服裝品牌太子龍服飾有限公司診斷報(bào)告(PPT頁(yè)).ppt

1、1,太子龍服飾有限公司診斷報(bào)告 華彩管理咨詢,2,目錄,項(xiàng)目的背景及診斷方法 項(xiàng)目診斷概述 太子龍服飾的成長(zhǎng)歷程及其背景 項(xiàng)目診斷內(nèi)容 華彩項(xiàng)目建議 標(biāo)竿企業(yè)研究,3,太子龍公司項(xiàng)目背景 (1),隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，人民消費(fèi)水平不斷提高，我國(guó)服裝行業(yè)近年來(lái)整體規(guī)模、制造水平不斷提高，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。尤其是去年紡織品全球貿(mào)易取消配額限制后，我國(guó)服裝行業(yè)的生產(chǎn)總量又有一個(gè)較大的提高。 我國(guó)服裝行業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)是：小型企業(yè)多，規(guī)模型企業(yè)少；中低端品牌多，高端品牌少。但是過(guò)去純粹靠勞動(dòng)力價(jià)格低、薄利多銷的模式致勝的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，行業(yè)整體利潤(rùn)攤薄。管

2、理、品牌、人力資源等要素已經(jīng)成為未來(lái)服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。 正是在這種行業(yè)背景下，太子龍決定通過(guò)啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目來(lái)整合內(nèi)部管理資源，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。,4,太子龍公司項(xiàng)目背景 (2),以江浙地區(qū)為代表的民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起，就在國(guó)企和外企的夾縫中求生存，在各種不平等待遇下頑強(qiáng)地成長(zhǎng)。近年，隨著國(guó)家政策的鼓勵(lì)和認(rèn)可，一部分民營(yíng)企業(yè)成為了行業(yè)中德佼佼者，太子龍公司就是其中的代表。 民營(yíng)企業(yè)的成功不是偶然的，民營(yíng)企業(yè)有一些與生俱來(lái)的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷固化的成功路徑模式。但是，這些優(yōu)勢(shì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)只是被自發(fā)的 應(yīng)用，并沒(méi)有成為自覺(jué)的企業(yè)實(shí)踐指導(dǎo)體系。 對(duì)太子龍企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行挖掘、總結(jié)，有利

3、于太子龍公司認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。,5,太子龍公司項(xiàng)目背景 (3),民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展壯大后，會(huì)面臨許多新的問(wèn)題，如人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后、家族文化與外來(lái)文化融合、產(chǎn)權(quán)分配問(wèn)題、管理效率低下等等。這些問(wèn)題成了制約民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。 同許多民營(yíng)企業(yè)一樣，太子龍發(fā)展過(guò)程中同樣也暴露了這樣或那樣的問(wèn)題。 只有正確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能成功解決問(wèn)題，太子龍才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。,6,柜臺(tái)銷售,批發(fā)貿(mào)易,太子龍品牌,品牌營(yíng)銷,資源整合,93年,95年,00年,05年,太子龍發(fā)展歷史回顧：,7,企業(yè)發(fā)展階段理論,小型企業(yè),中型企業(yè),大型企業(yè),業(yè)務(wù)瓶頸

4、,管理瓶頸,跨國(guó)集團(tuán),文化瓶頸,壟斷創(chuàng)新,太子龍,老總的魄力與膽識(shí),組織架構(gòu)規(guī)范管理,企業(yè)社會(huì)影響力,創(chuàng)新瓶頸,8,戰(zhàn)略有方向，但沒(méi)有具體實(shí)施方案 生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法跟上市場(chǎng)形勢(shì) 企業(yè)各部門配合不力，無(wú)法形成合力 企業(yè)老總“疲于奔命”，應(yīng)付具體事務(wù) 管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)模式不能適應(yīng)柔性生產(chǎn)需要 ,太子龍發(fā)展現(xiàn)階段癥狀的具體表現(xiàn),9,華彩的診斷方法,診斷的作用概述,企業(yè)發(fā)展,出現(xiàn)問(wèn)題,企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研,找出問(wèn)題,分析問(wèn)題,解決問(wèn)題,一般與特殊相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、中西醫(yī)手段相結(jié)合,企業(yè)診斷,10,診斷過(guò)程,訪談，問(wèn)卷， 企業(yè)調(diào)研,戰(zhàn)略管理 公司治理 市場(chǎng)營(yíng)銷 財(cái)務(wù)狀況

5、人力資源 生產(chǎn)運(yùn)作 ,3月7-3月15日,3月16-22日,外部調(diào)研,3月23日-31日,4月1日5日,整合,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 市場(chǎng)環(huán)境 供應(yīng)環(huán)境 標(biāo)桿企業(yè) 經(jīng)銷商調(diào)查 ,對(duì)調(diào)研取得的資料進(jìn)行匯總和分析 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題表象 對(duì)問(wèn)題表象進(jìn)行深入剖析,將發(fā)現(xiàn)的個(gè)別問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)研究，發(fā)掘問(wèn)題間的聯(lián)系，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問(wèn)題,演示,4月6日第二次駐點(diǎn),形成診斷報(bào)告，進(jìn)行報(bào)告的內(nèi)部演練； 向太子龍進(jìn)行診斷匯報(bào),調(diào)研資料的分析和整理,11,項(xiàng)目的背景及診斷方法 項(xiàng)目診斷概述 太子龍的成長(zhǎng)歷程及其背景 項(xiàng)目診斷內(nèi)容 華彩項(xiàng)目建議 標(biāo)竿企業(yè)研究,12,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人智慧和核心

6、領(lǐng)導(dǎo)力,品牌具備一定知名度,從生產(chǎn)到銷售終端的較為完整的價(jià)值鏈,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度高,太子龍歷史積累的核心優(yōu)勢(shì)：,13,太子龍當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題,重業(yè)務(wù)、輕管理,信息系統(tǒng)落后，成為企業(yè)運(yùn)作的效率瓶頸,組織設(shè)置不合理業(yè)務(wù)流程不完善,人員結(jié)構(gòu)不適應(yīng),內(nèi)控管理水平低,14,通過(guò)對(duì)公司的設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)進(jìn)行診斷達(dá)到了解公司的生產(chǎn)狀況和設(shè)計(jì)開發(fā)技術(shù)水平，發(fā)掘存在的問(wèn)題并提出解決思路。,財(cái)務(wù)情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的最直接反映。分析財(cái)務(wù)狀況才能真正了解企業(yè)。,營(yíng)銷是貫穿于整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的企業(yè)關(guān)鍵職能，它涵蓋了從企業(yè)到客戶價(jià)值傳遞的全過(guò)程。,人力資源的優(yōu)劣直接影響著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，選人、用人、留人是其中的關(guān)鍵因素

7、。,一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接反應(yīng)了該企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，對(duì)了解企業(yè)至關(guān)重要。,企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，把握企業(yè)的命脈才能對(duì)整體作出正確的診斷。,通過(guò)梳理組織結(jié)構(gòu)，確認(rèn)公司組織結(jié)構(gòu)的類型，并發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)和存在的弊端。,通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略的了解可以確認(rèn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的措施和所需資源的分配。,業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系企業(yè)組織運(yùn)作的效率和生產(chǎn)成本,從九個(gè)方面入手診斷太子龍管理現(xiàn)狀,15,太子龍戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷,通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略的了解可以確認(rèn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的措施和所需資源的分配。,16,太子龍的戰(zhàn)略回顧,戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的對(duì)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。,從太子龍服飾199

8、5誕生到現(xiàn)在的10年時(shí)間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個(gè)過(guò)程中，正是幾次重大的決策推動(dòng)了太子龍服飾適應(yīng)性的調(diào)整，使太子龍?jiān)诎l(fā)展動(dòng)態(tài)中保持正確的方向。,生產(chǎn)基地,自有品牌,通路營(yíng)銷,品牌營(yíng)銷,17,核心領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魄力和膽識(shí)是太子龍過(guò)去戰(zhàn)略成功的主要原因,18,太子龍戰(zhàn)略不清晰,由于戰(zhàn)略主要由公司領(lǐng)導(dǎo)思考，員工并沒(méi)有參與戰(zhàn)略的規(guī)劃過(guò)程，而領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考也沒(méi)有向下系統(tǒng)的灌輸和溝通，因此戰(zhàn)略無(wú)法轉(zhuǎn)化為員工的工作目標(biāo)。,19,太子龍戰(zhàn)略管理診斷,問(wèn)題一：,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的流程和廣泛的參與，由少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者決策,公司現(xiàn)狀：,公司沒(méi)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部，也沒(méi)

9、有規(guī)范的戰(zhàn)略制定程序 戰(zhàn)略制定僅由公司領(lǐng)導(dǎo)層憑經(jīng)驗(yàn)決策； 公司領(lǐng)導(dǎo)層憑主觀認(rèn)識(shí)提出； 戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程基本沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗(yàn)作出。,戰(zhàn)略的制定通常應(yīng)當(dāng)由多個(gè)部門共同參與：,戰(zhàn)略的制定是一個(gè)跨部門、跨職能的合作成果。通常應(yīng)當(dāng)由公司領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等部門共同完成。,戰(zhàn)略規(guī)劃通常應(yīng)當(dāng)通過(guò)以下流程：,目前太子龍形成的戰(zhàn)略是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累和卓越的判斷能力而形成的，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營(yíng)成功，存在比較大的機(jī)會(huì)成分。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日趨復(fù)雜，在戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏廣泛的參與和科學(xué)的分析，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)將加

10、大。,20,太子龍戰(zhàn)略管理診斷,問(wèn)題二：,沒(méi)有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系,雖然努力向“中國(guó)馳名商標(biāo)”等具體目標(biāo)邁進(jìn)，也在努力付與實(shí)施，但并沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，因此公司長(zhǎng)期發(fā)展方向極容易被短期目標(biāo)沖淡和左右。,對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有分層、分類，缺乏全面性和系統(tǒng)性。,戰(zhàn)略體系通常應(yīng)當(dāng)通過(guò)以下流程搭建，并通過(guò)分層分類和制定行動(dòng)計(jì)劃保證體系的全面性和系統(tǒng)性。,公司現(xiàn)狀：,但目前公司的領(lǐng)導(dǎo)者集決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺權(quán)缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來(lái)把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性,21,太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷,一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接反應(yīng)了該企業(yè)的發(fā)

11、展態(tài)勢(shì)，研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，對(duì)了解企業(yè)至關(guān)重要。,22,太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷總述,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格、特點(diǎn)往往會(huì)對(duì)放大到整個(gè)企業(yè)，影響到企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織效率等多個(gè)方面。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人風(fēng)格進(jìn)行分析有利于對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的深入理解。 華彩項(xiàng)目組對(duì)太子龍高層領(lǐng)導(dǎo)的性格分析結(jié)果只具有參考價(jià)值，不作為任何決策、判斷的依據(jù)。,領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,組織效率,組織智商,23,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的四種類型,領(lǐng)導(dǎo)是指影響團(tuán)體、影響他人以達(dá)到組織目標(biāo)的能力 。領(lǐng)導(dǎo)的影響力與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、個(gè)人能力、個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的因素有關(guān)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按照“指揮性行為”和“支持性行為”兩個(gè)維度劃分為以下

12、四種類型：,24,董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,通過(guò)員工問(wèn)卷調(diào)查和中高層管理人員的深度訪談，我們認(rèn)為太子龍董事長(zhǎng)具有以下的性格特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：,高親和力，注重感情，企業(yè)的靈魂人物和精神象征 非常自信，控制欲強(qiáng)，對(duì)下屬授權(quán)不夠 精力充沛，事務(wù)型工作方法和思考方式 高度感性，相信經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，行事直率 對(duì)企業(yè)的態(tài)度：控制與抓緊,我們分析認(rèn)為：太子龍核心領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于指揮型。,25,董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體表現(xiàn),保留姚王生產(chǎn)車間，接受越級(jí)匯報(bào)等重感情、親和 高層領(lǐng)導(dǎo)分工不清晰，布置任務(wù)具有隨機(jī)性相信經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué) 實(shí)行“一分錢審批”制控制欲強(qiáng)，授權(quán)不夠 過(guò)多參與具體業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，影響了制度的嚴(yán)肅性實(shí)務(wù)型人格 其他高層管理

13、人員缺少?zèng)Q策鍛煉指揮型風(fēng)格,26,董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能引起的問(wèn)題,事必躬親 重業(yè)務(wù)輕管理,高層言路不暢造成戰(zhàn)略決策失誤,企業(yè)成功與否寄于一人之智慧，組織失去思考能力,企業(yè)正常的業(yè)務(wù)流程糟到破壞，組織績(jī)效無(wú)法發(fā)揮作用,企業(yè)文化趨向保守、封閉；員工不求有功，但求無(wú)過(guò),中層干部有責(zé)無(wú)權(quán)，失去鍛煉機(jī)會(huì)，后備人才缺乏,企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降,27,總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,華彩點(diǎn)評(píng)： 感性適中，但理性微弱，相信直覺(jué)。 行動(dòng)果敢、直率，較能獨(dú)立作出決策并勇于承擔(dān)責(zé)任。 公關(guān)型人格，適合做營(yíng)銷、人力資源類工作 較適于擔(dān)任總攬全局性質(zhì)的工作,28,總經(jīng)理事業(yè)驅(qū)策力分析,對(duì)物質(zhì)報(bào)酬的期望不是很高 非常在意事業(yè)成功的感覺(jué)和對(duì)

14、自身價(jià)值的肯定 自主性偏低，專業(yè)追求和創(chuàng)意能力適中 較親和，希望擁有一定的支配權(quán),29,周總助領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,華彩點(diǎn)評(píng)： 性格特點(diǎn)與蔡冬冬非常相似，都是足夠直率，不會(huì)優(yōu)柔寡斷。 理性能力和感性能力都適中。 具備一定平衡能力。,30,周總助事業(yè)驅(qū)策力分析,專業(yè)精神較高，但缺少創(chuàng)新能力。 注重事業(yè)成功的滿足感和權(quán)利影響的獲得。 安全性適中。 能獨(dú)當(dāng)一面工作 親和度非常低,31,蔡副總領(lǐng)導(dǎo)性格分析,蔡冬冬,高度感性,蔡偉國(guó),中人際能力,華彩點(diǎn)評(píng)： 該種性格屬中低人格魅力 渴望權(quán)利和尊重， 冒險(xiǎn)型性格比較不安于現(xiàn)狀，渴望突破 高度自我中心，與董事長(zhǎng)性格類似，容易產(chǎn)生沖突,32,樓副總領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,華彩點(diǎn)

15、評(píng)： 理性程度很高，但由于感性太低，所以缺少?gòu)椥?，不容易與他人溝通。 共同不暢可能產(chǎn)生挫折感，導(dǎo)致行動(dòng)優(yōu)柔寡斷，不能承擔(dān)責(zé)任。,33,樓副總事業(yè)驅(qū)策力分析,對(duì)物質(zhì)報(bào)酬的期望不高，但對(duì)職業(yè)穩(wěn)定和地位鞏固的期望較高，說(shuō)明安全感較低。 希望通過(guò)專業(yè)方面的出色成就保持較高的自由度和較穩(wěn)定的地位。 親和力低，對(duì)整體事業(yè)的成功追求缺乏興趣。,34,姚副總領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,歸屬感差,事業(yè)心、責(zé)任感中,自我評(píng)價(jià)中,自尊心強(qiáng),姚軍,華彩點(diǎn)評(píng)： 基本上各項(xiàng)指標(biāo)都比較適中，但對(duì)團(tuán)體缺乏信任 擔(dān)心別人不能理解自己，寧可隱藏自己真實(shí)的想法 被動(dòng)的接受任務(wù)，不愿主動(dòng)創(chuàng)造性工作,35,俞副總領(lǐng)導(dǎo)性格分析,為人較親和 忠誠(chéng)度高

16、配合度高,組織能力中 學(xué)習(xí)能力低 管理能力中低 較保守,華彩點(diǎn)評(píng)： 為人較為沉穩(wěn)，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，與領(lǐng)導(dǎo)和其他部門配合較好 對(duì)新事物、新管理模式的接受能力較低 對(duì)自身能力信心不足，依賴型人格,俞銘飛,36,對(duì)太子龍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié),董事長(zhǎng)的個(gè)人謀略是公司得以發(fā)展壯大的重要原因，也是太子龍今后發(fā)展的巨大財(cái)富。但是過(guò)渡依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷容易造成決策風(fēng)險(xiǎn)，建議適當(dāng)改變溝通方式，多聽取其他人的想法。通過(guò)制度的規(guī)范減輕自身的事務(wù)性負(fù)擔(dān)。 公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)各有優(yōu)點(diǎn)，都是公司寶貴的財(cái)富。建議公司可以根據(jù)每個(gè)人的性格特征、個(gè)人專長(zhǎng)、個(gè)人意愿和經(jīng)驗(yàn)等為他們做長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃，以使公司的戰(zhàn)略財(cái)富得到最充分的挖掘和利用。,37

17、,企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷結(jié)論,企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，把握企業(yè)的命脈才能對(duì)整體作出正確的診斷。,38,太子龍企業(yè)文化演進(jìn)路徑,企業(yè)以生產(chǎn)為主導(dǎo)，典型生產(chǎn)型企業(yè),環(huán)境一,企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營(yíng)銷系統(tǒng)兩大陣營(yíng)，生產(chǎn)系統(tǒng)占主導(dǎo)地位,環(huán)境二,演進(jìn),演進(jìn),企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營(yíng)銷系統(tǒng)兩大陣營(yíng)，營(yíng)銷系統(tǒng)開始占主導(dǎo)地位,環(huán)境三,資源必須進(jìn)一步整合和優(yōu)化，管理效率成為維系太子龍生存與發(fā)展的生命線,環(huán)境四,演進(jìn),39,太子龍企業(yè)文化演進(jìn),從太子龍企業(yè)文化演進(jìn)路徑可以看出，隨著太子龍的發(fā)展，影響太子龍的內(nèi)外部環(huán)境因素也在發(fā)生著變化：,行業(yè)特征：從創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)整體技術(shù)水平較低，競(jìng)爭(zhēng)比較小，消費(fèi)者不成熟到目前整個(gè)行業(yè)已經(jīng)無(wú)限

18、開放，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，消費(fèi)者日趨成熟，需求變得越來(lái)越個(gè)性和多樣等等 地域特征：創(chuàng)業(yè)初期太子龍所處地理環(huán)境封閉，市場(chǎng)主要集中在江浙地區(qū)，現(xiàn)在地理環(huán)境得到很大改善，市場(chǎng)也擴(kuò)展到全國(guó) 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：白手起家成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 管理特征：以往的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來(lái)越不適應(yīng) 外來(lái)文化：隨著太子龍對(duì)外來(lái)人員的引進(jìn)，加上太子龍日益成為更加開放的系統(tǒng)，外來(lái)文化在未加過(guò)濾的情況下與太子龍固有文化激烈碰撞,40,太子龍企業(yè)文化演進(jìn)（續(xù)）,受內(nèi)外部環(huán)境的影響，太子龍?jiān)趧?chuàng)業(yè)階段形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進(jìn)，在演進(jìn)過(guò)程中積極與消極文化并存：,艱苦創(chuàng)業(yè)：艱苦創(chuàng)業(yè)仍是太子龍文化的主體，尤其是在生產(chǎn)系統(tǒng)，得到

19、較好的傳承 本位主義：各個(gè)系統(tǒng)更多的從自身考慮問(wèn)題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然 圈子文化：企業(yè)存在“諸暨出身”和“外來(lái)人員”的隱形隔閡。 妥協(xié)文化：因無(wú)法實(shí)現(xiàn)而降低目標(biāo)等 越級(jí)文化：領(lǐng)導(dǎo)者越級(jí)指揮，員工越級(jí)匯報(bào) 忠誠(chéng)文化：領(lǐng)導(dǎo)者更多的強(qiáng)調(diào)員工原始的忠誠(chéng)聽話、不離職、做好本職工作 安逸文化：?jiǎn)T工對(duì)未來(lái)沒(méi)有危機(jī)感，滿足于現(xiàn)狀。,41,太子龍企業(yè)文化現(xiàn)狀表現(xiàn),企業(yè)忠誠(chéng)度非常高是太子龍的一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)，公司應(yīng)善加利用，才能獲得未來(lái)回報(bào)。,42,太子龍企業(yè)文化現(xiàn)狀表現(xiàn),沒(méi)有人愿意拍板決定，說(shuō)明 領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不足 職能科室服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，說(shuō)明 公司“重業(yè)務(wù)、輕管理”的企業(yè)文化,43,太子龍企業(yè)文

20、化問(wèn)題小結(jié),通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和員工訪談，我們發(fā)現(xiàn)太子龍公司的企業(yè)文化存在以下一些特征： 員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度很高，多數(shù)員工將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂人物，對(duì)企業(yè)管理秩序、企業(yè)文化等有深刻影響 員工，尤其中高層管理人員形成依賴性思維，缺少獨(dú)立決策的機(jī)會(huì)和創(chuàng)造性思維的發(fā)揮，因此公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力也沒(méi)有合理向下傳導(dǎo) 諸暨員工較滿于現(xiàn)狀，危機(jī)感不強(qiáng)；杭州營(yíng)銷中心兩種文化（諸暨文化和外來(lái)文化）的融合能力不夠，公司對(duì)文化創(chuàng)新的引導(dǎo)作用沒(méi)有發(fā)揮。,44,對(duì)太子龍企業(yè)文化建設(shè)的建議,企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并堅(jiān)持不懈地向下強(qiáng)化核心價(jià)值觀,通過(guò)組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理方式灌輸和強(qiáng)化企業(yè)所鼓勵(lì)的價(jià)

21、值觀,通過(guò)人才引進(jìn)的方式優(yōu)化文化基因,目前必須著手的工作,文化不能解決企業(yè)目前的盈利問(wèn)題，但能解決企業(yè)是否能夠持續(xù)成長(zhǎng)與否的問(wèn)題,太子龍的發(fā)展就是要強(qiáng)化規(guī)范化管理，同時(shí)將企業(yè)家的人格魅力、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，變成核心價(jià)值觀,挖掘、固化并不斷發(fā)展企業(yè)歷史上積淀下來(lái)的優(yōu)秀企業(yè)文化,45,太子龍組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀診斷結(jié)論,通過(guò)梳理組織結(jié)構(gòu)，確認(rèn)公司組織結(jié)構(gòu)的類型，并發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)和存在的弊端。,46,太子龍組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題總述,太子龍組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題主要有：,組織功能不完整 組織分工不合理 組織權(quán)責(zé)不匹配 部門配合不流暢 組織績(jī)效無(wú)考核,47,公司管理制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行,48,部門間存在推諉現(xiàn)象,49,主要原

22、因是：“部門間職責(zé)不清”，業(yè)務(wù)流程不夠合理。,50,高層分工不清晰、不合理,根據(jù)對(duì)太子龍組織結(jié)構(gòu)的初步思考，太子龍目前組織結(jié)構(gòu)的最大問(wèn)題失總部和營(yíng)銷中心的定位不清晰，高層分工不清楚。遠(yuǎn)程溝通存在問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生了阻滯作用。統(tǒng)攬全局的總經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)生。,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,設(shè)計(jì)部,辦公室,常務(wù)副總,生產(chǎn)副總,總助理,生產(chǎn)廠長(zhǎng),營(yíng)銷副總,營(yíng)運(yùn)副總,辦公室,形象總監(jiān),財(cái)務(wù)部,市場(chǎng)部,企劃部,營(yíng)業(yè)部,配送中心,產(chǎn)品 部,51,部門配合不協(xié)調(diào)示例 1,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,常務(wù)副總,品牌、外聯(lián),營(yíng)銷副總,形象總監(jiān),品牌形象,營(yíng)銷策劃,總助理,廣告投放,公司的品牌戰(zhàn)略不清晰，思路不統(tǒng)一。反映在

23、組織職能設(shè)置上，表現(xiàn)為品牌知名度推廣、廣告投放、形象設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策劃不能形成一個(gè)整體，且都由董事長(zhǎng)憑個(gè)人認(rèn)識(shí)進(jìn)行決策。,52,破壞流程規(guī)范,部門配合不協(xié)調(diào)示例 2,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,生產(chǎn)部,營(yíng)運(yùn)、產(chǎn)品部,營(yíng)銷部,營(yíng)銷部的市場(chǎng)功能和營(yíng)運(yùn)部的配送功能分割不利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；營(yíng)銷部向產(chǎn)品部傳遞市場(chǎng)信息的溝通不夠。,倉(cāng)儲(chǔ)科,供應(yīng)科,財(cái)務(wù)部,市場(chǎng)信息不及時(shí),溝通不規(guī)范、及時(shí)，流程不細(xì)致,53,部門權(quán)責(zé)不清晰示例,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,設(shè)計(jì)部,辦公室,常務(wù)副總,生產(chǎn)副總,總助理,生產(chǎn)廠長(zhǎng),營(yíng)銷副總,營(yíng)運(yùn)副總,辦公室,形象總監(jiān),財(cái)務(wù)部,市場(chǎng)部,企劃部,營(yíng)業(yè)部,配送中心,產(chǎn)品 部,以品牌、營(yíng)銷為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)把財(cái)務(wù)

24、部設(shè)在生產(chǎn)中心本身造成了運(yùn)作困難；兩個(gè)財(cái)務(wù)部向不同領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；內(nèi)部財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)缺失使組織效率下降；財(cái)務(wù)總監(jiān)的缺位。,54,功能不完整示例,董事長(zhǎng),總經(jīng)理,總經(jīng)理,人力資源部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財(cái)務(wù)總監(jiān),質(zhì)管總監(jiān),新品設(shè)計(jì)開發(fā)中心,人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等,行業(yè)研究、戰(zhàn)略、投資規(guī)劃等,品牌性格、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等,財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、投資可研等,產(chǎn)品質(zhì)量流程統(tǒng)籌,全權(quán)日常管理,55,太子龍組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題小結(jié),高層分工不清晰是組織效率低的根本原因,“重業(yè)務(wù)、輕管理”的理念限制了組織功能的發(fā)揮,總部和營(yíng)銷中心分離造成組織溝通困難,部門權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致組織無(wú)法進(jìn)行績(jī)效管理,存在一定程度的因人設(shè)崗現(xiàn)象,56,太子龍企業(yè)

25、計(jì)劃現(xiàn)狀診斷結(jié)論,業(yè)務(wù)流程的合理與否直接關(guān)系企業(yè)組織運(yùn)作的效率和生產(chǎn)成本,57,太子龍生產(chǎn)、管理流程總述,流程不實(shí)用,流程不清晰,流程不協(xié)調(diào),流程不完整,太子龍 管理流程 不足之處,華彩項(xiàng)目組將為太子龍公司另外提供太子龍公司核心流程報(bào)告，因此只簡(jiǎn)單介紹我們的分析結(jié)果，不作具體闡釋。,58,流程不完整,流程不完整主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定缺乏足夠的依據(jù)、支持和反饋、分析，并且在實(shí)際操作過(guò)程中，各部門的計(jì)劃缺乏關(guān)聯(lián)性。下圖只是正確制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的一個(gè)示意圖：,公司營(yíng)銷戰(zhàn)略,市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析,公司產(chǎn)品特性及市場(chǎng)定位分析,公司內(nèi)部行銷條件能力分析,上年度銷售計(jì)劃完成情況,歷史銷售情況及營(yíng)銷情況資

26、料,營(yíng)銷計(jì)劃基本構(gòu)想,市場(chǎng)策劃計(jì)劃草案,年度銷售計(jì)劃草案,討論審批,年度營(yíng)銷計(jì)劃細(xì)化（季，月，周）,年度營(yíng)銷計(jì)劃制定流程,策劃,銷售,推廣,品牌建設(shè),NO,NO,YES,示例,滾動(dòng)調(diào)整,注：虛線框內(nèi)的流程不完整或者完全缺失,59,流程不清晰,內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達(dá)，造成決策以及執(zhí)行的緩慢，并 且流程中各部門職責(zé)和目標(biāo)不清晰。就生產(chǎn)計(jì)劃制定的流程來(lái)看，在產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)之前，似乎生產(chǎn)計(jì) 劃制定過(guò)程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領(lǐng)導(dǎo)的具體思路，可是如何衡量這些信息的重 要程度，以及如何運(yùn)用這些信息安排生產(chǎn)計(jì)劃，都沒(méi)有明確的制度化流程。,生產(chǎn)計(jì)劃制定流程,市

27、場(chǎng)信息,營(yíng)銷部匯總,產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì),營(yíng)銷部銷售計(jì)劃匯總表（每旬）,領(lǐng)導(dǎo)具體指示,原輔料產(chǎn)品庫(kù)存表,生產(chǎn)計(jì)劃安排,各銷售部,采購(gòu)、調(diào)度人員,按計(jì)劃生產(chǎn),入庫(kù)發(fā)貨,結(jié)束,示例,注：虛線框表示無(wú)信息收集、信息分析及信息利用的相關(guān)流程,60,流程不協(xié)調(diào),主要表現(xiàn)在生產(chǎn)流程和營(yíng)銷流程、生產(chǎn)流程和采購(gòu)流程、財(cái)務(wù)流程和倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)檢流程缺乏緊密的交叉和配合，導(dǎo)致各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體環(huán)節(jié)脫節(jié)，往往造成資源緊張和成本上升。 業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程考核功能不能有效實(shí)現(xiàn),作為組織運(yùn)行的基本流程平臺(tái)，太子龍現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)平臺(tái)并不能非常有效的協(xié)調(diào)輸入和輸出 營(yíng)銷平臺(tái)相關(guān)內(nèi)部流程存在的不足導(dǎo)致營(yíng)銷平臺(tái)內(nèi)部運(yùn)作的不合理 作

28、為核心平臺(tái)的生產(chǎn)和營(yíng)銷平臺(tái)缺乏橫向的有效溝通，內(nèi)耗及矛盾顯性化（虛線表示）,流程設(shè)置不合理,61,流程不實(shí)用,流程設(shè)計(jì)不能起到內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和外部效率激勵(lì)的作用，反而造成公司資源浪費(fèi)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大的后果。 比如，在采購(gòu)流程上，質(zhì)檢程序不能起到激活付款程序和有效控制供應(yīng)商的功能，導(dǎo)致采購(gòu)面料質(zhì)量不夠穩(wěn)定，造成公司資源浪費(fèi)和成本上升。,倉(cāng)儲(chǔ)部,財(cái)務(wù)部,質(zhì)檢科,董事長(zhǎng),入庫(kù),檢驗(yàn),申請(qǐng)付款,審核付款,預(yù)付款,檢驗(yàn)報(bào)告,止付干預(yù)缺失,62,計(jì)劃流程不銜接,集團(tuán)總部計(jì)劃部門和銷售部門之間的計(jì)劃沒(méi)有溝通反饋 銷售上報(bào)的計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃之間時(shí)間不統(tǒng)一 沒(méi)有年度、月度分解的計(jì)劃來(lái)支持基本的生產(chǎn)計(jì)劃 客戶的發(fā)貨定單

29、和銷售計(jì)劃之間沒(méi)有關(guān)系,公司層面計(jì)劃,戰(zhàn)略軌道,營(yíng)銷計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,脫節(jié),脫節(jié),63,太子龍管理流程問(wèn)題分析,組織分工不清晰是流程問(wèn)題的深層次原因,流程運(yùn)作缺乏制度規(guī)范或缺乏監(jiān)督機(jī)制,流程體系不健全造成流程層次不清,高層不夠重視流程的規(guī)范性建設(shè),信息系統(tǒng)效率低造成流程不實(shí)用,64,太子龍財(cái)務(wù)現(xiàn)狀診斷結(jié)論,財(cái)務(wù)情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的最直接反映。分析財(cái)務(wù)狀況才能真正了解企業(yè)。,65,太子龍財(cái)務(wù)現(xiàn)狀總體概述,為了全面了解太子龍?jiān)谪?cái)務(wù)管理、制度、流程以及財(cái)務(wù)運(yùn)作狀況方面，華彩項(xiàng)目組做了大量訪談、調(diào)查和制度、財(cái)務(wù)報(bào)表的收集、整理工作。 根據(jù)調(diào)研結(jié)果，我們認(rèn)為太子龍財(cái)務(wù)方面主要存在以下一些問(wèn)題:,組織權(quán)責(zé)不

30、明確、組織溝通不流暢 財(cái)務(wù)流程不規(guī)范、財(cái)務(wù)制度不健全 地位不突出，功能不健全 信息系統(tǒng)落后，信息收集不及時(shí)、分析利用不充分 現(xiàn)金帳戶管理存在風(fēng)險(xiǎn),最后，我們根據(jù)太子龍公司提供的連續(xù)三年財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況作了簡(jiǎn)單分析。,66,地位不突出、功能不健全,財(cái)務(wù)部在整個(gè)公司管理架構(gòu)中地位不突出,沒(méi)有對(duì)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做回歸分析和未來(lái)預(yù)測(cè) 制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算的功能缺失 沒(méi)有將預(yù)算分解到各部門,僅僅作為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和賬款保管的部門，沒(méi)有對(duì)公司戰(zhàn)略資源的配置起基礎(chǔ)性分析、支撐作用。,公司業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制和 成本管理的作用沒(méi)有充分發(fā)揮。 沒(méi)有位公司生產(chǎn)成本提供準(zhǔn)確分析結(jié)果。,對(duì)公司的投融資狀況沒(méi)有 做深入分析，

31、不能為公司投融資活動(dòng)提供有價(jià)值的公司財(cái)務(wù)可行性分析報(bào)告。,67,流程不規(guī)范、制度不健全,財(cái)務(wù)預(yù)決算流程缺失 往來(lái)帳付款流程無(wú)法起到風(fēng)險(xiǎn)防范作用 總部財(cái)務(wù)與杭州財(cái)務(wù)工作銜接不通暢 會(huì)計(jì)交接制度不健全（執(zhí)行力不高） 現(xiàn)金管理存在風(fēng)險(xiǎn)，制度不健全 職責(zé)分工、崗位說(shuō)明不細(xì)致，不明確,示例,68,架構(gòu),董事長(zhǎng)事必躬親,財(cái)務(wù)部授權(quán)不足,公司治理失衡,責(zé)任,靈感,經(jīng)驗(yàn),不規(guī)范,不健全,無(wú)人才,人才,系統(tǒng),太子龍財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的深層次思考,69,太子龍財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)診斷,資本結(jié)構(gòu),短期償債能力,獲利能力,經(jīng)營(yíng)能力,財(cái)務(wù)分析模型,70,太子龍財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu),縱向歷史比較,可以看到太子龍的負(fù)債壓力并不大，資產(chǎn)負(fù)債率最高

32、的時(shí)候是2003年，也未達(dá)到警戒線，且低于銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)。這意味著太子龍可以進(jìn)一步利用財(cái)務(wù)杠桿，尤其是在進(jìn)行新項(xiàng)目投資擴(kuò)建過(guò)程中。,銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債率：0.67,71,太子龍財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)診斷資本結(jié)構(gòu),資本結(jié)構(gòu)分析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,和行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)及相比，太子龍?jiān)谪?cái)務(wù)杠桿的利用上還有大的上升空間。研究表明，國(guó)際服裝企業(yè)的資本負(fù)債率普遍在0.8以上，而國(guó)內(nèi)普遍在0.5左右。 可見(jiàn)，雖然中外金融市場(chǎng)的差異限制了企業(yè)杠桿運(yùn)作的手段，但太子龍還是可以進(jìn)一步利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行戰(zhàn)略投資。,72,太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析償債能力分析,償債能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）,企業(yè)02年流動(dòng)比率、速動(dòng)比率都較高，償

33、債能力非常強(qiáng)，但投資能力不足。03年流動(dòng)比率和速動(dòng)比率驟然下降，主要是由于企業(yè)新增在建工程，利用了大量短期貸款。 04年流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都有所回升，但與理論上流動(dòng)比率在2左右，速動(dòng)比率在1左右的安全先還相差較多。但這個(gè)指標(biāo)只是一個(gè)參考，要與企業(yè)其他指標(biāo)對(duì)照著用。 風(fēng)險(xiǎn)提示：服裝制造行業(yè)需要一定數(shù)目的現(xiàn)金流。一定要慎用短期貸款作長(zhǎng)期投資，以免造成短期償債能力下降，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)甚至戰(zhàn)略發(fā)展。,73,太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析償債能力分析,償債能力分析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,一般情況下，營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款數(shù)額和存貨的周轉(zhuǎn)速度是影響流動(dòng)比率的主要因素，通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)相比，可以看出：太子龍?jiān)?/p>

34、短期償債能力上是相對(duì)好的。 影響速動(dòng)比率的可信性的重要因素是應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力，太子龍的應(yīng)收賬款基本無(wú)壞帳，這對(duì)短期償債能力是利好因素。,74,太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析經(jīng)營(yíng)能力分析,經(jīng)營(yíng)能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）,經(jīng)營(yíng)能力分析是研究太子龍經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)用資金的能力。鑒于太子龍的營(yíng)業(yè)模式和信息采集程度，我們主要用存貨周轉(zhuǎn)率來(lái)進(jìn)行分析。 通過(guò)2002-2004年的數(shù)據(jù)看出，太子龍的經(jīng)營(yíng)能力保持一個(gè)比較平穩(wěn)的態(tài)勢(shì)，但相對(duì)于其他業(yè)績(jī)指標(biāo)而言，太子龍的存貨管理還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。 風(fēng)險(xiǎn)提示：通過(guò)對(duì)太子龍的深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)太子龍的實(shí)際庫(kù)存與帳面庫(kù)存可能存在一定差異。,75,太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析經(jīng)營(yíng)能力分析,經(jīng)營(yíng)能

35、力分析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,通過(guò)與七匹狼、雅戈?duì)柕膶?duì)比，我們發(fā)現(xiàn)太子龍?jiān)跇I(yè)內(nèi)的存貨周轉(zhuǎn)率處于非常好的水平。 這說(shuō)一方面明，太子龍產(chǎn)品在品牌、營(yíng)銷方面的成功，得到市場(chǎng)的青睞。另一方面，與太子龍不允許代理商退貨的銷售模式有關(guān)。,76,太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析獲利能力分析,獲利能力分析（縱向歷史數(shù)據(jù)比較）,可以看到太子龍的毛利率、凈利潤(rùn)率在2002-2004年是逐年攀升，這說(shuō)明太子龍?jiān)谕貙捠袌?chǎng)份額的同時(shí)，也強(qiáng)練內(nèi)功，狠抓管理和成本控制，取得了較好的效果。 特別是在04年毛利率和03年持平的情況下，凈利率有比較大的增長(zhǎng)，說(shuō)明太子龍的內(nèi)部管理是卓有成果的。,77,太子龍財(cái)務(wù)指標(biāo)分析獲利能力分析,獲利能力分

36、析（橫向標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)研究）,可以看出，和標(biāo)竿企業(yè)相比，太子龍的毛利率和凈利率都處于中等偏上的位置。說(shuō)明太子龍的成本管控能力較好, 但品牌價(jià)值還不夠。 另一方面，太子龍的指標(biāo)距離行業(yè)內(nèi)佼佼者還有一定距離，在成本控制和管理控制方面還有一定潛力可挖。 ESPRIT, 雅戈?duì)柕拿矢吆艽蟛糠謥?lái)自于品牌的價(jià)值。,78,2002年中國(guó)增長(zhǎng)型企業(yè)百?gòu)?qiáng)服裝類入圍企業(yè)財(cái)務(wù)比較,通過(guò)對(duì)比，我們看到太子龍?jiān)谄髽I(yè)規(guī)模和營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)速度上與領(lǐng)先企業(yè)還有一定差距。 但同時(shí)，太子龍的凈利潤(rùn)成長(zhǎng)和凈利率水平高于行業(yè)平均值。說(shuō)明太子龍的擴(kuò)張是相對(duì)健康的，內(nèi)部控制較有成效。 注：太子龍數(shù)據(jù)采自2004年。,79,太子龍財(cái)務(wù)狀況分

37、析結(jié)果,詳見(jiàn)EXCEL表單,銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速 經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)健 現(xiàn)金流量比較好 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率相對(duì)穩(wěn)定 管理成本有所下降 凈利率有所提高,投資能力不足 短貸長(zhǎng)投存在風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)金管理存在風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)收賬款管理有空間可挖 庫(kù)存增長(zhǎng)過(guò)快 采購(gòu)不夠靈活,80,太子龍公司設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)現(xiàn)狀診斷結(jié)論,通過(guò)對(duì)公司的設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)進(jìn)行診斷達(dá)到了解公司的生產(chǎn)狀況和設(shè)計(jì)開發(fā)技術(shù)水平，發(fā)掘存在的問(wèn)題并提出解決思路。,81,生產(chǎn)管理系統(tǒng),功能,權(quán)限,流程,計(jì)劃,控制,優(yōu)化,研、供、產(chǎn)、存、質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備、管等基本功能配置到位,生產(chǎn)廠長(zhǎng)無(wú)法直接協(xié)調(diào)車間和相關(guān)配合部門的運(yùn)作。,生產(chǎn)車間作業(yè)流程基本清晰，但與相關(guān)部門配合流程不清晰、不

38、規(guī)范。,生產(chǎn)計(jì)劃目前是太子龍生產(chǎn)管理中的短板,由于生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，采購(gòu)和生產(chǎn)還不能滿足彈性生產(chǎn)的需求，生產(chǎn)控制力有待加強(qiáng),急需要從流程規(guī)范到信息系統(tǒng)的提升全面優(yōu)化。,82,設(shè)計(jì)開發(fā)系統(tǒng),設(shè)計(jì)開發(fā)流程,設(shè)計(jì)開發(fā)流程基本清晰，相對(duì)合理；但設(shè)計(jì)開發(fā)缺乏足夠的品牌理念的指導(dǎo)；前端缺少足夠、及時(shí)的信息采集、分析，后端缺少足夠的市場(chǎng)反饋整理、分析。,開發(fā)項(xiàng)目,設(shè)計(jì)開發(fā)人員,實(shí)際工作問(wèn)題,1,3,2,4,公司自行設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)開發(fā)的品種有夾克、T恤衫；通過(guò)OEM開發(fā)的產(chǎn)品有西服、褲子、棉衫等。 兩者獨(dú)立運(yùn)作，信息沒(méi)有充分共享。,公司專業(yè)設(shè)計(jì)開發(fā)、設(shè)計(jì)人員太少，不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求；設(shè)計(jì)人員專業(yè)素養(yǎng)和對(duì)外交流

39、、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)不足，需要補(bǔ)充新鮮血液。,設(shè)計(jì)開發(fā)與技術(shù)部的打版、制樣存在一定的工作銜接問(wèn)題。制作樣衣設(shè)在技術(shù)科不利于與設(shè)計(jì)開發(fā)人員的設(shè)計(jì)理念溝通，也存在與大貨樣衣工作交叉的矛盾。制樣人員的專業(yè)素養(yǎng)也有待提高。,83,生產(chǎn)成本,生產(chǎn)成本,品牌擴(kuò)張需要廣告投入，廣告費(fèi)用逐漸成為太子龍服飾的最大分?jǐn)偝杀尽?太子龍的生產(chǎn)成本管理,人力資源提升必然帶來(lái)人工成本的增加，這是未來(lái)太子龍面臨的又一生產(chǎn)成本。,市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力弱和生產(chǎn)計(jì)劃性差是太子龍生產(chǎn)成本增加的另一因素。,太子龍的財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)相對(duì)落后，無(wú)法滿足準(zhǔn)確計(jì)算單個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的需求。,太子龍品牌對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，相對(duì)一般服裝加工企業(yè)的生產(chǎn)成本要高一些。,

40、84,生產(chǎn)部的人力資源,中層管理干部的知識(shí)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)，以及作為管理人員必需的溝通能力普遍偏低，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)步發(fā)展對(duì)管理的需求。,車間一線工人的年齡普遍偏大，流動(dòng)率高，造成生產(chǎn)成本升高。旺季招工不足現(xiàn)象嚴(yán)重。,生產(chǎn)部的人員整體對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感較強(qiáng)，比較團(tuán)結(jié)一致，自上而下的執(zhí)行溝通力較強(qiáng)。,沒(méi)有專門的人力資源招聘、培訓(xùn)部門，員工缺乏工作需要的一些必要技能培訓(xùn)。,1,2,3,4,太子龍 設(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng) 的人力資源,85,太子龍?jiān)O(shè)計(jì)開發(fā)與生產(chǎn)診斷小結(jié),中高級(jí)管理設(shè)計(jì)開發(fā)人才缺乏,車間一線員工緊缺、流動(dòng)率大,生產(chǎn)流程相對(duì)完善，但不規(guī)范細(xì)致,信息系統(tǒng)落后，導(dǎo)致成本增加,庫(kù)存、采購(gòu)管理需要改善,86

41、,太子龍人力資源現(xiàn)狀診斷結(jié)論,人力資源的優(yōu)劣直接影響著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，選人、用人、留人是其中的關(guān)鍵因素。,87,太子龍人力資源管理體系總體評(píng)價(jià),人力資源規(guī)劃功能規(guī)劃,公司有人力資源的長(zhǎng)期規(guī)劃，但尚未提高到戰(zhàn)略角度的考慮,薪酬管理,有待改進(jìn)的人力資源薪酬管理制度,績(jī)效管理,績(jī)效管理等同于考核，部分考核功能流于形式,招聘管理,招聘功能俱全，但缺乏科學(xué)的選聘體系，招聘的功能未充分實(shí)現(xiàn),人才儲(chǔ)備不足,中高層管理人員質(zhì)的缺乏和一線生產(chǎn)員工量的缺乏,88,人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀,績(jī)效考核對(duì)有些部門、人員沒(méi)有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績(jī)效考核不成功。,89,公司在績(jī)效觀念上視績(jī)效管理為績(jī)效考核 公司在績(jī)效管

42、理上沒(méi)有與人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 公司在績(jī)效管理上重結(jié)果輕過(guò)程,戰(zhàn)略面上,公司制定了詳細(xì)的績(jī)效考核體系 公司的績(jī)效管理與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系 員工對(duì)績(jī)效管理的參與程度不夠 沒(méi)有建立績(jī)效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制,管理面上,人力資源部門對(duì)考核方法的支持力度較大 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，部分考核指標(biāo)過(guò)細(xì) 在績(jī)效管理過(guò)程的實(shí)施技術(shù)缺乏,技術(shù)面上,太子龍 績(jī)效管理,績(jī)效管理,90,人力資源薪酬管理現(xiàn)狀,整體滿意度較高，但仍有相當(dāng)一部分崗位激勵(lì)沒(méi)有到位。,91,薪酬管理問(wèn)題分析,總體來(lái)說(shuō)，員工對(duì)薪酬的滿意度較好，但部分中層崗位的薪酬設(shè)計(jì)缺少?gòu)椥浴?薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)

43、出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。 薪酬的設(shè)定帶有許多主觀因素的判斷往往使薪酬的設(shè)置有很大的隨意性。 沒(méi)有公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的薪酬體系，存在著產(chǎn)銷兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的薪酬體系，并且兩者之間所存在的差異性不可避免的會(huì)在一定程度上違背了相對(duì)一致性原則。,92,招聘管理現(xiàn)狀,招聘管理問(wèn)題診斷分析,太子龍缺少外部招聘的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)，急需建立招聘機(jī)制引進(jìn)新鮮血液 由于沒(méi)有人力資源規(guī)劃做支持,招聘工作沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃, 沒(méi)有充分的招聘準(zhǔn)備 太子龍欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的各個(gè)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn), 招聘面試錄用沒(méi)有一個(gè)定性的標(biāo)準(zhǔn)。 基本沒(méi)有招聘、面試的規(guī)范流程 招聘管理子系統(tǒng)沒(méi)有與人力資源的其他子系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來(lái)，有點(diǎn)孤立運(yùn)轉(zhuǎn)。,公

44、司高層認(rèn)識(shí)到人才對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的重要性，已在積極作引進(jìn)人才的準(zhǔn)備。 太子龍已在實(shí)踐中開始積累關(guān)鍵人才庫(kù)。 太子龍高層非常重視外部專家的專業(yè)知識(shí)。（華彩建議太子龍對(duì)關(guān)鍵崗位的招聘借助專業(yè)公司的幫助）,招聘中值得肯定的部分,93,培訓(xùn)管理現(xiàn)狀,超過(guò)半數(shù)的員工認(rèn)為他們所接受的培訓(xùn)不夠，不能滿足工作的需要，另有超過(guò)20的員工從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)。,94,員工需要哪些方面的培訓(xùn)？,有25的員工認(rèn)為迫切需要管理方面的培訓(xùn)。 52的員工需要各種技術(shù)方面的培訓(xùn)。 15的員工需要組織協(xié)調(diào)、溝通能力方面的培訓(xùn),95,員工發(fā)展管理問(wèn)題,員工愿意接受更大工作挑戰(zhàn)表明他們的還有能力空間和很強(qiáng)的發(fā)展意愿，公司應(yīng)因勢(shì)利導(dǎo)

45、，為員工提供發(fā)展空間的同時(shí)提高公司效益。,96,人才儲(chǔ)備不足,公司發(fā)展規(guī)模遇到了管理上的瓶頸，尤其是財(cái)務(wù)、人力資源等關(guān)鍵管理崗位,內(nèi)部人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)不足,外部招聘意識(shí)和能力不足,一線員工流動(dòng)率高不利于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，不適合“小單多批”的品牌生產(chǎn)模式,不進(jìn)行人才儲(chǔ)備不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,中層管理人員專業(yè)技能和管理素質(zhì)有待提高，尤其生產(chǎn)基地的中層管理人員素質(zhì)要大幅提高，以適應(yīng)未來(lái)ERP系統(tǒng)運(yùn)作的需要。,一線生產(chǎn)員工流動(dòng)率高,中堅(jiān)力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏,高級(jí)人才奇缺，難以招募和留用,97,項(xiàng)目的背景及診斷方法 項(xiàng)目診斷概述 太子龍服飾的成長(zhǎng)歷程及其背景 項(xiàng)目診斷內(nèi)容 華彩項(xiàng)目建議 標(biāo)桿企業(yè)分析,98,

46、華彩對(duì)太子龍項(xiàng)目建議 (1),太子龍公司總部搬遷到杭州是太子龍公司發(fā)展史的一個(gè)里程碑，這對(duì)太子龍公司既是機(jī)遇，同時(shí)也是挑戰(zhàn)。 抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的首要工作就是對(duì)太子龍公司組織架構(gòu)作一次合理的調(diào)整，使新的組織架構(gòu)擺脫企業(yè)舊有的包袱，輕裝上陣，提高組織效率和企業(yè)利潤(rùn)。 組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)不僅改變了組織的信息流和權(quán)利結(jié)構(gòu)，而且將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。這與華彩的主張“在改變客戶物理架構(gòu)的同時(shí)改變客戶的心理架構(gòu)”不謀而合。,組織結(jié)構(gòu)重架,99,華彩對(duì)太子龍項(xiàng)目建議 (2),太子龍的生產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)份額和品牌知名度正處于難得的機(jī)遇發(fā)展期。伴隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)程序也變得越來(lái)越復(fù)雜，如果沒(méi)有

47、規(guī)范的流程和制度來(lái)保障，未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。 建議太子龍公司在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行細(xì)致規(guī)范。,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,100,華彩對(duì)太子龍項(xiàng)目建議 (3),通過(guò)合理的績(jī)效管理，企業(yè)可以達(dá)到以下效果： 提高組織整體運(yùn)作效率和反應(yīng)能力 提升企業(yè)收益 促進(jìn)健康的企業(yè)文化 利于成本控制 發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，有利于培養(yǎng)企業(yè)后備人才,改善績(jī)效管理,101,華彩對(duì)太子龍項(xiàng)目建議 (4),調(diào)研發(fā)現(xiàn)，太子龍產(chǎn)銷協(xié)調(diào)性不高、財(cái)務(wù)庫(kù)存無(wú)法核對(duì)、成本核算不精確、流程不連貫等等問(wèn)題都與企業(yè)的信息化程度不高有關(guān)。 太子龍應(yīng)通過(guò)這次ERP項(xiàng)目的運(yùn)作，一鼓作氣徹底提升企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平，以提高企業(yè)運(yùn)作效率和決策的準(zhǔn)

48、確度。 信息系統(tǒng)的提升和員工的自動(dòng)化辦公能力必須同時(shí)跟進(jìn)，否則適得其反。,企業(yè)信息系統(tǒng)的提升,102,華彩對(duì)太子龍項(xiàng)目建議 (5),品牌研發(fā)。品牌是連貫和繼承的，但同時(shí)也是發(fā)展變化的。企業(yè)對(duì)品牌的把握必須具有彈性。要不斷挖掘品牌新內(nèi)涵和時(shí)代精神，為品牌注入新的元素。 行業(yè)研究。企業(yè)必須對(duì)行業(yè)保持長(zhǎng)期、密切、動(dòng)態(tài)的跟蹤研究，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究。這樣才能看清棋局，作出正確的決策。 設(shè)計(jì)研發(fā)。太子龍目前的設(shè)計(jì)隊(duì)伍不能滿足企業(yè)品牌戰(zhàn)略的需要，應(yīng)盡快通過(guò)引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)的方式提升研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)。,增強(qiáng)研發(fā)能力,103,華彩對(duì)太子龍項(xiàng)目建議 (6),太子龍的過(guò)去是成功的，過(guò)去的成功建立在高層領(lǐng)導(dǎo)敢于突破現(xiàn)狀

49、，勇于否定既有模式的基礎(chǔ)上。 我們希望，太子龍高層今后能繼續(xù)“自我否定”的精神，突破過(guò)去的行為模式和思維模式，利用但不依賴過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)。 家族企業(yè)的運(yùn)作效率和現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制是我們希望看到的太子龍的未來(lái)。,自我否定的勇氣,104,項(xiàng)目的背景及診斷方法 項(xiàng)目診斷概述 太子龍服飾的成長(zhǎng)歷程及其背景 項(xiàng)目診斷內(nèi)容 華彩項(xiàng)目建議 標(biāo)竿企業(yè)研究,105,標(biāo)竿企業(yè)研究,目的和說(shuō)明 香港溢達(dá)集團(tuán) 香港思捷環(huán)球股份有限公司 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán) 七匹狼服飾股份有限公司,106,標(biāo)竿企業(yè)分析的目的和意義,對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的研究有助于理解和借鑒行業(yè)標(biāo)桿公司成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，為太子龍進(jìn)一步的發(fā)展提供參考和

50、啟示； 標(biāo)桿企業(yè)的研究在一定程度上可以體現(xiàn)行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展方向，為預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展走勢(shì)，及行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇提供參考； 標(biāo)桿企業(yè)之間的差異，及其對(duì)發(fā)展的影響，可以對(duì)太子龍根據(jù)自身資源和稟賦特質(zhì)選擇合理的發(fā)展道路提供參考。,107,幾點(diǎn)說(shuō)明,標(biāo)桿企業(yè)的選取的基本原則是選擇對(duì)太子龍戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃最有借鑒意義和參考價(jià)值的企業(yè)。 在具體公司的選擇上兼顧國(guó)際服裝巨頭和國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。 兼顧休閑男裝行業(yè)和“大服裝”行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，以達(dá)到全面闡述目前服裝行業(yè)中主要企業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和前景的目的。 標(biāo)桿研究中所有數(shù)據(jù)來(lái)自華彩行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、廣發(fā)證券研究報(bào)告和公共信息。,108,目的和說(shuō)明 香港溢達(dá)集團(tuán) 香港思捷環(huán)

51、球股份有限公司 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán) 七匹狼服飾股份有限公司,109,香港溢達(dá)集團(tuán)研究,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對(duì)太子龍的借鑒之處,110,香港溢達(dá)集團(tuán)研究,“讓一切事情盡在掌握之中，這式效率和質(zhì)量的保證，也是我的風(fēng)格?！?香港溢達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)：楊敏德,111,香港溢達(dá)集團(tuán)研究,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對(duì)太子龍的借鑒之處,112,企業(yè)介紹,香港溢達(dá)集團(tuán)是一家全球頂級(jí)的高檔純棉制衣公司，配合完善管理，聘用和培訓(xùn)杰出人才，成為推動(dòng)和促進(jìn)中國(guó)制衣及紡織的典范。 現(xiàn)已成為全球純棉襯衫生產(chǎn)商的翹楚，年產(chǎn)成衣500萬(wàn)打，營(yíng)業(yè)額達(dá)5

52、億美元。世界各地聘有員工47,000人，工廠及辦事處分布于全球多個(gè)國(guó)家，其中包括中國(guó)、毛里裘斯、斯里蘭卡、馬來(lái)西亞、越南、日本、美國(guó)、法國(guó)及英國(guó)等地。 溢達(dá)集團(tuán)在短短二十年的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展壯大，目前已成為世界上最大的襯衫制造商?？蛻舯榧笆澜绺鞯?，主要包括PoLo, Nike, A & F, Nautica, Nordstorm, Tommy, M & S 等世界知名時(shí)裝品牌,113,企業(yè)介紹,溢達(dá)集團(tuán)是一個(gè)純粹家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)完全屬楊氏家族所有。 1995年，集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)楊敏德從父親手里接管家族企業(yè)。同時(shí)獲有麻省理工大學(xué)純粹數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位和哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位的楊敏德1978 年開始在家族

53、的制衣公司中工作。她為家族企業(yè)帶來(lái)了全新的管理理念，成功地把高科技生產(chǎn)方法和西方的管理制度融入了在這兩個(gè)方面還都屬空白的制衣行業(yè)和地區(qū)而一舉成名。,溢達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng) 楊敏德,114,溢達(dá)集團(tuán)研究,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對(duì)太子龍的借鑒之處,115,楊敏德,楊原龍,1995,低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)一體化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,等級(jí)森嚴(yán)的職能式管理,尋求廉價(jià)勞動(dòng)力,先進(jìn)的柔性生產(chǎn)管理,ERP系統(tǒng)的信息整合力,舊的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)瓶頸,116,通過(guò)戰(zhàn)略整合，溢達(dá)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到了很大的改善，業(yè)績(jī)成倍增長(zhǎng)，溢達(dá)集團(tuán)進(jìn)入了第二輪快速發(fā)展時(shí)期，成為全球知名的服裝企業(yè)。,制衣,信息系統(tǒng)整合

54、,117,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對(duì)太子龍的借鑒之處,118,信息化帶來(lái)的效率,信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使“溢達(dá)”在紡織行業(yè)處于低谷的情況下，用科技換取了時(shí)間、速度的優(yōu)勢(shì)，壯大了企業(yè)實(shí)力，頂住了亞洲金融風(fēng)暴的襲擊。如今，“溢達(dá)”產(chǎn)品走向日本、美國(guó)和歐洲各國(guó)市場(chǎng)，得到了國(guó)內(nèi)外同行的一致認(rèn)可。,實(shí)施前,實(shí)施后,生產(chǎn)周期,準(zhǔn)時(shí)交單率,梭織布交貨期,4560天,25天,4050,90,60天,25天,ERP項(xiàng)目,119,創(chuàng)新的管理理念,等級(jí)森嚴(yán)的管理方式 戰(zhàn)略手段：尋找廉價(jià)勞動(dòng)力和可用配額,垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈、引進(jìn)現(xiàn)代管理理念、回報(bào)社會(huì)。,95年開始改革,楊敏德善于用批判、

55、檢視的目光看待過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，并發(fā)現(xiàn)其未來(lái)瓶頸。于是啟動(dòng)改革，締造企業(yè)的新核心競(jìng)爭(zhēng)力。,120,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港溢達(dá)集團(tuán)對(duì)太子龍的借鑒之處,121,溢達(dá)集團(tuán)對(duì)太子龍的啟示,信息化系統(tǒng),戰(zhàn)略,勇于創(chuàng)新管理理念,當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降時(shí)，首先審視戰(zhàn)略，而不是實(shí)施。 勇于拋棄舊戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定企業(yè)新戰(zhàn)略 理念上善于創(chuàng)新，管理方式要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需要 企業(yè)硬件系統(tǒng)要不斷更新，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,122,目的和說(shuō)明 香港溢達(dá)集團(tuán) 香港思捷環(huán)球股份有限公司 福建柒牌集團(tuán) 福建勁霸集團(tuán) 七匹狼服飾股份有限公司,123,思捷環(huán)球的成功經(jīng)驗(yàn),前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析

56、 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對(duì)太子龍的借鑒之處,124,“我不知道我是如何成功的，我只是推動(dòng)、推動(dòng)、再推動(dòng)，有一天，事情就這么成了?！?香港思捷環(huán)球控股有限公司董事長(zhǎng)：刑李原,125,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對(duì)太子龍的借鑒之處,126,刑李原創(chuàng)業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)史,1971,1974,2005,2002,跨入成衣行業(yè)，成為ESPRIT香港原料采購(gòu)代理,在香港開設(shè)ESPRIT零售經(jīng)營(yíng)店，同時(shí)也是全球第一家ESPRIT零售店。,擁有ESPRIT美國(guó)全部的股份。完成全球統(tǒng)一大業(yè),1981,1996,收購(gòu)ESPRIT美國(guó)63的股份和歐洲ESPRIT,拓展品牌性格，整合全球資

57、源,代理ESPRIT在亞洲的業(yè)務(wù),1993,思捷控股在香港上市，,1995,收購(gòu)澳洲ESPRIT。,127,環(huán)球思捷200405半年報(bào)關(guān)鍵業(yè)績(jī),0405年度最新半年報(bào)顯示： 環(huán)球思捷銷售額同比增長(zhǎng)31； 毛利率增長(zhǎng)了3.8%, 達(dá)到54； 稅前利潤(rùn)達(dá)到22億港幣，增長(zhǎng)了51； 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)76，達(dá)到16億港幣； 凈利率增長(zhǎng)4.1個(gè)百分點(diǎn)。,128,前言 企業(yè)介紹 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對(duì)太子龍的借鑒之處,129,國(guó)際化和品牌化戰(zhàn)略,思捷公司的成功來(lái)源于其全球化戰(zhàn)略和品牌整合戰(zhàn)略的成功運(yùn)作。 Esprit的成長(zhǎng)史是由一連串戰(zhàn)略性購(gòu)并貫穿而成。 2002年2月8日思捷宣布以

58、1.5億美元購(gòu)買ESPRIT國(guó)際剩余的37股份。 至此，思捷成為ESPRIT品牌的全資擁有者。,130,思捷集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略演進(jìn),品牌訴求,時(shí)間,青少年品牌,青少年和青年人品牌,中青年品牌,品牌訴求對(duì) 象：青少年、兒童,品牌在亞洲和歐洲已完成從青少年向青年人品牌轉(zhuǎn)型的過(guò)程；在美國(guó)仍然以青少年為品牌訴求對(duì)象。,正式將品牌在全球范圍定位為25歲40歲的男性和女性休閑系列,80年代,90年代,21世紀(jì),131,前言 發(fā)展歷史沿革 發(fā)展戰(zhàn)略 成功因素分析 總體結(jié)論香港思捷環(huán)球公司對(duì)太子龍的借鑒之處,132,成功的資本運(yùn)作,香港市場(chǎng),香港上市,收購(gòu)歐洲市場(chǎng),歐洲上市,收購(gòu)美國(guó)市場(chǎng),美國(guó)上市,133,重視品牌形象,Esprit 的營(yíng)銷模式主要分為直營(yíng)