高超的醫(yī)生，醫(yī)院的院長每個人才有不同的專長和部署。領導者在使用人才時要做到揚長避短，人盡其才，才盡其用，量才使用。 首先，領導者要克服忌賢妒能的思想。 其次，領導者要充分認識人之所長。 最后，領導者還要充分認識人之所短。,信任授權，放手使用,領導干部特別是知識分子，大多數(shù)有較強的適應性和知識能力，有榮譽感，有通過自己的努力來完成某項工作的愿望。要充分信任他

35、們，放手讓他們在職權范圍內(nèi)獨立的處理問題，使其有職有權，這是一項用人領導藝術。會產(chǎn)生一種向心力、親和力和凝聚力。 這樣，領導才能使所有人充分發(fā)揮其積極性和聰明才智，卓有成效的工作。,嚴格要求，賞罰分明,使用人才，不僅要充分信任，大膽授權，而且要嚴格要求，賞罰分明。賞罰分明有利于提高他們工作的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。獎勤罰懶，發(fā)揚正氣，抵制歪風，做到是非分明，功過分明，有利于培養(yǎng)人才和調(diào)動他們的積極性；要求不嚴格，只能挫傷優(yōu)秀人才的積極性，不利于人才的成長。領導者要做到對下級嚴格要求，賞罰分明，首先，必須在工作上有部署、有檢查。其次，公平不可不提，法不可不均。公平合理會使人心悅誠服。領導者要用科

36、學的態(tài)度評價下級的工作。再次，獎賞要及時，懲罰要掌握適當時機。懲罰要考慮其后果，有問題時查明后需要及時處理，不會造成更大的危害，有些問題不要急于處理。,提攜新人，用當其時,用當其時有兩層意思：一是培養(yǎng)領導人才的最佳時期，二是起用領導人才的恰當時機。所謂最佳時期目前人才學界有兩種解釋。可以從人才的基本成熟期算起，加上他的整個最佳年齡，既為他的一生中最佳時期。人才的最佳時期，可以從他的基本成熟期算起，直到他的峰值年齡為止。 領導人的基本成熟期為30歲左右，最佳年齡區(qū)為3555歲之間.所謂起用人才的恰當時機應當符合兩個條件: 其一，能夠充分地利用他的最佳時期，使其在精力最充沛，才華最橫溢的時候，為黨

37、和人民做出盡可能多的貢獻。 其二，對其健康成長最為有利，能夠產(chǎn)生最大激勵作用時，促其盡快成長。只有在這時及時地將人才選拔到重要的崗位上來，才算捕捉到了用人的恰當時機，用當其時?？蓪︻I導人產(chǎn)生極大的激勵，最大限度地激發(fā)他的積極性、主動性、創(chuàng)造性。,人才互補，整體最佳,人才個體有一種專長，很難達到全程全能，不足之處，就應該通過人才群體來互相補充，從而組成一個較佳的人才結構，更好地發(fā)揮整體效應。人才互補，整體最佳是用人原則 。 人才互補的內(nèi)容因工作的性質(zhì)和目標不同而有所區(qū)別，它既包括年齡體力的互補，也包括知識技能的互補、工作條件的互補。較大的單位，應該由老干部運籌帷幄；有年富力強的中青年干部奮勇拼搏；有專業(yè)的人才從事新產(chǎn)品、新工藝的開拓發(fā)展；又有專門人才從事經(jīng)驗總結和科技成果的推廣普及；又有后勤管理人才的后勤保障。這樣的人才組合，就能確?？傮w目標的實現(xiàn)。,培養(yǎng)教育，用教并重,正確地選拔人才，合理地使用人才，是為了充分地利用現(xiàn)有的人才資源，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。具有遠見卓識的領導者，不僅要善于選拔和使用人才，還需要用教并重，重視對人才的培養(yǎng)教育。培養(yǎng)教育是用人的重要方面，也是愛護干部的具體體現(xiàn)。對于人才的培養(yǎng)教育要根據(jù)需要和可能，通過多種渠道、多種形式進行。最有效的教育是工作。領導者要指導和幫助人才不斷地總結，認真吸取別人的長處。為人才的成長創(chuàng)造工作環(huán)境和有利條件，其中包括人才到