中通公司HR管理設計方案.ppt

1、管理研究與咨詢網(wǎng)絡,中通建設股份有限公司 人力資源管理設計方案匯報,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,提交成果,1.中通建設股份有限公司本部崗位說明書 2.中通建設股份有限公司本部崗位評價報告 3.中通建設股份有限公司績效考核管理辦法 4.中通建設股份有限公司薪酬設計方案 5.中通建設股份有限公司總經理績效考核與激勵辦法 6.中通建設股份有限公司招聘管理辦法 7.中通建設股份有限公司培訓管理辦法 8.中通建設股份有限公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法,傳統(tǒng)人事部門不受重視的自身原因,傳統(tǒng)國有企業(yè)下人事管

2、理的大一統(tǒng)體制 傳統(tǒng)人事人員不熟悉企業(yè)業(yè)務，不能與業(yè)務部門的負責人進行業(yè)務方面溝通 傳統(tǒng)人事人員不熟悉企業(yè)戰(zhàn)略，不能就企業(yè)戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行提供人力資源建議與支持 傳統(tǒng)人事人員對與人力資源有關的專業(yè)知識（如認知心理學、工業(yè)心理學、組織行為學、人力資源管理等）了解有限，不能及時發(fā)現(xiàn)并有效解決人力資源方面的問題，影響公司的競爭力和發(fā)展后勁,吸引優(yōu)秀人才留住優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才,吸引、留住和發(fā)展優(yōu)秀人才是中通發(fā)展之根本,招聘管理辦法,培訓需求 培訓管理辦法,薪酬體系 以及其他的激勵措施,組織結構設計 崗位說明書 崗位評價,招聘,激勵,崗位分析,培訓,考核,有效的考核 公平/公正/公開 考核管理辦法

3、考核指標,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,公司,個 人,個 人,個 人,個人推動公司 公司帶動個人 共同發(fā)展,導讀,工作概述 具體工作 崗位說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,崗位說明書是人力資源管理體系的基礎,崗位說明書,崗位評價,薪酬設計方案,組織結構設計,考核管理辦法 暨考核指標,招聘管理,培訓管理辦法,職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法,系統(tǒng)的工作分析，是獲取崗位說明書的必經途徑,用人部門提供新增職位或職位變更資料,人力資源部制作標準化崗位說明書,各部門根據(jù)崗位說明書指導員工開展工作,根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的崗位說明書,工作分析的內

4、容： 1.明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應具備的條件、資格 2.陳述與規(guī)范每一項工作的執(zhí)行細節(jié) 3.每一項工作應該具有完整性與正確性的目的,做何事,如何做,所需技術 與經驗,為何做,說 明,崗 位,工作分析的目的,明確工作崗位的責任、權力、義務之間的關系 使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作 使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性 確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內容； 確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派； 為制定考核程序及方法提供依據(jù) 為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù) 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù),說 明,崗 位,通過工作分析，編制崗位說明書,任

5、職資格說明,崗位名稱 所在部門 直接上級 直接下級 所轄人員 崗位定員 工資等級 薪酬類型,使用工具設備 工作環(huán)境 工作時間特征 所需記錄文檔 備注,工作本職 工作職責 時間分配 工作頻次,教育水平 專業(yè) 培訓經歷 經驗 知識 技能技巧,下面兩頁以人力資源部長職位為例具體說明崗位說明書的結構,權力 協(xié)作關系,工作描述,基本資料,其他,說 明,崗 位,范例（上）,說 明,崗 位,范例（下）,說 明,崗 位,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,崗位評價,衡量崗位間的相對價值 確定公平合理客觀的薪資結構

6、崗位評價方法： 職位排序法 職位分類法 因素比較法 要素計點法,適合定性的或較小的組織,適合定量的客觀的評價,評 價,崗 位,崗位評價工作過程,組建專家組,培訓,專家組打分,專家信息反饋,組 織 結 構,崗 位 說 明 書,編制崗位說明書,培訓，設計權重 責任：知識技能：努力程度：工作環(huán)境= 400:300:200:100,經過和張總、趙總、許部長反復討論 確定專家組成員： 許楚國、朱悅、田俊生、楊彥存、王海玉,評 價,崗 位,崗位評價結果,評 價,崗 位,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,中通建

7、設建立考核體系要解決幾個重要問題,獲取對系統(tǒng)的支持,選擇適當?shù)脑u價工具,選擇評定者,應用考核結果,保證評估公平,獲取高層管理者的支持 獲取直線經理的支持 尋求員工的投入,注重實用性 成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例 根據(jù)工作性質的不同采取不同的考核方式,決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重 根據(jù)不同考核對象的工作性質確定不同的考核頻率,考核結果沒有應用等于沒有考核 將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面,對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性,整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全考核制度，完善各層次人員的考核

8、,合理授權，推動考核制度建立,制定具體制度，組織考核的執(zhí)行,直接上級,高層領導,人力資源部,積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作,設定目標,執(zhí)行考核,普通員工,認真對待和執(zhí)行考核,有效反饋,人事決策,改進建議,制 度,考 核,考核,考核范圍： 本部高層（副總、財務總監(jiān)）、中層、一般人員。 總經理考核由董事會進行，分公司總經理考核依據(jù)相關規(guī)定。,考核目的： 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。 通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升股份公司整體績效。,考核原則： 以提高員工績效為導向。 定性與定量考核相結合。 多角度考核。 公平、公正、公開。

9、,考核用途： 薪酬分配、職務晉升、崗位調動、員工培訓,考核組 織管理,薪酬考核 委員會,人,力,資,源,部,制 度,考 核,考核周期與考核主體,考核周期,制 度,考 核,考核維度說明,工作業(yè)績維度 工作能力維度 工作態(tài)度維度,任務績效,周邊績效,績效,能力,任務績效,周邊績效,一般員工,能力,能力,態(tài)度,周邊績效,任務績效,任務績效,高層管理人員,中層管理人員,制 度,考 核,考核結果的確定,上級考核分數(shù),=,考核結果,+,權重,同級考核分數(shù),+,權重,下級考核分數(shù),權重,能力指標,+,權重,態(tài)度指標,+,權重,業(yè)績指標,權重,考核結果必要時實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,高管人員考核匯

10、總表,80%,10%,5%,5%,高管 人員,中層管理人員考核匯總表,年度 考核,月度 考核,一般人員考核匯總表,年度 考核,月度 考核,業(yè)績考核,是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識 對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 是否主動承擔一些額外任務 是否經常提出新的思路和合理化建議,任務績效,周邊績效,從本職任務完成結果角度評價,從對相關部門服務的結果角度評價,考核因素定義表,綜合評定等級定義,制 度,考 核,考核反饋結果的重要性,反饋,績效 態(tài)度 能力,加薪,獎勵,升職,降薪,懲罰,降職,沒有反饋的考核相當于半途而廢。如果考核永遠是考核者的暗箱操作,考核將因為失去員工的參與和信任而失去評價和

11、激勵的作用,考核,考核最主要的目的是幫助員工個人和組織改進績效，而能否及時而妥善的對考核結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效,制 度,考 核,考核反饋的技巧,強調具體行為,指向可控行為,對事不對人,指向具體目標,明確指出錯在何處，好在哪里,在反饋的時候應當指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反饋不好的考核結果時,反饋針對工作本身，而不要因為員工不恰當?shù)男袨橹肛熕救?反饋要樹立榜樣，批評后進，避免平均主義,制 度,考 核,考核的作用之一、考核結果作為確定員工績效工資的依據(jù),季度考核結果,月收入,=,收入,+,年底獎金,固定工資,+,績效工資,年度考核結果,主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上,季

12、度考核結果,季度考核結果,月度考核結果,制 度,考 核,考核的作用之二、考核的結果作為人事變動的重要依據(jù),包括諸如領導能力、 智力、態(tài)度等特有品質,基于業(yè)績考核得分， 強調結果/成就,高,表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展,中,低,業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持,失敗者 淘汰出局,表現(xiàn)一般者 保留原位,低,中,高,中堅力量: 進入下一個發(fā)展機會,中堅力量:計劃提拔，并特殊指導,超級明星: 多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,制 度,考 核,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬體系設立的原則是以崗

13、位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃,員工績效,職務技能高低,工作環(huán)境,企業(yè)價值觀,工齡企業(yè)齡,企業(yè)負擔能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動力市場,崗位評價,外在因素,內在因素,薪酬的實質是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩部分內容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。,薪酬由不同部分構成，真正發(fā)揮其保健和激勵職能,公司總經理、副總 經理、財務總監(jiān)、 董秘適用年薪制,年 薪 制 收 入 = 固定工資 + 獎勵年薪 + 附加工資,公司市場開發(fā)人員 實行提成工資制,公司本部一般人員 實行結構工

14、資制制,提成工資制收入 = 固定工資 + 銷售提成 +年底獎金+ 附加工資,結構工資制收入 = 固定工資 + 績效工資 + 年底獎金 +附加工資,薪酬結構的設計思路是當期與長期結合、穩(wěn)定與浮動結合、崗位與技能結合，采取系統(tǒng)化的工資結構,月收入,=,收入,+,年底獎金,固定工資,+,績效工資,基本工資,+,崗位工資,其他,補貼,+,保險,80%,20%,加大當期收入，及時對員工的貢獻做出獎勵,引進績效工資，加大考核力度，績效工資與考核結果掛鉤,以崗位為基礎，考慮員工技能因素,+,總經理獎金,+,其中，以崗位評價為依據(jù)的崗位工資是整個工資結構的基礎,績效工資的計算基數(shù),加班費的計算基數(shù),年底獎金的

15、計算基數(shù),事病假的計算基數(shù),外派受訓人員工資的計算基數(shù),年底獎金是實現(xiàn)薪酬激勵的重要組成部分，發(fā)放時考慮中通建設整體效益、部門績效和個人表現(xiàn),確定中通建設獎金總額,核定各部門的年終獎金總額,各部門完成工作目標的情況年度考核,根據(jù)中通建設整體效益確定,年度個人績效考核,各部門獎金總額,個人獎金,個人獎金,個人獎金,核定個人獎金,個人工資總額個人考核結果,個人工資總額個人考核結果,部門獎金總額,=,針對特殊情況，設立工資特區(qū)：目的、原則,目的,原則,設立工資特區(qū)，使工資政策重點向對企業(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關鍵人才的吸

16、引力，增強公司在人才市場上的競爭力。,談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定； 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對進工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探； 限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。,整個薪酬體系中，設置不同晉升通道，鼓勵各類人員專精所長，在自己專業(yè)領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位,管理職系,技術 職系,財會職系,行政事務職系,職級,工勤職系,銷售/營銷職系,步驟一： 將所有沒有管理職務（經理/副經理，主任/副主任,分公司經理等）的人員按照工作性質分成5個職系：工程技術職系，財會職系，銷售/營

17、銷職系，行政事務職系，工勤職系； 步驟二： 根據(jù)每個職系內員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發(fā)部對員工的聘任職稱?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內部有3個職稱等級； 步驟三： 將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍； 步驟四： 根據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對應到初級職稱的每一個檔次，例如：150分180分的某個工程技術崗位對應到工程技術職系初級職稱等級一檔； 步驟五： 根據(jù)員工聘任職稱將每個員工對應到相應的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在150分180

18、分的技術崗位任職的員工對應到中級職稱等級一檔； 步驟六： 未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應到相應的職稱等級中去，若調整后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。,鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位,注：管理人員與工勤職系僅參與步驟四、五、六，且不涉及步驟六中有關職稱等級的部分。,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,招聘的目的,招聘的

19、最主要最核心目的是為公司現(xiàn)有職位空缺尋找合適的員工 員工適合崗位的內涵：能夠理解自己所從事的工作并且理解自己的工作與整個企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、業(yè)務目標是怎樣配合的；能夠能夠通過創(chuàng)新來改善產品和服務的質量；能夠跟得上專業(yè)技術進步的步伐 發(fā)布招聘廣告、聯(lián)系招募渠道、收集個人信息、各種形式的甄選等本身不能成為衡量招聘工作績效的因素，它們只是為招到合適員工這一目的服務的過程和手段。在現(xiàn)實工作中有許多企業(yè)犯了本末倒置的毛?。ㄍㄟ^招聘廣告進行企業(yè)形象宣傳的情況例外） 衡量招聘工作績效的指標應是：招到合適員工與需要員工的比、招聘到崗的時間與用人需要的時間的匹配、人均招聘費用的絕對值及其變化,根據(jù)工作分析結果，結

20、合公司目前人力需求開展招聘工作,原則,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,招聘需求,現(xiàn)有職位的空缺 業(yè)務擴大的需要 公司對組織機構有所調整的需要 調整不合格的員工隊伍 為確保公司發(fā)展所需的人才儲備 急需的外來資深人士 突發(fā)的人員需求,招聘形式,內部招聘（競聘） 外部招聘（廣告社會公開招聘、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）,制 度,招 聘,一般人員招聘流程圖,人力凈需求,工作分析,招聘計劃,計劃審批,發(fā)布招聘信息,應聘者申請,預 審、發(fā)布面試通知,初試,復試,資料核實、體 檢,到崗,試用,正式錄用,招聘工作評估,計 劃,招 募,選 拔,錄 用,評 估,制 度,招 聘,中層干部在條件許

21、可時實行競聘制度,傳統(tǒng)聘任模式,競聘模式,靠少數(shù)人去選 在少數(shù)人中選 論資排輩 一任定終生,優(yōu) 點,不 足,充分挖掘企業(yè)人才 提高員工積極性 公平 公正 公開 切合企業(yè)實際人才和崗位需求,管理才能等素質無法量化評估 聘任人員質量與應聘人數(shù)關系大 未能當選的應聘人員情緒會受很大影響,制 度,招 聘,中層競聘工作流程,發(fā)布工作公告,競聘流程,執(zhí)行者,具體事項,個人申請,申請人資格審查,業(yè)務理論及能力測試,競聘演講答辯,組織考察,擇優(yōu)聘用,就任上崗,人力資源部,競聘人,人力資源部,評審委員會,被聘人員,按工作說明撰寫，同時界定競聘人基本資格， 確保每位員工均能了解空缺,主要是自薦的方式，填寫競聘崗位

22、報名表,審查內容：基本資格是否滿足；與業(yè)績考核掛 鉤，考核不合格者取消競聘資格,測試內容總體分為專業(yè)能力和管理能力兩方面 ；委員會根據(jù)不同崗位做相應調整,演講和答辯在完全公開的環(huán)境下進行，任何員 工均可列席,評審委員會,對競聘者的實際表現(xiàn)予以實地考察、核實,廣泛 征求其周圍群眾意見,結合評審委員會評分和考察結果兩方面因素確 定聘任人選,人力資源部提前一周公布聘任結果后與被聘任 人簽訂聘任合同,制 度,招 聘,高級人才、特殊人才的招聘,為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)， 對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式,特殊的招聘渠道,特殊的面試形式,特殊的薪酬制度,人才中介、國外信息搜集渠道

23、、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等,面試小組成員：人力資源部部長、總經理和資深專業(yè)人士 人力資源部的作用：搜集、傳遞高級人才相關信息和初步篩選的作用,談判工資制、靈活的雇傭合同。如不經過試用期直接到崗、 薪酬與業(yè)績掛鉤等,制 度,招 聘,第一章 總 則2 第二章 招聘組織管理 3 第三章 招聘計劃 5 第四章 人員招募 6 第五章 人員選拔 9 第六章 人員錄用11 第七章 人才特區(qū)12 第八章 招聘工作評估13 第九章 附 則 14 附件一：招聘流程 15 附件二：臨時招聘申請表 16 附件三：競聘管理辦法 17 附件四：內部招聘公告 20 附件五：應聘申請書 22 附件六：應

24、聘人員測評表 23,中通建設股份有限公司招聘管理辦法,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,現(xiàn)代企業(yè)培訓的重要作用培訓制度必要性,有利于員工的知識更新,減少內部管理成本，提高管理效率,提高企業(yè)競爭力,穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結合,年代,企業(yè)所有者,經營者、員工,培訓有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本,人類科學知識正以每三年一倍的速度增長,競爭重點,年代,70,80,90,00,成本,質量,滿足客戶 需求,戰(zhàn)略人才,培訓是獲取人員優(yōu)勢的重要

25、手段，是形成核心競爭力的重要渠道,企業(yè)是否有針對性的培訓已經成為吸引和留住人才的最重要因素之一,個人驅動,組織驅動,委托代理關系,制 度,培 訓,員工培訓形式,員工自我培訓,外派培訓,部門內部培訓,轉崗培訓,繼續(xù)教育培訓,崗位技能培訓,新員工培訓,員工,新員工了解公司,各部門工作需要,提高員工內在動力,員工內部調換,部門臨時需要,對外學習,個人發(fā)展,內部培訓,制 度,培 訓,完整的培訓體系應該包括的主要內容,員工知識培訓,不斷實施本專業(yè)和相關專業(yè)新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識,員工技能培訓,不斷實施崗位所需技能的培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技

26、能,員工價值觀培訓,不斷實施企業(yè)文化、心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現(xiàn)的需求,制 度,培 訓,培訓后評估工作,找出不足，以期改進 發(fā)現(xiàn)新的培訓需求 檢查培訓的費用效益 客觀評價培訓者的工作 為管理者決策提供信息,內容,培訓需要的評估,培訓效果的評估,培訓效率的評估,培訓人員的評估,受訓者是否喜歡這次培訓 是否達到了受訓者預期的目標 受訓人員的知識和技能與受訓前相比是否有提高 受訓者是否應用到了培訓技能，工作績效是否得到提高 培訓對組織的績效產生怎樣的影響 培訓者的水平和態(tài)度,目的,原則,方向性原則 相符性原則 實用性原則 連續(xù)性原則 客觀

27、性原則 可靠性原則,制 度,培 訓,培訓后評估的方法,人力資源部負責組織培訓結束后的培訓效果評估，培訓效果包括認知 成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資收益率等。,培訓效果評估的方法包括 (1)比較法 (2)集體評議法 (3)個案分析法 (4)問卷調查法 等多種形式,包括橫向比較和縱向比較,集體議論評議、集體表決,通過設計結構化的問卷來調查評價,分析評估對象的典型事例和行為來評價培訓成果,制 度,培 訓,培訓流程,制 度,培 訓,中通建設股份有限公司培訓管理辦法,制 度,培 訓,導讀,工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃,員工職業(yè)生涯規(guī)劃,主體： 公司和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解公司需要什么樣的人才，公司了解并幫助員工設計職業(yè)生涯計劃； 公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機會； 公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和政策支持。,目的： 充分、合理、有效地利用公司內部的人力資源，實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發(fā)與管理進行深化與發(fā)展，最大限度地發(fā)展本公司的人才；規(guī)劃公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展，促進員工與組織