成本控制－全面預(yù)算管理

1、中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 如何構(gòu)建企業(yè)全面計劃預(yù)算管理系統(tǒng) （成本控制與贏利之道）,觀自在菩薩行深般若波羅密多心經(jīng)時照見五蘊皆空度一切苦厄舍利子色不異空空不異色色即是空空即是色受想行識亦復(fù)如是舍利子是諸法空相不生不滅不垢不凈不增不減是故空中無色無受想行識無眼耳鼻舌身意無色聲香味觸法無眼界乃至無意識界無無明亦無無明盡乃至無老死亦無老死盡無苦集滅道無智亦無得以無所得故菩提薩垂依般若波羅密多故心無掛礙無掛礙故無有恐怖遠離顛倒夢想究竟涅盤三世諸佛依般若波羅密多故得阿耨多羅三藐三菩提故知般若波羅密多是大神咒是大明咒是無上咒是無等等咒能除一切苦真實不虛故說般若波羅密多咒即說咒曰羯諦羯諦波羅羯諦波羅僧羯諦菩提娑婆

2、訶 .,曹海良一個企業(yè)的知己,管理之道：易經(jīng)的智慧,易者：一也,易者：容易也,易者：變易也,市 場 經(jīng) 濟 的 特 性,A、供需法則 需求： 供給： B、自由競爭法則,創(chuàng)造客戶create 保留客戶keep 保留一個老客戶的成本是開拓一個新客戶的成本的20%,企業(yè)生存的本質(zhì),房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境, 信息時代帶來的高速變化 (定時出擊的強大壓力)產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新 成本快速增加（土地政策、金融政策） 國際化競爭的日益激烈 顧客期望的飛速提高 更高素質(zhì)與期望的員工,案例：房地產(chǎn)成本的構(gòu)成 由直接成本和間接成本 (1)直接成本: 土地費用、前期工程費用、房屋開 發(fā)費用等 (2)間接成本: 管理費

3、、銷售費用、財務(wù)費用、其他費用、不可預(yù)見費和稅費,案例：某開發(fā)項目成本構(gòu)成(協(xié)議地價),某開發(fā)項目成本構(gòu)成(拍賣地價),房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變趨勢,混亂 事后 被動 神奇 局部,系統(tǒng) 事中、事前 主動 腐朽 全面,企業(yè)成長領(lǐng)袖成熟競爭加劇客戶至上,從優(yōu)秀到卓越,一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀,預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展,一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀,美國企業(yè)運用預(yù)算管理情況調(diào)查表,一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀,中國企業(yè)實行預(yù)算管理情況調(diào)查表,房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀,耗時的 不具有戰(zhàn)略性 不具有現(xiàn)實意義 沒有增加企業(yè)價值 不具有靈活性,強化指令與控制 不支持新的業(yè)務(wù)模式 基于“拍腦門的決策” 加劇本位

4、主義 側(cè)重成本削減,共性的問題,一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀,全面預(yù)算管理中存在的主要問題 全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的對接 只停留在預(yù)算編制階段 預(yù)算不夠全面 預(yù)算調(diào)整 上下對立 年末狂歡,高管層對全面預(yù)算的共識,全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標的順利實現(xiàn) 為企業(yè)成本、費用控制提供依據(jù) 保證實現(xiàn)董事會提出的年度財務(wù)目標 全面預(yù)算管理是目標管理的重要支持工具 有效控制市場高變化的手段 。,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,預(yù)算不是會計師為會計目的而準備的會計工具。 預(yù)算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)等方面的問題，并及時采取措施避免或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,二、全面

5、預(yù)算管理的內(nèi)涵,全面預(yù)算管理的功能之一：規(guī)劃 就是迫使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預(yù)測和準備，認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,全面預(yù)算管理功能之二：控制 全面預(yù)算確定了明確的目標，從而為控制提供了明確的依據(jù) 通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進行過程控制,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,預(yù)算管理功能之三：溝通和協(xié)調(diào) 預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果 預(yù)算的執(zhí)行需要公司各部門充分配合，加強對企業(yè)整體目標的認識。,二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,預(yù)算管理功能之四：激勵與約束 預(yù)算與薪酬制度的對接 經(jīng)理是千里馬

6、，全面預(yù)算系統(tǒng)是伯樂 獎罰分明，強化企業(yè)業(yè)績管理文化,全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評于一體的系統(tǒng)化管理,等于 “經(jīng)營目標” “制度規(guī)則” “經(jīng)營責(zé)任” “獎懲依據(jù)”,全面預(yù)算不等于“ 財務(wù)預(yù)算 ”,三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建,預(yù)算管理組織 預(yù)算執(zhí)行組織,（一）預(yù)算管理組織,（一）預(yù)算管理組織,預(yù)算管理委員會的職責(zé) 審議通過預(yù)算目標、預(yù)算政策和程序 審定、下達正式預(yù)算 根據(jù)需要調(diào)整或修改預(yù)算 制定相應(yīng)的預(yù)算控制措施和激勵制度 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突,（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu),預(yù)算執(zhí)行主體由全面預(yù)算管理部門和直線經(jīng)理共同組成,四、預(yù)算管理循環(huán),企業(yè)戰(zhàn)略,薪酬計劃,預(yù)算目標,預(yù)算編

7、制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考評,房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是？,房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺的組成,房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是：,全面預(yù)算管理六個關(guān)鍵環(huán)節(jié),（一）全面預(yù)算管理的原則與目標 （二）預(yù)算目標與預(yù)算科目的確定 （三）預(yù)算的編制 （四）預(yù)算的執(zhí)行與控制 （五）預(yù)算考評 （六)考評結(jié)果與薪酬制度的對接,1、本著實事求是，務(wù)實科學(xué)，謹慎的原則； 2、遵循董事會和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟目標； 3、實行預(yù)算動態(tài)管理的原則； 4、預(yù)算執(zhí)行以授權(quán)管理為核心的原則； 5、預(yù)算調(diào)整嚴格審批的原則； 6、預(yù)算科目和決算科目保持高度一致的原則； 7、預(yù)算管理的一貫性原則； 8、預(yù)算編制實行自下而上和自上而下的原則。,一、房地產(chǎn)企業(yè)

8、全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則,1、實現(xiàn)房地產(chǎn)公司管理的計劃性； 2、支持房地產(chǎn)公司目標管理； 3、為公司各級經(jīng)營管理者提供財務(wù)管理工具； 4、配合集團和各子公司進行考核與薪酬支付。,二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標,房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算責(zé)任單位 全面預(yù)算指標的確定與分解,是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標而努力。,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算指標,預(yù)算目標的作用 預(yù)算目標使我們看清使命； 預(yù)算目標有助于我們安排輕重緩急； 預(yù)算目標是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能； 預(yù)算目標有助于評估進展； 預(yù)算目標使我們把重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。,一個

9、科學(xué)的目標準則“聰明的”,具體 簡明、清晰指出要完成的任務(wù) 可衡量 用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標 達到會產(chǎn)出什么不同。 可實現(xiàn) 在時間，成本和挑戰(zhàn)性的可行性。 相關(guān) 將之與經(jīng)營計劃相聯(lián)系。 有時限性 包括達到成就的具體日期。,“聰明”的目標,不聰明的目標 提高我所管理的員工的時間管理技能。 準備更好的銷售報告。,聰明的目標 與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個時間管理的課程。 利用銷售隊伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準確信息。,練習(xí)：哪些是聰明的目標,5分鐘 設(shè)計和實施一項安全項目，使2006年事故發(fā)生數(shù)額比2005年降低25。 達到預(yù)

10、算 到2006年底利用新的報告系統(tǒng) 比去年提高業(yè)主滿意率,預(yù)算目標，如果不寫出來，不具備上述 五個特征，就不算是目標；如果不 寫出來，不具備上述五個特性， 所謂目標就只是個愿望，不是目 標。而愿望很少會成為現(xiàn)實。,目標難度設(shè)定,有證據(jù)表明，更困難的目標通常導(dǎo)致更高的績效。,難度,績效,正常績效線,目標線,反應(yīng)線,設(shè)定目標,傳統(tǒng)的預(yù)算目標設(shè)定過程,只管快干，不必擔(dān)心質(zhì)量,增加利潤，不管用什么方法,最高管理當局的目標,事業(yè)部經(jīng)理的目標,部門管理者的目標,職員個人目標,我希望看到我們事業(yè) 部利潤的顯著增長,我們需要改 進公司的績效,傳統(tǒng)管理中的預(yù)算目標,作用： 控制的方式 效果： 恐嚇 設(shè)定方式：上

11、級給下級規(guī)定，單向過程 缺點： 可能不科學(xué) 目標模糊，可操作性差 信息偏差，目標一致性差 難以考核，獎罰不分明 激勵性差 解決之道：引進計劃目標管理模式,將預(yù)算目標作為一種激勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與自身的目標設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，從而產(chǎn)生激勵，以保證目標的實現(xiàn)。,計劃目標管理的本質(zhì),（一）全面預(yù)算目標的確定,1、預(yù)算目標的特征 預(yù)算目標應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求 預(yù)算目標應(yīng)當與企業(yè)目標相一致 預(yù)算目標能夠可靠計量,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,（一）預(yù)算目標的確定,2、預(yù)算目標體系 單

12、一目標的缺陷 預(yù)算目標體系 財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合 過程與結(jié)果結(jié)合 預(yù)算指標的層次性,利潤總額 利潤率 利潤與銷售比率 利潤與投資比率 利潤與資本比率 市場地位 資產(chǎn)，銷售或利潤增加率 市場地位 生產(chǎn)力人，機器，資本 市場占有率 銷售種類和產(chǎn)品類別 銷售額 雇員關(guān)系，行為，流動 公司知名度 社會關(guān)系,公司目標的實例,公司應(yīng)該追求的目標,客戶滿意 核心能力 內(nèi)部管理 財務(wù)結(jié)果,綜合計分卡 (Balance Scorecard),High,財務(wù)表現(xiàn)如投資回報率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo) 忘記財務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時間等，財務(wù)表現(xiàn)自然會好 哈佛的財務(wù)教授Ka

13、plan & Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會單看一套數(shù)據(jù),綜合計分卡 (Balance Scorecard),K & N用了一年的時間調(diào)研了12家被認為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè) 在1992年K & N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法 “綜合計分卡(Balance Scorecard)” 綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“Measure That Drive Performance”,綜合計分 (Balance Scorecard),主要動力 (Key Drivers) 內(nèi)部管理 學(xué)習(xí)創(chuàng)新,主要結(jié)果 (Key Outcomes) 顧客滿意 財務(wù)表現(xiàn),內(nèi)部 管理,核心 能力,顧

14、客 滿意,財務(wù) 表現(xiàn),產(chǎn)品服務(wù),流程建立,市場表現(xiàn),戰(zhàn)略投資,綜合計分 (Balance Scorecard),列出在綜合計分卡的4個方面中企業(yè)的成功 要素（Key Success Factors) 保持管理的可行性，總共1620個要素 企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為中心，不是控制 需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡 向員工溝通,綜合計分 (Balance Scorecard),平衡計分卡 (Balance Scorecard),全面評價企業(yè)提高企業(yè)競爭力 是 財務(wù)總監(jiān)在設(shè)計全面預(yù)算指標系統(tǒng)時 必須有的一張藍圖,（一）預(yù)算目標的確定,3、預(yù)算目標確定的客觀依據(jù) 市場標準 預(yù)算目標的提出者出資人 預(yù)算目標

15、的提出依據(jù)市場平均利潤 內(nèi)部標準 歷史水平 未來潛力,核心指標： 是依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標而努力。,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算目標分為：核心指標與預(yù)算科目,預(yù)算科目： 預(yù)算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。,一、核心指標 核心指標是依據(jù)集團戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標，下屬各房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標而努力。預(yù)算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。財務(wù)預(yù)算體系中的核心指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。靜態(tài)指標有兩類，共八個。第一類是財務(wù)指標，共五個

16、，包括：銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；第二類是管理指標，共三個，包括：費用額、銷售率和費用利潤率。動態(tài)指標有：現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心指標的組成,核心指標設(shè)計 靜態(tài)指標： 動態(tài)指標：,1）銷售額 公式：銷售額主營業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入 其中：主營業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和非住宅建筑物等項目銷售取得的收入。 其他業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和公建等項目出租取得的收入，及其他各項收入。 確認原則：實行按揭付款方式的買賣合同，以首付款交齊并由客戶提供全套有效的按揭材料的時間為收入確認時間。,靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務(wù)類指標,目的與作用,2）投資額 公式：投

17、資額土地開發(fā)費用+前期工程費用+建安工程費用+項目建設(shè)配套費用+監(jiān)理費用+開發(fā)間接費 確認原則：各項投資額以公司財務(wù)部實際會計核算報表中的數(shù)據(jù)為準，以實際投資到位為標準,靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務(wù)類指標,目的與作用,3）利潤額 公式：利潤額銷售收入投資額費用額營業(yè)稅金及附加 其中：費用額是指管理費用、銷售費用和固定資產(chǎn)購置費的總和。 費用額管理費用銷售費用（固定資產(chǎn)購置費/5年） 確認原則：固定資產(chǎn)購置費按當年購置費用的五分之一計入當期費用額，但在預(yù)算書中必須全額反映。折舊期限的最后一年清理時再進行調(diào)整。,靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務(wù)類指標,目的與作用,4）銷售利潤率利潤/銷售收入100

18、%,靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務(wù)類指標,5）投資利潤率利潤/投資額100%,目的與作用,1）費用額 費用額=管理費用+銷售費用+（固定資產(chǎn)購置費/5年） 2）銷售率 其中：計劃均價是指市場預(yù)測平均價格，由子公司銷售市場研究部門提供，集團價格委員會審核。 3）費用利潤率利潤/費用總額100%,靜態(tài)指標的釋義和計算公式：管理類指標,目的與作用,（二）動態(tài)指標 1、現(xiàn)金凈流量增加額=預(yù)算收入的凈增加額+預(yù)算成本費用的凈節(jié)約額 *作為年度績效考核和項目總評價的指標 2、動態(tài)投資回收期節(jié)約=項目計劃的投資回收期項目實際投資回收期 *作為項目總評價的考評指標,動態(tài)指標的釋義和計算公式：動態(tài)指標,目的與作用,案例：北京某著名地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司2004年度全面預(yù)算考核指標,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算科目,預(yù)算科目： 預(yù)算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。,預(yù)算科目 （一）預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對未來需要完成的經(jīng)濟事項的具體內(nèi)容進行分類核算和管理的項目。 預(yù)算管理涉及的企業(yè)經(jīng)營活動的各方面信息通過預(yù)算