奇瑞汽車公司崗位分析ppt課件.ppt

1、奇瑞汽車 崗位分析 人力資源部 二00六年四月,目錄,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值 問題：人力資本與財務資本的本質區(qū)別？,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,雙向激勵模型,（創(chuàng)造動力：雙向激勵）,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,創(chuàng)造源泉,創(chuàng)造要素,評價工具,分配形式,（招聘調配）,（培訓開發(fā)）,（績效管理、能力管理）,（組織權利和經濟利益）,人才不是核心競爭力，管理人才的能力才是核心能力。,從平衡記分卡看人力資本的價值,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,舉例：HW公司2002年度平衡記分卡,財務方面 收入/方面 投資回報 費用與人員預算,內部業(yè)務過程方面 成本控制 質量提升措施 快速

2、響應能力,顧客方面 市場數據 競爭對比分析 客戶滿意度,學習與成長方面 考核與薪酬激勵性 職業(yè)化技能提升 IT及管理項目推行,使命 與 戰(zhàn)略,平衡記分卡體現的核心管理思想 1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意 2、內部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益 + 長期利益 = 持續(xù)發(fā)展 4、企業(yè)發(fā)展的因果關系、關鍵驅動因素,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,員工滿意度的四個基本維度,交通距離與員工離職成本比例,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,員工滿意度與公司績效西爾斯的經驗,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,企業(yè)培訓的投資效益,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,案例分析：關鍵員工流失的成本 案

3、例：A公司正面臨產業(yè)轉型，進入到一個新的領域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產品開發(fā)經驗的專家級人才擔任新產品開發(fā)的項目經理，該產品計劃開發(fā)周期為6個月；預算投入1000萬，預計該產品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作后辭職。三個月后公司才找到新的項目負責人，產品開發(fā)周期因此變更為9個月，由于TTM（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。 問題一：該人才辭職給公司帶來多大的直接經濟損失？ 問題二：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經濟損失？,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,案例分析：企業(yè)培訓的成本構成 案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個主要城市設有區(qū)域

4、銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者績效管理培訓。為保證培訓效果，特聘請國內知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監(jiān)、區(qū)域銷售中心總經理以上共50人。 問題：此次封閉培訓的成本構成？其中最大的成本是什么？,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,問題一：如何理解上述原則的含義？ 問題二：可以通過哪些途徑來實現人力資本的增值？,“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。” 華為基本法，1998,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增值,做什么,如何做,誰來做,如何做好,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增殖 二、

5、組織設計 三、崗位設計,目錄,二、組織設計,特 點 非常明確 水平高且令人鼓舞 長期一致 非常有進取性 短期/長期結合且具可衡量性 不斷調整 扁平式的統(tǒng)一結構 獨立核算的業(yè)務單位 明確的崗位責任制/自主權 業(yè)績衡量清晰 內/外部進行參照對比 有時公布業(yè)績結果 明確、迅速、執(zhí)行 嚴格程度可以變化,效 果 根據有吸引力的“最終結果”加以調整 找到設定積極目標的原因 沒有誤解 永無止境的持續(xù)提升 主人翁精神植根于職責當中 首席執(zhí)行官清晰了解各業(yè)務單位的運營和管理情況 無法掩蓋 內部之間的壓力傳遞 減少自滿情緒 外部市場壓力傳遞到每個人 合適的人員，合適的崗位,世界級企業(yè)需要具備的五個基本要素,使命/

6、報負,目 標,組織結構,價值評價,價值分配,問題：影響組織設計的主要因素,二、組織設計,案例：Hw公司的主要業(yè)務流程,核心 流程,支撐流程,二、組織設計,案例：HW公司的組織結構,二、組織設計,案例：業(yè)務流程如何影響組織設計 傳統(tǒng)電腦企業(yè)的核心業(yè)務流程,硬件設計,制造硬件零件,組裝機器,零售分銷網絡,營銷和促銷,客戶服務,戴爾的核心業(yè)務流程,E網絡+電話銷售力量,客戶服務,營銷和促銷,組裝機器,硬件設計,二、組織設計,問題：企業(yè)人力資源管理的核心流程？,二、組織設計,典型的組織結構之一：職能型,二、組織設計,舉例：一般家電制造企業(yè)的組織結構,二、組織設計,典型的組織結構之二：事業(yè)部型,二、組織

7、設計,舉例：家電企業(yè)的事業(yè)部結構,二、組織設計,典型的組織結構之三：混合型,A公司研發(fā)部的矩陣結構,二、組織設計,舉例：中興通訊的組織結構,二、組織設計,經營委員會,例：人力資源部的發(fā)展階段：低級階段,二、組織設計,辦公室,人事,后勤,人事行政部,二、組織設計,例：人力資源部的發(fā)展階段：初級階段,人力資源部,招 聘,工資管理,人事服務,培 訓,二、組織設計,例：人力資源部的發(fā)展階段：中級階段,人力資源部,薪酬管理,任職資格管理,人事服務,招 聘,績效管理,培訓中心,營銷培訓,研發(fā)培訓,新員工培訓,二、組織設計,例：人力資源部的發(fā)展階段：高級階段,集團總部,人力資源部,營銷培訓,培訓,招聘,分公

8、司/事業(yè)部1,分公司/事業(yè)部2,人力資源部1,人力資源部2,招聘,績效,任職資格,培訓,績效管理,企業(yè)文化,薪酬管理,營銷培訓,營銷培訓,二、組織設計,例：人力資源部的發(fā)展階段：最高階段,集團總部,分公司/事業(yè)部1,分公司/事業(yè)部2,人力資源部1,人力資源部2,招聘,績效,任職資格,培訓,分公司/事業(yè)部n,人力資源部n,人力資源專家團,組織結構設計的二大誤區(qū) 扁平化的誤區(qū) 矩陣管理的誤區(qū),二、組織設計,減少部門之間的沖突和矛盾,癥狀：在按照職能設計的組織結構中，義務相關性越強， 就越容易產生沖突和矛盾，如研發(fā)部、生產部、銷售部 之間，就經常會因為工作協(xié)調與配合原因產生矛盾，如 果處理不當，就會

9、給組織效率帶來很大的影響。,二、組織設計,1.完美定單履行率：華為：50%，IBM：90%； 2.部門長的業(yè)績不能只與本部門的目標掛鉤，需與整個團隊掛鉤； 3.干部升遷的要求：“2+2+2”。,做法參考：,一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資本增殖 二、組織設計 三、崗位設計,目錄,三、崗位設計,崗 位,定義：崗位（Position)是組織結構的最小單元。員工通過崗位與組織結構掛鉤。,崗位分析與描述的內容：,三、崗位設計,任職條件：入門檻，招聘用； 任職資格：分等級，培訓/發(fā)展用。,崗位分析的基本方法,方法1：從組織、流程入手,方法2：從現崗位入手,三、崗位設計,舉例：崗位分析方法1,部門主要使命及職責,人力

10、資源部,作為公司的核心職能部門，確保人力資源的發(fā)展符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求 制定公司人力資源戰(zhàn)略及實施計劃，為公司發(fā)展提供及時，有力的人力資源保證 制定員工發(fā)展計劃，開發(fā)、培育一批優(yōu)秀的經營管理人才 根據工作崗位職責要求制定考核體系，不斷完善合理員工激勵體系，最大限度調動員工積極性和責任心 分析公司文化特點，設計并推進公司企業(yè)文化建設,計劃與政策,培訓,分析和明確公司總體業(yè)務發(fā)展對人力資源的要求和差距 制定并實施公司總體人力資源戰(zhàn)略和年度行動計劃 制定總體人力資源各項工作原則和制度，包括薪資結構、招募原則和政策，培訓政策和員工發(fā)展計劃 制定并實施公司優(yōu)秀后備人才的培訓、發(fā)展和使用的戰(zhàn)略和計劃,制

11、定公司人才培訓戰(zhàn)略和年度實施計劃 收集，分析和匯總業(yè)務部門和省區(qū)的人才培訓需求 制定詳細培訓工作計劃和安排并由省區(qū)配合進行實施 指導和督促公司各層次員工培訓計劃的落實 分析和匯總培訓效果；考核外部培訓結構,三、崗位設計,舉例：崗位分析方法2,方法2：從現崗位入手,三、崗位設計,舉例：崗位分析方法2,用于民警的工作清單,民警任務調查表 逐步核對,符合本職任務的畫鉤,并說明它對工作的重要性.,1、保護交通事故現場證據 2、在經常發(fā)生事故的地段注意防止新事故 3、使用閃光信號燈指揮交通 4、使用交通燈指揮交通 5、捕捉違規(guī)駕駛員并填寫情況表 6、估計駕駛員的駕駛能力 7、對違反交通規(guī)則的人解釋交通規(guī)

12、則和法律知識 8、跟蹤可疑車輛，觀察違規(guī)情況 9簽發(fā)交通傳票 10、對違反交通規(guī)則的人員發(fā)出警告 11、監(jiān)視交通情況，搜尋違規(guī)車輛或人員 12、檢查駕駛執(zhí)照或通行證 13、參加在職培訓 14、參加射擊訓練 15、操作電話交換機 16、擦洗和檢驗裝備 17、維修本部門的交通工具,代號 重要性 N 無關 1 很低 2 低 3 一般 4 高 5 很高,三、崗位設計,某公司參考樣板,在人力資源管理系統(tǒng)中，崗位分析和崗位評估是最基礎的工作，提供了建立其他各人力資源子系統(tǒng)的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據。,三、崗位設計,崗位分析的三個基本原則 1、針對“崗位”，而非針對“人” 2、著重那

13、些應該做的工作，而非目前正在做的 3、分析崗位的職責，而非崗位的任務明細,三、崗位設計,崗位分析的基本程序,準備工作,信息收集,信息分析/文件化,三、崗位設計,收集資料是崗位分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內容及職責、工作環(huán)境、任職條件等。收集的資料應該能夠回答下列問題：,崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？ 上下級匯報情況？ 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？ 為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么） 什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠總更宏觀的角度看待該崗位） 什么是該崗位最關鍵（必不可少）的職責和負責的核心領域？（這個問題

14、能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心 定位是什么） 該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？ 該崗位的工作如何與組織的其他工作協(xié)調？ 組織的內部和外部需要有那些接觸？（怎樣，為什么，何時？） 怎樣把工作分配給該崗位的員工，如何檢查和審批工作？ 有怎樣的決策權？ 該崗位工作的其他特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？ 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經驗？（這個問題幫分析者找出能勝 任該崗位的人員所必需的能力和個人素質）,三、崗位設計,崗位分析描述,崗位分析描述的書面結果崗位說明書,三、崗位設計,確定崗位 說明書 的形式,逐項進行分析描述

15、,反饋和 確認,崗位分析崗位目的,崗位設置的目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的和作用 該崗位實現了公司及部門的那些目的和作用？ 如果該崗位不存在，則對公司或部門造成那些影響？ 格式：工作依據+工作內容+工作成果 工作依據：根據 工作內容：動作+工作對象 工作成果：描述崗位工作達到的目的 注意：崗位設置目的陳述不包括如何完成結果的過程,演練一：公司人力資源總監(jiān)崗位的崗位目的？ 演練二：公司區(qū)域銷售主管崗位的崗位目的？,三、崗位設計,范例二：某公司招聘工程師崗位的目的： 根據公司的人力資源規(guī)劃和用人計劃，建立和維護公司人才引進渠道， 并具體組織和實施招聘工作，及時的為各部

16、門招聘到合適的人才，有 效控制招聘成本。,三、崗位設計,范例一：某公司人力資源總監(jiān)（經理）崗位目的： 提升企業(yè)的人力資源質量，制定和運行人才吸納、激勵、開發(fā)、流動的機制。,問題：其中哪一個基本符合要求？,工作分析崗位關系,三、崗位設計,同僚崗位名稱,該崗位名稱,直接下屬崗位名稱,（上級崗位名稱）,工作分析主要應負職責,主要活動,期望的最終結果,“如何”達到 （行為動詞）,期望“什么樣”的結果,它回答以下問題：為實現崗位的目的需要通過什么方式在那些領域 獲得最終結果,三、崗位設計,崗位職責描述的注意事項 總的來說代表了崗位的主要產出 每一說明描述了單獨的、不同的最終結果 不是廣義的，含糊的說明

17、每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變,三、崗位設計,崗位職責描述的句式規(guī)范,職責描述句式規(guī)范 一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執(zhí)行”、“指導”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統(tǒng)的詞。例如： 每季度起草報告向 傾聽客戶的買賣指令 比較部門實際費用與預算費用的差別 用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監(jiān)控”等字眼，而是描述出管理監(jiān)督的具體事項。,三、崗位設計,舉例：崗位職責描述內容,職責描述語句通常包含的內容 1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下所表示：,

18、三、崗位設計,舉例：描述應負責任的行為詞 1、決策或設定目標 批準 指導 授權 建立 制定 規(guī)劃 決定 準備 預備 發(fā)展 2、執(zhí)行管理 達成 增進 評估 建立 贏得 評定 吸引 限制 確保 維護 評估 衡量 監(jiān)控 取得 認同 審核 找出 設定 執(zhí)行 指明 改善 標準化 3、專業(yè)與支援 分析 辯明 界定 建議 提議 促使 建議 預測 協(xié)調 解釋 支持 4、特定性或基層工作 檢查 檢驗 執(zhí)行 履行 對照 提出 分配 處理 收集 匯集 生產 制造 分發(fā) 進行 提供 獲得 提交 操作 執(zhí)行 供應 5、一般性 管理 聯(lián)系 協(xié)助 控制 監(jiān)督 協(xié)調,三、崗位設計,應付責任的主要衡量指標 主要衡量指標 1、“

19、崗位的產出”衡量，任職者在崗位上如何有效的體現績效 2、可以是定量的，也可以是定性的 3、使用名詞 4、著重于最主要的績效標準,三、崗位設計,三、崗位設計,演練一：某區(qū)域銷售經理的崗位職責與 衡量標準？ 演練二：某公司培訓經理的崗位職責與 衡量標準？,三、崗位設計,工作分析任職條件 學歷條件 學術/專業(yè)資格要求 某領域的技術經驗 專業(yè)經歷 工作經驗的長短 工作經驗的類型 素質（個性或能力） 在本職位所需達到的最低水平要求 是本崗位所需達到的最低要求而不是理想要求。,舉例：公共關系副總裁的任職條件 學歷條件 在某些領域被認同的本科學歷或同等專業(yè)資格。大眾傳媒專業(yè)最佳。 專業(yè)經歷 至少10-12年

20、中型企業(yè)公司公共關系方面的工作經驗，有上市公司的經驗最佳。其中應有5年 以上的中級管理層及管理責任方面的工作經驗。 素質 很強的人際關系處理能力 良好的溝通技巧,三、崗位設計,定編崗位結構分析 通過重要性和難度區(qū)分工作 根據工作的特征來安排人員,高,重 要 性,低,低,難度,高,3 工作容易完成但是需要組織 內部人員完成,2 核心的工作，需要2-3年才能掌握,1 最高領導 者的助理,4 最好讓外部的 專業(yè)機構完成,5 兼職人員就 可以完成,培養(yǎng)未來 的領導層,關鍵的正 式員工,正式員工 或合同工,外包給外部專業(yè)機構,雇傭兼職人員,1,2,3,4,5,：業(yè)務層,正常情況,高峰期,業(yè)務變動,利用外

21、部的專家,在高峰期 提供支持,加班,在高峰期 互相幫助,加班,三、崗位設計,定編常用定編方法 根據工作性質的差異，提升可選擇的四種定編方法： 1、中值標桿法：利用崗位分析結果，根據工作總量和中值勞動生產率進行人員配置，屬于自下而上的方法，工作量較大但普遍適用 2、人員結構比例控制法：根據行業(yè)特點和核心能力發(fā)展的需要，控制企業(yè)中各類人員的比例，特別適用于行政管理類、輔助支撐人員 3、包干控制法：以部門費用總額進行包干，特別適用于市場營銷、廣告等經營一線部門 4、勞動生產率等額控制法：適用于生產、清潔工、保安等工作量穩(wěn)定、易測算的操作類崗位 利用“人均勞動生產率”進行交叉驗證：根據公司總收入和員工總人數計算人均勞動生產率，定編的結果應保證公司勞動生產率的持續(xù)提升,三、崗位設計,人員定編取決于企業(yè)預算水平的逐步提高和管理者素質的提高。,HW公司2004年人員結構 員工總數23，000多人 85%大學以上學歷,三、崗位設計,崗位價值評估常用方法 方法一：排列法 定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據工作（崗