企業(yè)績效目標(biāo)管理概述(ppt 87頁)

1、模塊三 正確地做事 -考核的 流程與方法,模塊一 組織內(nèi)部各部門 在績效考核中的角色定位,模塊二 做正確的事 -績效考核 戰(zhàn)略,模塊四 績效考核 實(shí)務(wù)練習(xí),模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門,模塊六 績效結(jié)果的統(tǒng)計分析和運(yùn)用,第二天內(nèi)容介紹,推薦的幾本書，幾個網(wǎng)站： 1，書：奔跑的蜈蚣 2，書：平衡計分卡在中國的實(shí)踐 3，網(wǎng)站：中國總經(jīng)理網(wǎng) 4，網(wǎng)站：華夏心理網(wǎng) 5，網(wǎng)站：中人網(wǎng) (知識庫）（工具）,權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。-孟子,John Kennedy Effect 約翰肯尼迪效應(yīng),就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的

2、境界而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！ 績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！ David McClelland,黑人的愿望,有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！?黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮膚變白，不再黝黑。 三、希望能夠每天都看的到

3、女人的臀部。,“轟”！,管理者的績效管理角色 做員工的績效教練 如何評估員工的績效 如何做績效面談,模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵 -業(yè)務(wù)部門管理者,管理者的10個角色,人際關(guān)系類角色 傀儡 領(lǐng)導(dǎo)者 聯(lián)絡(luò)員,信息類角色 監(jiān)聽員 傳播者 發(fā)言人,決策類角色 創(chuàng)業(yè)者 對付麻煩者 資源分配者 談判者,正式的權(quán)力和地位,直線經(jīng)理 在績效管理中的5個角色,合作伙伴 教練 記錄員 公證員 診斷專家,SMART,一,合作伙伴,管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2

4、. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？,二，教練,在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，

5、隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展,各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的績效“教練”,老鷹是怎樣做兩個小鷹的教練的？ 如果您是作者，在第一段之前您還會加上什么？ 從文中找出至少20點(diǎn)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂！,您在第一段之前會加上什么？那將是做“教練”最重要的一點(diǎn)！,挑選合適的 培訓(xùn)對象,增強(qiáng)學(xué)員危機(jī)意識,合格的教練育出英才,設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo) 設(shè)定愿景 制定培

6、訓(xùn)計劃 挑選培訓(xùn)時機(jī) 挑選培訓(xùn)地點(diǎn) 傾聽 心理解壓 愿景激勵 講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則 示范 循序漸進(jìn),鞏固，復(fù)習(xí) 放手讓學(xué)員鍛煉 鼓勵冒險 寓教于樂 接受失敗 即時反饋 即時獎勵 不斷重復(fù)要領(lǐng) 跟蹤輔導(dǎo) 功成名就，即時隱退,挑選合適的 培訓(xùn)對象,增強(qiáng)危機(jī)意識,三，記錄員,績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪

7、一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭 做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。,員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法,Situation情境 Task 任務(wù) Action 行動 Result 結(jié)果,Situation情境,Task 任務(wù),Action 行動,Result 結(jié)果,四,公證員,績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，

8、好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮?，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其

9、公平與公正即可。,如何評估員工的績效績效評估打分中的誤區(qū),像我 暈輪效應(yīng) 從眾心理 盲點(diǎn) 個人偏見/定式 近因效應(yīng)（近期行為偏見）,趨中趨勢 政治壓力 指標(biāo)理解誤差 心太軟（寬厚性） 心太硬（嚴(yán)厲性） 對比誤差 隱含個人理論,績效評估打分中的誤差,不完全,不可靠,正確的評估,A 實(shí)際績效,B 評估績效,時間安排,對照效應(yīng),主管心境,情境因素,評估者之間不一致,方法不一致,不適當(dāng)?shù)目冃Фx,疲勞,心境,健康,臨時的個人因素,五，診斷專家,沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出

10、績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家,準(zhǔn)備,開始,進(jìn)行反饋,結(jié)束,如 何 做 績 效 面 談,正面反饋,保持純粹的正面反饋 描述特定的行為 肯定行為價值,真心的 及時的 經(jīng)常的 逐漸減少,建設(shè)性反饋方法1,“漢堡”原則 Hamburger Approach 先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束,不太好的消息,好消息,建設(shè)性反饋方法2,BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達(dá)后果） Solicit input（征求意見） Talk about

11、 positive outcomes（談些積極的事情）,STOP 停！,仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題 做一下深呼吸，保持冷靜 弄清所有的問題以確定你以理解 承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論 整理你聽到的，然后決定你同意什么,接受反饋,你心里想的 100%,你嘴上說的 80%,別人聽到的 60%,別人聽懂的 40%,別人行動的 20%,溝通,漏斗,環(huán)境,話題,5-20%工作層面,80-95%關(guān)系層面,工作層面-說出的內(nèi)容 事實(shí),信息,個人關(guān)系層面-如何說 過程,感覺,溝通的冰山模式,傾聽是所有溝通的根基！,傾聽的層次,“聽而不聞” “敷衍了事” “選擇的聽” “專注的聽” “同理心的傾聽”,

12、面談后常見的四種結(jié)果,溝通 成功,員工不接受評分， 并認(rèn)為自己業(yè)績 不好是公司政策 不利等原因造成,員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了,員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā),考評結(jié)果的統(tǒng)計分析 績效考評結(jié)果的運(yùn)用,模塊六 績效考核的后續(xù)工作,有無心太軟等趨勢？ 有無刻意壓制員工的趨勢？ 有無考評后流失率增加趨勢? -預(yù)防性管理！,考評結(jié)果的統(tǒng)計分析,績效考評與薪酬 績效考評與培訓(xùn) 績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃 績效考評與綜合激勵 績效考評與員工優(yōu)化,績效考評結(jié)果的運(yùn)用,老板給HR的指示,三個階段： 低保障高激勵的初始階段 保障激勵并重的發(fā)展階段 高保障低激勵的成熟階段,績效與薪酬,培 訓(xùn),行

13、為,結(jié)果,績效,時間,公司的期望,績效與培訓(xùn),培 訓(xùn),行為,結(jié)果,績效,時間,公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí),一個中心 兩個基本點(diǎn),一個中心-培訓(xùn)對誰好處最大？,員工！員工！,第一個基本點(diǎn)： -培訓(xùn)需求分析,第二個基本點(diǎn)： -培訓(xùn)效果的追蹤,沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！但培訓(xùn)絕不是萬能的！,員工缺乏技能時 培訓(xùn) 在崗幫助 給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué) 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責(zé) 建立專家系統(tǒng),員工缺乏意愿時 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?改進(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接,一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該

14、跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲。,過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗。但是狩獵中心的主人告訴他，那只叫“業(yè)務(wù)員”的狗，因?yàn)闃I(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。,今非昔比,績效與職業(yè)生涯規(guī)劃,個人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,人才梯隊計劃 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃,REALISTIC 現(xiàn)實(shí)型,INVESTIGATE 研究型,CONVENTIONAL 傳統(tǒng)型,ARTISTIC 藝術(shù)

15、型,ENTERPRING 進(jìn)取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)-不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的！,人才梯隊計劃10部曲,組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。 各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。 進(jìn)行360度反饋 組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等 外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處 選定候選人，列名單。 項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。 針對這些候選人的短處為他們量

16、身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。 至少半年左右的時間再面談及測評一次。 替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）,人才替換表,CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT,績效與綜合激勵,馬斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）,美國社會心理學(xué)家、人格理論家和 比較心理學(xué)家 人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。 1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開始對健康人格獲自我實(shí)現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國人格與社會心理學(xué)會主席和美國心理學(xué)會主席 馬斯洛的著名論文人類動機(jī)論最

17、早發(fā)表于1943年的心理學(xué)評論。 他的動機(jī)理論又稱需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類動機(jī)的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。,人類激勵理論-馬斯洛，1943,自我實(shí)現(xiàn)需求,尊重需求,歸屬需求,安全需求,生理需求,低層次需要,高層次需要,第一級,第二級,第三級,第四級,第五級,赫茨伯格雙因素理論,赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。 赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類因素： 一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性

18、，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為激勵因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個人成長等六種。 另一類因素只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個人生活、同下級的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。,雙因素理論要點(diǎn),工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。,企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容,經(jīng)濟(jì)的,非經(jīng)濟(jì)的,直接薪酬,間接薪酬,基礎(chǔ)工資,績效工資,激勵性薪酬 獎金 傭金 利潤分享 股票期權(quán) 加班補(bǔ)貼 倒

19、班補(bǔ)貼,延期支付 股票購買 年底分紅,保險/福利 保險計劃 員工服務(wù) 教育儲蓄 退休計劃 免費(fèi)咨詢 休假 缺勤支付 休閑設(shè)施 托兒中心,成果型 成就感 勝任感 發(fā)展機(jī)會 影響力,過程型 有挑戰(zhàn)性 的工作/彈 性工作時間 /工作分擔(dān) /通訊便利 /舒適環(huán)境 /學(xué)習(xí)性 團(tuán)隊 /意見參與,麥戈萊倫的成就需要理論,不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要: 成就需要 權(quán)力需要 友情需要 每一個人都有一種 需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理論的應(yīng)用,弗羅姆期望理論,弗羅姆(196

20、4)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來研究人的動機(jī)激勵。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對人的激勵作用取決于目標(biāo)的效價和期望值兩個因素。 激勵力量=效價*期望值 或MVE 激勵力量(Motivation)指激勵水平，即目標(biāo)對于激勵個體積極性所具有的作用。效價(Valence)指目標(biāo)對個體的價值，即個體對目標(biāo)能否滿足自我需要的主觀評價。期望值(Expectency)指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，即個體根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判斷。 上述公式表明，效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)主不同的激勵力量。,激勵百寶箱,亞當(dāng)斯的公平理論,又稱社會比較理論 美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（JSAdams) 在工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其

21、生產(chǎn)率的關(guān)系、（1962，與羅森鮑姆合寫）、工資不公平對工作質(zhì)量的影響（1964，與雅各布森合寫）、社會交換中的不公平（1965）等著作中提出來的一種激勵理論,側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。,您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？,不愿意多工作一分鐘！,誰的話也聽不進(jìn)！,工作缺乏動力！,刺兒頭！,功高蓋主不服管！,推諉責(zé)任！,于是我們的經(jīng)理們是這樣的表情-,如何對待

22、績效不佳者？,確定存在的問題并達(dá)成共識 確定問題產(chǎn)生的原因 確定需要采取的行動并達(dá)成共識 為行動提供必要的資源 監(jiān)督并及時反饋,誰是問題員工？,合格 合適,合適 不合格,合格 不合適,不合適不合格,Jack Welch-“中子彈杰克” （Neutron Jack）-80年代的外號,1981年，威爾奇以年僅45歲之齡，擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，一舉裁員逾15萬人，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身 “活力曲線”:20:70:10 “假慈悲”讓一個人呆在一個它不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲,具有正確的價值觀,GE 活力曲線,模范人物,優(yōu)秀 業(yè)績者,邊緣 人物,低效 率者,100%,100%,60-70%,無,無,期權(quán)獎勵,A類型,B類型,C類型,重用A類：2-3倍于B類的獎勵 培養(yǎng)B類：每年加薪 去除C類：沒有任何獎勵,人員比例,20%,70%,10%,蓋洛普公司Q12,蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度的12個維度的Q12，也是測評績效管理是否到位的方法，它包括12個問題 1，知道對我的工作要求嗎？2，我有做好我的工作