IPD-學(xué)習(xí)版.pptx

1、IPD,設(shè)立企業(yè)研究院利在于,1.既滿足企業(yè)現(xiàn)階段對技術(shù)的需求，又能推動企業(yè)未來技術(shù)進(jìn)步，提高核心競爭力; 2.吸收、儲備和培養(yǎng)適合企業(yè)未來發(fā)展的大量高端人才; 3.通過企業(yè)研究院的建立，吸引外界眼球.提升企業(yè)形象。,IPD的關(guān)鍵要素,跨部門的團(tuán)隊 結(jié)構(gòu)化的流程 一流的子流程（如：項目計劃與 監(jiān)控、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等） 基于平衡記分卡的考核體系 IT支持 等,核心思想,一、產(chǎn)品開發(fā)是投資行為 二、基于市場的創(chuàng)新 三、基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略 四、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離 五、跨部門協(xié)同 六、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程 七、產(chǎn)品線與資源線并重 八、職業(yè)化的人力梯隊建設(shè)

2、,高科技企業(yè)快速發(fā)展過程中的產(chǎn)品開發(fā)普遍面臨下列幾個嚴(yán)重問題,1.新產(chǎn)品推出時間越來越長，上市時間總是一推再推。新產(chǎn)品開發(fā)投入的技術(shù)人員比 以前多了，但研發(fā)效率并沒有提高，投入的增加并不能使新產(chǎn)品開發(fā)按計劃完成。 2.成功的新產(chǎn)品很少。新產(chǎn)品開發(fā)了不少，產(chǎn)品品種比以前增加了，但成功的很少，能夠支撐企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長的明星級產(chǎn)品就更罕見。 3.夭折的產(chǎn)品很多，研發(fā)浪費嚴(yán)重。企業(yè)研發(fā)投資增加了不少，研發(fā)隊伍也擴(kuò)大了不少，任何時候都有很多開發(fā)項目在進(jìn)行，其中相當(dāng)多的項目根本沒有上市的機(jī)會，要么無限期延遲，要么中途被取消，造成嚴(yán)重的浪費。 4.產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，產(chǎn)品上市后問題百出，研發(fā)隊伍常常扮演救火

3、隊的角色，正常研發(fā)工作受到干擾，研發(fā)進(jìn)度無法保證，研發(fā)效率低下。,原因,1.缺乏產(chǎn)品策劃 2.缺乏技術(shù)評審 3.缺乏固定流程和共享知識庫,怎樣解決,1.建立以產(chǎn)品平臺為重心的規(guī)劃過程，將關(guān)注的重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品平臺上來，強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品平臺的規(guī)劃和建設(shè)，在產(chǎn)品平臺基礎(chǔ)上發(fā)展產(chǎn)品，提高產(chǎn)品開發(fā)效率，縮短產(chǎn)品上市時間。 2.建立產(chǎn)品決策評審制度，分階段對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行評審，強(qiáng)調(diào)前期的產(chǎn)品策劃和市場分析工作，明確前期業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容和責(zé)任主體:建立產(chǎn)品決策評審團(tuán)隊，承擔(dān)業(yè)務(wù)決策的任務(wù)，在各個階段結(jié)束時決定產(chǎn)品開發(fā)是否繼續(xù)，決定產(chǎn)品開發(fā)資源投入和分配，決定產(chǎn)品的優(yōu)先排序等。通過產(chǎn)品決策評審確定公司重點扶植的項日，充

4、分評估產(chǎn)品的市場機(jī)會和風(fēng)險，盡早淘汰風(fēng)險高、機(jī)會小的項日，提高新產(chǎn)品成功率。 3.建立技術(shù)評審制度，確定產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審點及評審要素，建立技術(shù)評審組織;通過技術(shù)評審提高技術(shù)運用合理性，回避技術(shù)風(fēng)險，提高產(chǎn)品質(zhì)量。 4.建立產(chǎn)品開發(fā)項日組織模式，明確職能部門對各個項日的任務(wù)，明確項日小組各個角色的任務(wù)，給予項目負(fù)責(zé)人充分的授權(quán)。 5.建立配套的績效管理制度，通過績效管理引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)注產(chǎn)品的成功而不僅僅是功能的完善，關(guān)注平臺建設(shè)而不僅僅是單個產(chǎn)品的開發(fā)，提高協(xié)作精神，提高知識共享程度。,定位集團(tuán)型公司研發(fā)管理部部門職責(zé),明確集團(tuán)研發(fā)管理部的定位,定位集團(tuán)型公司研發(fā)管理部部門職責(zé),1.

5、公司未來3-5年產(chǎn)品戰(zhàn)略如何?未來3-5年研發(fā)投入是多少? 2.未來一年公司要研發(fā)哪些產(chǎn)品，研發(fā)投入是多少? 3.各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略如何?是否和公司的戰(zhàn)略相吻合? 4.某個重大產(chǎn)品研發(fā)投資有沒有必要?特別是要進(jìn)入新的投資領(lǐng)域有沒有必要? 5.跨事業(yè)部的集團(tuán)公司重大技術(shù)平臺如何組建，開發(fā)平臺投資多少?是否有前景? 6.各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)方面實際績效(進(jìn)度、財務(wù)等)如何? 7.公司標(biāo)準(zhǔn)和專利(知識產(chǎn)權(quán))戰(zhàn)略如何?是如何規(guī)劃的? 8.集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)希望研發(fā)管理部對集團(tuán)公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行預(yù)研.如產(chǎn)品預(yù)研和技術(shù)預(yù)研。,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策點,定位集團(tuán)型公司研發(fā)管理部部門職責(zé),1.事業(yè)部3-，年的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和

6、未來3-5年研發(fā)投入希望得到集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。 2.事業(yè)部未來一年產(chǎn)品研發(fā)計劃和研發(fā)投入希望得到集團(tuán)公司的批準(zhǔn). 3.事業(yè)部重大的產(chǎn)品投資(一般以投資額來定義)希望得到集團(tuán)公司的批準(zhǔn)。 4.對外技術(shù)合作、對外交流(如標(biāo)準(zhǔn)、專利等)希望集團(tuán)公司出面簽署協(xié)議或者以集團(tuán)公司的名義進(jìn)行交流。 5.跨事業(yè)部技術(shù)接口的協(xié)調(diào)希望集團(tuán)研發(fā)管理部公司出而. 6.在研發(fā)管理體系上，希望集團(tuán)研發(fā)管理部能提供指導(dǎo)和培訓(xùn).,各事業(yè)部又需要集團(tuán)公司研發(fā)管理部提供,定位集團(tuán)型公司研發(fā)管理部部門職責(zé),1.組織集團(tuán)公司研發(fā)規(guī)劃及年度計劃，規(guī)劃信息源于各事業(yè)部及公司的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想 2.組織集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)和專利規(guī)劃，組織公司的標(biāo)準(zhǔn)及專

7、利實施，代表公司參與標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會或者標(biāo)準(zhǔn)組織 3.組織集團(tuán)公司重大戰(zhàn)略研發(fā)項目(包括事業(yè)部及集團(tuán)公司級)預(yù)研，包括產(chǎn)品預(yù)研和技術(shù)預(yù)研(集團(tuán)公司級平臺項目) 4.對集團(tuán)公司級別的項目進(jìn)行階段決策評審，對項目進(jìn)行階段性投資管理 5.代表集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對事業(yè)部研發(fā)規(guī)劃和年度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控 6.對重大外部合作項目進(jìn)行管理，包括合作協(xié)議簽署與階段性評審 7.對事業(yè)部研發(fā)績效進(jìn)行考核，包括規(guī)劃實施、項目進(jìn)度、研發(fā)投入與收益、研發(fā)管理成熟度提升等 8.集團(tuán)公司層而研發(fā)管理體系的優(yōu)化與推行,研發(fā)管理部的職責(zé),定位集團(tuán)型公司研發(fā)管理部部門職責(zé),研發(fā)管理部總監(jiān) 規(guī)劃專員 技術(shù)管理專員 知識產(chǎn)權(quán)管理專員 項目管理專

8、員 流程管理專員,研發(fā)管理部的關(guān)鍵崗位,定位集團(tuán)型公司研發(fā)管理部部門職責(zé),研發(fā)部的職責(zé)清楚了。也識別出了關(guān)鍵崗位，但它只能告訴研發(fā)部要做什么，由什么人來做，沒有告訴按照什么方法來做，這就需要設(shè)計一些管理制度或者流程，明確集團(tuán)研發(fā)部和事業(yè)部怎么進(jìn)行接口，為此還需要進(jìn)一步設(shè)計管理制度，才能真正理清研發(fā)管理部門職責(zé)！,IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題,1、新產(chǎn)品上市后，不適合市場的禱求，或者與競爭對手相比沒有競爭力 2、產(chǎn)品投入市場時間(TTM)過長 3、投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費嚴(yán)重 4、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)且時好時壞，沒有保證 5、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊士氣不高,技術(shù)戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略層面 戰(zhàn)術(shù)層面 實際應(yīng)用,技術(shù)戰(zhàn)略

9、管理,首先回答技術(shù)究竟在企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮了什么作用 其次是需要在公司價值鏈包含的哪些環(huán)節(jié)運用技術(shù) 其三是企業(yè)對各個領(lǐng)域技術(shù)的投入究竟是多少 其四是企業(yè)運用怎樣的組織設(shè)計和管理方法來管理技術(shù)技能,技術(shù)定位,核心技術(shù)競爭力、 差別化與產(chǎn)品開發(fā)、 快速推出產(chǎn)品,核心技術(shù) 外圍技術(shù),(1)需要哪些技術(shù)去支撐目前的產(chǎn)品平臺? (2)那些是核心技術(shù)?那些是關(guān)鍵技術(shù)?如何獲取這些技術(shù)? (3)核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展趨勢如何?有哪些替代技術(shù)?,公司研發(fā)高層應(yīng)當(dāng)培育產(chǎn)品研發(fā)流程,一個符合企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品研發(fā)流程將會使產(chǎn)品研發(fā)效率大大提高。而培育這樣一個優(yōu)異的產(chǎn)品研發(fā)流程，就成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。

10、為什么高層領(lǐng)導(dǎo)要擔(dān)負(fù)這樣的責(zé)任？這和產(chǎn)品研發(fā)流程的獨特性是分不開的。首先，產(chǎn)品研發(fā)流程是一個跨部門的流程，幾乎涉及了企業(yè)的所有部門，我們經(jīng)常說：“一個企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)流程，可能開車的司機(jī)沒有在流程中出現(xiàn)，其他的業(yè)務(wù)部門都在流程中承擔(dān)一定的職責(zé)?！边@就需要企業(yè)的高層來進(jìn)行協(xié)調(diào)。其次，由于產(chǎn)品研發(fā)流程是所有產(chǎn)品研發(fā)項目的“共同”流程，其必須指導(dǎo)所有產(chǎn)品項目的開.發(fā)過程。為了保證這種“通用性”的指導(dǎo)效果，必須集思廣益，不斷在實踐中完善，而高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，就為這種持續(xù)改善注人了源源不斷的動力。 在華為技術(shù)公司，任正非有一個論述：“高層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)道家，大道無為；中層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)儒家，左右逢源，上傳下達(dá)；基層領(lǐng)

11、導(dǎo)學(xué)法家，嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度?！边@里髙層領(lǐng)導(dǎo)的“大道無為”不是無所作為，而是制定戰(zhàn)略、建管理體系、做決策，不要再一頭鉆進(jìn)具體的企業(yè)管理細(xì)節(jié)中而缺失了對企業(yè)大方向的把握。,公司高層管理者在產(chǎn)品研發(fā)中應(yīng)提出激勵措施,和企業(yè)的其他業(yè)務(wù)人員相比，產(chǎn)品研發(fā)人員的積極性對產(chǎn)品研發(fā)效率的影響更為明顯。這是和產(chǎn)品研發(fā)人員的需求和績效的不確定因素密切相關(guān)的，這也對研發(fā)人員的激勵措施提出了獨特的要求。而來自高層領(lǐng)導(dǎo)的直接激勵，尤其是通過決策評審，階段性地對開發(fā)人員的努力成果進(jìn)行肯定，持續(xù)保持開發(fā)人員的工作積極性，將會起到事半功倍的效果。,投資決策評審團(tuán)隊的構(gòu)成及職責(zé),公司高層管理者在產(chǎn)品研發(fā)中進(jìn)行業(yè)務(wù)決策,決策

12、可以說是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與具體產(chǎn)品研發(fā)項目的唯一方式。通過在產(chǎn)品研發(fā)過程不同階段的決策，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一方面監(jiān)控產(chǎn)品研發(fā)的效率和有效產(chǎn)出，保證企業(yè)投人的回報能按事先的預(yù)估及時得到收益；另一方面，通過決策，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)事先就為產(chǎn)品研發(fā)人員在產(chǎn)品研發(fā)過程中設(shè)立了階段性的目標(biāo)，來引導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)人員朝著一個共同的方向努力。,如何管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效,IPD框架結(jié)構(gòu),淺談市場需求分析流程,收集子流程通過市場和客戶驅(qū)動的方法生成高價值需求后，分析子流程的重點是驗證需求的有效性和完整性，確?？蛻粜枨蟊匾囊兀梢詫ζ溥M(jìn)行分析和解釋轉(zhuǎn)化。 公司級的需求管理團(tuán)隊要指定富有業(yè)務(wù)和技術(shù)經(jīng)驗的需求分析人員負(fù)責(zé)原始客

13、戶需求的驗證分析工作。具備了定義髙質(zhì)量需求所需的知識和分析、解釋轉(zhuǎn)化需求的技能，有助于需求管理流程的執(zhí)行者在分析子流程中做好需求管理工作。分析人員應(yīng)了解所分析的產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)品（如產(chǎn)品、客戶、行業(yè)等）才能高效地完成工作。需求分析人員要定期對需求數(shù)據(jù)庫中的客戶原始需求進(jìn)行分析處理。 由于客戶原始需求的描述可能存在信息模糊、描述不完整等情況，所以有必要對此類需求進(jìn)行再次確認(rèn)，確認(rèn)的對象可以是提出該需求的直接用戶、該需求的公司內(nèi)部提交人或公司具體產(chǎn)品的技術(shù)負(fù)責(zé)人。有些需求可能與其他需求有關(guān)聯(lián)，應(yīng)當(dāng)明確這種關(guān)聯(lián)，給出有關(guān)信息，如依賴、前提、共同前提、從屬關(guān)系等。需求的分析人員要確保處理后輸出合格的需求。

14、,利用市場管理流程輸出產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,建立跨功能部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊收集市場需求,企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)需求管理的問題,（二）IPD的核心思想,根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下六點IPD核心思想： 1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策 IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。 2、基于市場的開發(fā) IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同 采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（Product Development Team, P

15、DT），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 4、異步開發(fā)模式 也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。 5、重用性 采用公用構(gòu)建模塊（Common Building Block, CBB）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。 6、結(jié)構(gòu)化的流程 產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。,三、華為IPD流程上線背景分析,四、華為IPD流程框架設(shè)計分析,其流程框架設(shè)計如下圖所示：,IPD運作過程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在IPD過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門

16、之間的協(xié)同，下面圖3、圖4分別是華為公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營管理團(tuán)隊（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、公司組合管理團(tuán)隊（C-PMT）、集成技術(shù)管理團(tuán)隊（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊（IPMT）、產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊（PL-PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT）和生命周期管理團(tuán)隊（LMT）等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)同。,五、華為IPD流程階段分解示例,各階段活動描述如下：,（一）華為IPD概念階段流程活動圖 （二）華為IPD計劃階段流程活動圖 （三） 華為IPD開發(fā)階段流程活動圖 （四）華為IPD驗證階段流程活動圖 （五）華為IPD發(fā)布階段流程活動圖 （六）華為IPD

17、生命周期階段流程活動圖,（二）華為IPD計劃階段流程活動圖,（三）華為IPD開發(fā)階段流程活動圖,（六）華為IPD生命周期階段流程活動圖,華為IPD生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。 1、停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理 停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準(zhǔn)備停止?fàn)I銷、決定并執(zhí)行停止?fàn)I銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。,（六）華為IPD生命周期階段流程活動圖,華為IPD生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。 2、停止生產(chǎn)前的制造管理 停止生產(chǎn)前的制

18、造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準(zhǔn)備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。,（六）華為IPD生命周期階段流程活動圖,華為IPD生命周期階段流程分為停止?fàn)I銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程。 2、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理 停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準(zhǔn)備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。,六、華為IPD流程的實施過程分析,實際上，華為IPD的實施流程經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從1998年初開始，當(dāng)時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并

19、進(jìn)行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。,關(guān)注（在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。） 發(fā)明（發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，按IPD進(jìn)行運作。） 推行（推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項目，最后推廣到所有項目。）,六、華為IPD流程的實施過程分析,IPD 在國有企業(yè)的實施表現(xiàn)為三個重組,基于市場的創(chuàng)新和優(yōu)化投資組合，實現(xiàn)市場與財務(wù)的重組; 通過異步開發(fā)與公共構(gòu)建模塊實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品的重組; 通過結(jié)構(gòu)化流程和跨部門團(tuán)隊，實現(xiàn)組織 與流程的重組。,IPD 實施整體框架可以概括為: 以 技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)流程設(shè)計為主線，采用分權(quán)、 分責(zé)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成矩陣式產(chǎn)品研發(fā)管理模 式，以預(yù)算為抓手同步展開產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)績效管 理，建立項目管理及技術(shù)管理體系，通過實施關(guān)鍵 角色的任職資格，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功和財務(wù) 成功。,基于PMP,1986年，PRTM提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。,在掌握了項目管理要素后，一個公司通常要提出新的問題：