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1、1,講師: 肖力維,培訓管理,2,現(xiàn)任： DHL LOGISTICS培訓經(jīng)理 培訓師職業(yè)標準及題庫開發(fā)項目 開發(fā)顧問 英國C 2、有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求 ; 3、有效的培訓體系是多層次全方位的 ; 4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要.,8,企業(yè)培訓體系的建立,一、什么是企業(yè)培訓體系 二、有效企業(yè)培訓體系的特點 三、有效企業(yè)培訓體系的原則 四、企業(yè)培訓體系的分類 層次/職能/內(nèi)容/形式 五、如何創(chuàng)建企業(yè)培訓體系,企業(yè)培訓體系的建立,9,三、有效企業(yè)培訓體系的原則,以績效提升、行為改變?yōu)楹诵?培訓體系層次分明，職責清楚 符合需求目標，內(nèi)容明確完整 流程簡潔完整，可操作性強

2、兼容性良好，因應內(nèi)外環(huán)境變化,10,企業(yè)培訓體系的建立,一、什么是企業(yè)培訓體系 二、有效企業(yè)培訓體系的特點 三、有效企業(yè)培訓體系的原則 四、企業(yè)培訓體系的分類 層次/職能/內(nèi)容/形式 五、如何創(chuàng)建企業(yè)培訓體系,企業(yè)培訓體系的建立,11,不同角度看培訓體系,培訓形式,培訓內(nèi)容,職能類別,新員工上崗培訓 技術(shù)培訓 管理技能培訓 經(jīng)理職能培訓 組織發(fā)展培訓,企業(yè)價值觀教育 人力資源政策教育 法律和制度教育 文化知識教育 行為規(guī)范和禮儀教育,在職培訓 脫產(chǎn)培訓 員工自學 集中引導培訓 研修式培訓 在線培訓,人員層次,高層領導 中層管理人員 基層管理人員 普通人員 新聘員工,12,一般企業(yè)培訓的方式,內(nèi)

3、部培訓（內(nèi)部講師/外部講師） 派外培訓（國內(nèi)、國外） 管理發(fā)展計劃（基層、中層、高層） 專題演講 學歷進修 讀書會,專業(yè)會議 自我學習 E-learning 多媒體視訊 學習中心 內(nèi)部專業(yè)聯(lián)誼交流,13,培訓體系的三層次模型,培訓制度體系,培訓課程體系,培訓執(zhí)行體系,外環(huán)境壓力,內(nèi)部自變力,14,如何建構(gòu)行之有效的培訓體系,HRD 盤點 資料 收集,建立 培訓 體系,15,一、HRD盤點,與公司中高層溝通獲得支持 HR部門內(nèi)的溝通 建立盤點清單,16,二、確定培訓方針策略,從公司經(jīng)營目標與成果來確定培訓整體目標 創(chuàng)業(yè)-成長-成熟-衰退 研討教育培訓方針 擬定教育培訓策略與方針,17,企業(yè)生命周

4、期,創(chuàng)業(yè)階段 整合階段 規(guī)范階段 精細階段 重點目標 生存 成長 穩(wěn)定 完善 規(guī)范程度 不規(guī)范 初步規(guī)范 規(guī)范化 規(guī)范化 組織形式 直線制 職能制 職能制或事業(yè)部制 職能制加矩陣結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度 個人集權(quán) 上層集權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán) 領導風格 家長式 權(quán)威指令 分權(quán) 參與 獎勵方式 憑主觀印象 主觀印象 正規(guī)考核和獎勵制度 系統(tǒng)考核和團隊 加制度 獎 勵,18,企業(yè)培訓管理發(fā)展的四個階段,了解學習,引入課程,資源建設,精細發(fā)展,19,建議： 了解學習階段,體系建設： 明確培訓負責人、加強培訓計劃性 培訓重點： 市場、銷售、專業(yè)知識 發(fā)展方向： 管理人員基礎管理能力培養(yǎng) 組織變革思想的引

5、入 培訓管理干部專業(yè)能力培養(yǎng),20,建議： 引入課程階段,體系建設： 培訓機構(gòu)建設、課程目錄體系建設 培訓重點： 管理、全員（入司、上崗） 發(fā)展方向： 培訓協(xié)調(diào)員隊伍建立 推進管理變革 培訓的應用和評估,21,建議： 資源建設階段,體系建設： 技能管理體系建設、課程內(nèi)容體系建設、講師隊伍培養(yǎng)、 培訓重點： 中高層管理者、推進管理改善、內(nèi)部講師 發(fā)展方向： 開展與戰(zhàn)略配合的項目，開展渠道和客戶培訓，建立以項目管理為核心的培訓管理方式,22,建議： 精細發(fā)展階段,體系建設： 綜合、全面、專業(yè)、均衡發(fā)展 培訓重點： 為業(yè)務發(fā)展、技能發(fā)展提供支持 發(fā)展方向： 網(wǎng)絡教育、課程創(chuàng)新、供應商培訓,23,三、

6、培訓需求分析（TNA）,經(jīng)營目標與方針 核心專長能力要求 管理問題解決 員工生涯發(fā)展 未來競爭的需要,24,四、資料整理分析,成立一個專門的項目小組 分析并制訂教育培訓體系的框架結(jié)構(gòu)（制度、目標、標準、內(nèi)容等） 收集并整合各類培訓資源,25,培訓執(zhí)行體系設計的要點,以內(nèi)部顧客為中心，不要以HR為中心 簡單明了，容易達成 將行政作業(yè)降低最低限度 信息反饋要及時 全面而仔細,26,21世紀HRD新趨勢,HRIS與HRMS的廣泛運用 建立核心專長（Core Competence）為基礎的人才培育體系 建構(gòu)企業(yè)大學，累積智慧資本（KMS） 員工培訓專業(yè)人才開始轉(zhuǎn)型為工作績效顧問（HPC） 重視管理發(fā)展

7、與部屬的培育 逐漸啟動國際化人才的培養(yǎng)及運用 以終生學習來協(xié)助員工生涯發(fā)展,27,企業(yè)培訓項目管理,28,The Training Cycle培訓循環(huán),Training & Development Cycle 培訓及發(fā)展 循環(huán),29,單元1：培訓需求分析,30,單元1 培訓需求調(diào)查,理解培訓需求的概念 理解進行需求調(diào)研的必要性 掌握問卷、訪談、觀察等需求信息搜集工具的正確運用 了解培訓計劃的制訂要求,31,培訓需求分析的定義,所謂培訓需求評估，是指在規(guī)劃與設計每一項培訓活動的前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，

8、以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。 簡單講，就是要有需要的人在合適的時候得到有效的培訓。 它既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環(huán)節(jié)。,32,培訓需求分析體系,需求評估,參加公司會議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會議紀要和通訊,問卷調(diào)查 小組訪談 工作跟蹤,直接面談 問卷調(diào)查 績效考評,33,培訓需求分析流程,組織分析 職務分析 人員分析,34,培訓需求分析7問,為什么要進行需求分析 培訓能夠解決所有的問題嗎 怎樣進行需求分析 員工的培訓需求都可以得到滿足嗎 所有的人都需要培訓嗎 需要什么樣的培訓 培訓的經(jīng)費預算,35,為什么要進行需求分

9、析,使在培訓上的投入物有所值 為培訓評估確定參照尺度 提高目標學員參與培訓的動機水平 使培訓項目與企業(yè)的戰(zhàn)略計劃相一致,36,何時需要進行需求分析,主動的需求分析 被動的需求分析,尋找績效差距,37,何處尋找績效差距,38,培訓能夠解決所有的問題嗎,39,組織分析,使命和戰(zhàn)略 資源 財力 人力 組織環(huán)境,組織分析提問清單,40,組織分析,如何收集數(shù)據(jù) 查閱報告 組織內(nèi)部報告 客戶顧客的報告 訪談,41,任務分析,職務分析 能力模型,42,人員分析,原則：EP-APPD 收集AP的途徑 績效數(shù)據(jù)：生產(chǎn)率/事故率/延遲交付/廢次品率/客戶抱怨 現(xiàn)場觀察 面談 問卷 人員發(fā)展檔案 評價中心,43,培

10、訓需求分析(1)經(jīng)營目標的展開,經(jīng)營目標與策略 高層主管的指示 訪談或會議 目標管理的展開 目標層級化展開 績效指標的擬定 達成目標所需加強的能力,44,培訓需求分析(2)專長能力的要求,從工作說明書進行工作內(nèi)容調(diào)查 建立專長能力藍圖(Competence Roadmap) 從工作績效思考 從顧客需求思考 從競爭要求思考,45,培訓需求分析(3)管理問題的解決,分析：個人績效不善的原因 分析：組織績效不善的原因 分析：制度作業(yè)流程的問題 分析：造成管理盲點的原因,46,培訓需求評估表從績效不佳分析能力需求,47,培訓需求評估(4)個人生涯的發(fā)展,員工職業(yè)性向的面談 員工工作滿意度調(diào)查 個人生涯

11、發(fā)展的建議 組織發(fā)展與自我成長的配合,48,培訓需求評估(5)未來機會的掌握,組織未來發(fā)展的需求 接班人培育計劃 標竿設定(Learning From Best) 國際化發(fā)展的需求,49,培訓需求評估表從未來機會分析,50,案例：,找出小王的培訓需求,小王是通用公司的培訓主管,李經(jīng)理：公司培訓經(jīng)理,51,李經(jīng)理讓小王列出他認為工作所需的知識和技能,52,列出它們的重要性（H高，M中，L低）,53,列出優(yōu)先級,54,列出優(yōu)先級后，對小王進行評估（1差，5好）,55,找出最需要改進提高的地方：,56,小王喜歡怎樣學習（途徑”）,參加公司舉辦的培訓 閱讀書籍 網(wǎng)上學習 工作中學習（OJT） 輔導,5

12、7,58,需求分析常用的七種方法,實地訪談法 問卷調(diào)查法 現(xiàn)場觀察法 小組研討法 個案研究法 創(chuàng)意思考法 專家指導法,59,實地訪談法,步驟 訪談要點（見附錄） 針對高層 針對中/基層管理者 針對基層員工 技巧,，,60,實地訪談法,訪談技巧 在訪談前，確定你想得到什么 查看相關資料 制定訪談大綱 提問時，開放式問題與封閉式問題相結(jié)合 避免使用誘導式問題,61,實地訪談法,訪談技巧 定時總結(jié)，保證你收集了關鍵的信息并且沒有跑題 努力開發(fā)傾聽技巧 認真記錄如可能使用設計好的清單；使用速記符號 在訪談結(jié)束時，要向被訪談者表示感謝 在不同的訪談對象之間，留有回顧和整理記錄的時間。,62,通過訪談進行

13、需求分析信息收集時，可以遵循以下步驟：,63,訪查主管的培訓需求問卷設計,問卷調(diào)查法,64,遵循以下步驟，可以編寫出一份較好的問卷：,65,觀察法到員工實際工作現(xiàn)場 了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要問題的分析方法 適用性生產(chǎn)作業(yè)與服務性工作，其他有一定參考 生產(chǎn)現(xiàn)場的管理行為 商店現(xiàn)場的服務行為 辦公室內(nèi)的人際互動 研發(fā)部門的工作動態(tài),現(xiàn)場觀察法,66,范例：現(xiàn)場觀察法,觀察對象： 時間： 進行的工作項目： 工作行為流程： 工作完成情況： 主要的問題：（規(guī)范化行為、職業(yè)化、溝通、技能等） 改善內(nèi)容：,67,小組研討法,選擇一群代表性人員加入主題小組（Focus Group） 探討培訓能力需求及

14、相關課程的規(guī)范 可運用培訓委員會,68,個案研究法,針對績效不善的部門或人員進行個案追蹤 找出問題原因及績效的關鍵 個案的題材也屬于課程內(nèi)容 從個案問題中找出培訓需求 重要事件(Critical Event)追蹤也是很好的方法,69,專家指導法,委托外界專家進行項目調(diào)查 利用外界提供的才能評鑒中心(Assessment Center) 標竿學習(Benchmarking),70,培訓需求分析應該準備的資料,企業(yè)經(jīng)營方針與目標 （年度與中長期） 企業(yè)組織文化 （核心與發(fā)展） 企業(yè)教育培訓體系 歷年培訓課程辦理的經(jīng)驗與評價 實施員工問卷調(diào)查（培訓課程調(diào)查） 依據(jù)各項工作說明書分析（或員工核心才能體

15、系） 與各部門主管及同仁進行訪談（情景式面談法） 參考同業(yè)培訓計劃 企管顧問公司商議 征詢教育培訓單位意見 員工績效評估報告（年度/半年度/季度/月份）,71,單元2：培訓計劃的制定與實施,擬定年度培訓計劃,72,年度培訓計劃的制訂,計劃重點摘要(Executive Summary) 前言 計劃目的與培訓需求 培訓目標與分項培訓計劃 工作小組及任務指派 培訓經(jīng)費預算 預期效益及績效衡量 需求資源及支持 潛在問題分析 結(jié)論及建議,73,1、計劃重點摘要,把計劃書內(nèi)容以關鍵詞來描述 為節(jié)省高層主管的時間并加深對計劃的印象及爭取支持 重要數(shù)字及行動予以列出 只要一頁(one page),74,2、前

16、言,為什么要提出此一培訓計劃 環(huán)境分析(市場與競爭者) 公司愿景及經(jīng)營目標方向 現(xiàn)狀分析(以往培訓執(zhí)行狀況),75,3、計劃目的與培訓需求,陳述計劃的目的 說明計劃的重要性 分析內(nèi)部培訓需求 對培訓需求排出優(yōu)先次序,76,4、培訓目標與分項培訓計劃,目標三層次思考維持、改善、創(chuàng)新 分項培訓計劃的展開 列出行動計劃及時間表,77,培訓計劃分類(1),依培訓體系展開培訓計劃 階層別培訓計劃 職能別培訓計劃 新進人員培訓計劃 依組織層次區(qū)分 全公司培訓計劃 事業(yè)單位培訓計劃 部門別培訓計劃,78,培訓計劃分類(2),依功能特性來區(qū)分 OJT培訓計劃 OFF-JT培訓計劃 SD培訓計劃 依項目(項目)

17、別區(qū)分 全面品質(zhì)提升培訓計劃 企業(yè)再造培訓計劃 依對策別區(qū)分 接班人培訓計劃 儲備干部培訓計劃 員工生涯發(fā)展計劃,79,5、工作小組及任務指派,培訓委員會分工及權(quán)責 培訓推動單位的任務 各級單位對培訓的分工權(quán)責 相關支持單位的協(xié)助,80,6、培訓經(jīng)費預算,編擬培訓預算的依據(jù)及原則 以往培訓經(jīng)費運用的分析 培訓預算的分配方式,81,7、預期效益及績效衡量,有形效益 (解決問題、技能提升、QCDS、工作績效) 無形效益 (士氣、向心力、學習文化、團隊合作) 訂出衡量培訓績效的指標,82,8、需求資源及支持,內(nèi)部培訓資源 外部培訓資源 運用資源所遇到的限制 爭取支持的理由,83,9、潛在問題分析,可

18、能遇到的問題與阻力 推估潛在問題發(fā)生原因 思考潛在問題的對策 替代方案的提出,84,10、結(jié)論及建議,強調(diào)重視培訓計劃的具體理由 說明落實行動的關鍵,85,培訓效果評估核心知識,培訓評估概論 五層次評估模型 培訓的成本效益指標,86,評估培訓績效五層次,87,Level 1. 反應評估(Reaction),目的 了解受訓者對于培訓的滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內(nèi)容及教材品質(zhì) 場地設備及服務品質(zhì) 方式 使用問卷、口頭詢問、座談,88,Level 2. 學習評估(Learning),目的 衡量受訓者的學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度的學習狀況 衡量對象 與課程相關的知識(Knowledge) 與課程相關的技能(Skill) 與課程相關的態(tài)度(Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,89,Level 3. 行為評估(Behavior),目的 了解受訓者培訓后在工作上所應用的行為狀況 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現(xiàn) 方式 現(xiàn)場評價、Focus Group、行動計劃、IDP(個人發(fā)展計劃)、360度回饋,90,Level 4. 成果評估(Result),目的 測量培訓后對組織產(chǎn)生的最終成果 衡量對象 數(shù)量(生產(chǎn)力) 安全 成本 方式 控制組vs.實務組、趨勢線分析、培訓前后比較法、專家