管理學(xué)原理第十章管理理論和實(shí)踐的發(fā)展.ppt

1、美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。具體做法是：(1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個(gè)員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會，鼓勵(lì)他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)創(chuàng)新者。公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由

2、他組成一個(gè)行動(dòng)小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。如果一個(gè)方案在某個(gè)部門不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15%的時(shí)間證明這個(gè)方案的可行性。對于提出最佳方案、需要?jiǎng)?chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎(jiǎng)多達(dá)90個(gè)，5萬美元獎(jiǎng)每年多達(dá)90次。,在日本，位居鰲頭的“花王”化妝品公司提出了“依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動(dòng)工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 “花王”公司要求每個(gè)員工都要“發(fā)奇想”、“闖新路”，千方百計(jì)

3、創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個(gè)創(chuàng)造性包括能力和成果兩個(gè)方面。人事部門還建立了一套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評分。在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了“高效洗滌劑”、“生物技術(shù)洗衣粉”等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動(dòng)。,第十章 管理理論和實(shí)踐的發(fā)展趨勢,第一節(jié) 管理創(chuàng)新 第二節(jié) 管理學(xué)的新近發(fā)展,第一節(jié) 管理創(chuàng)新,一、管理創(chuàng)新的概念 二、管理創(chuàng)新的條件 二、管理創(chuàng)新的內(nèi)容,一、管理創(chuàng)新的概念,1、約瑟夫熊彼特的觀點(diǎn) 約瑟夫熊彼特(JSchumpeter)于1912年出版了其名著經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論，他在書中首先給出

4、了創(chuàng)新的含義： 采用一種新的產(chǎn)品也就是消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品。 采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗(yàn)檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上； 開辟一個(gè)新的市場，不管這個(gè)市場以前是否存在過。 掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源，也不問這種來源是已存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。 實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位（例如通過托拉斯化），或打破一種壟斷地位。,2、芮明杰教授于1994年在其出版的著作超越一流的智慧現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新中最早提出管理創(chuàng)新概念。認(rèn)為管理創(chuàng)新的概念應(yīng)源于管理的概念。 管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式

5、，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這樣一個(gè)概念至少可以包括下列五種情況： （1）提出一種新發(fā)展思路并加以有效實(shí)施。 （2） 創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 （3）提出一個(gè)新的管理方式方法。 （4）設(shè)計(jì)一種新的管理模式。 （5）進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新。,3、按照社會化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力發(fā)展以及人的全面發(fā)展的要求，在管理實(shí)踐中引入新思維、新組織、新方法、新手段、新的管理制度和管理模式。以不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)與用人、激勵(lì)、溝通等管理職能，提高組織運(yùn)行效率和促進(jìn)組織發(fā)展的活動(dòng)。,

6、二、管理創(chuàng)新的條件,（一）創(chuàng)新主體的創(chuàng)新意識 （二）創(chuàng)新能力 （三）基礎(chǔ)管理?xiàng)l件 （四）創(chuàng)新的文化氛圍,三、管理創(chuàng)新的內(nèi)容,（一）發(fā)展思路創(chuàng)新 （二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 （三）管理方式方法創(chuàng)新 （四）管理手段創(chuàng)新 （五）管理制度創(chuàng)新 （六）管理模式創(chuàng)新,第二節(jié) 管理學(xué)的新近發(fā)展,一、戰(zhàn)略管理理論 二、流程再造理論 三、學(xué)習(xí)型組織理論 四、知識管理 五、綠色管理 六、藍(lán)海戰(zhàn)略 七、標(biāo) 桿 管 理 八、平衡計(jì)分卡 九、六西格瑪管理法,一、戰(zhàn)略管理理論,（一）戰(zhàn)略：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)，對企業(yè)所采取的行動(dòng)方針和資源使用所做的一種總體規(guī)劃。 （二）戰(zhàn)略管理就是指針對戰(zhàn)略所進(jìn)行的管理。它是圍繞著戰(zhàn)略的分析、

7、選擇、實(shí)施和評估而采取的一系列手段與措施的全過程。 （三）戰(zhàn)略的構(gòu)成 1、范圍； 2、資源布置； 3、競爭優(yōu)勢； 4、協(xié)同作用。,（四）戰(zhàn)略管理過程,4、重新評估使命與目標(biāo) SWOT分析：S組織優(yōu)勢；W組織劣勢；O環(huán)境機(jī)會；T環(huán)境威脅。 （1）機(jī)會識別 （2）戰(zhàn)略構(gòu)思原則組合,（五）戰(zhàn)略管理的常用工具與分析類型 1、公司層戰(zhàn)略構(gòu)架 （1）大戰(zhàn)略 a、發(fā)展戰(zhàn)略 b、穩(wěn)定戰(zhàn)略 c、緊縮戰(zhàn)略 2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)架 a、競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先、差別化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略。 3、職能戰(zhàn)略模型 a、市場營銷（產(chǎn)品組合、分銷渠道、銷售推廣、公共政策） b、財(cái)務(wù)（借貸政策、分紅政策、資產(chǎn)管理、資本結(jié)構(gòu)） c、生產(chǎn)（生產(chǎn)

8、率提高、生產(chǎn)計(jì)劃、廠址選擇） d、研究與開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)測、專利與許可證） e、人力資源（人事政策、勞工關(guān)系、管理人員開發(fā)） f、組織設(shè)計(jì)（部門設(shè)置、分工與協(xié)作）,（六）戰(zhàn)略管理的新趨勢 1、核心競爭力：是指對組織未來成功有關(guān)鍵作用的那些少數(shù)的強(qiáng)勢。 2、戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織為了實(shí)現(xiàn)各自的利益目標(biāo)，而建立的一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。,二、流程再造理論,1990年由邁克哈默博士(Michael Hammer)提出 BPR：對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重新思考和徹底重構(gòu)，以在TQCS方面有顯著提高。 T：時(shí)間，包括產(chǎn)品開發(fā)周期、交貨期、生產(chǎn)效率等。 Q：質(zhì)量，包括性能、可信性、安全性、適應(yīng)性、經(jīng)

9、濟(jì)性、時(shí)間性； C：成本，顧客總成本。 S：服務(wù)，售前、售中、售后服務(wù)。 核心：三個(gè)面向 面向過程，取消一切不產(chǎn)生附加值的過程、活動(dòng)和資源； 面向增值，理順一切增值過程； 面向顧客，把對上負(fù)責(zé)、對內(nèi)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ嬲跺X的顧客負(fù)責(zé)。,三、學(xué)習(xí)型組織理論,彼得，圣吉（PelerMSenge）于1990年出版了題名為第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)的著作 。 所謂學(xué)習(xí)型組織，是指一種能夠通過學(xué)習(xí)來不斷完善自己的內(nèi)部機(jī)制、使自己適應(yīng)市場的變化、在激烈的競爭中獲勝的組織形態(tài)。,彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，認(rèn)為這五項(xiàng)修煉是學(xué)習(xí)型組織的技能： 第一項(xiàng)修煉：自我超越。 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。 第

10、三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。,四、知識管理,知識管理（KM, Knowledge Management）是通過知識生產(chǎn)、知識傳播、知識共享和知識利用，以提高組織的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力的管理活動(dòng)。,五、綠色管理,綠色管理就是將環(huán)境保護(hù)的觀念融于企業(yè)的經(jīng)營管理之中，它涉及企業(yè)管理的各個(gè)層次、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)方面、各個(gè)過程，要求在企業(yè)管理中時(shí)時(shí)處處考慮環(huán)保、體現(xiàn)綠色。 綠色管理的原則：（1）研究（Research）。將環(huán)保納入企業(yè)的決策要素中，重視研究企業(yè)的環(huán)境對策。（2）消減（Reduce）。采用新技術(shù)、新工藝，減少或消除有害廢棄物的排放。（3）再開發(fā)（Re

11、use）。變傳統(tǒng)產(chǎn)品為環(huán)保產(chǎn)品，積極采用“綠色標(biāo)志” 。（4）循環(huán)（Recycle）。對廢舊產(chǎn)品進(jìn)行回收處理，循環(huán)利用 。（5）保護(hù)（Rescue）。積極參與社區(qū)內(nèi)的環(huán)境整治活動(dòng)，對員工和公眾進(jìn)行綠色宣傳，樹立綠色企業(yè)形象。,六、藍(lán)海戰(zhàn)略,藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W錢金和莫博涅提出的。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將跨越現(xiàn)有競爭邊界，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。,構(gòu)思藍(lán)海的戰(zhàn)略布局需要回答四個(gè)問題：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)

12、標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？ 藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。,七、標(biāo) 桿 管 理,桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，施樂公司的羅伯特開普則是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。 流程是：決定要benchmarking的對象；確認(rèn)比較的組織；決定資料收集的方法且收集；決定目前績效量度單位；計(jì)劃未來績效等級；交流be

13、nchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感；建立目標(biāo)；制訂行動(dòng)計(jì)劃；執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控進(jìn)展情況；重新調(diào)整benchmarking管理。,八、平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡(balanced scorecard)方法是近年來企業(yè)界非常流行的一種績效考評模式。這一概念最早是由羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛(wèi)諾頓(David Norton)在哈佛商業(yè)評論雜志上發(fā)表的一篇論文中提出的，是由四套指標(biāo)所構(gòu)成的一個(gè)體系，這四套指標(biāo)分別為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長。,財(cái)務(wù)方面的績效指標(biāo)所關(guān)注的是股東的利益，這是一個(gè)企業(yè)能否存在下去的前提條件。企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而顧客滿意與否成為了財(cái)務(wù)成功的前提條件。但顧客的滿意應(yīng)當(dāng)是以一種有效的方式實(shí)現(xiàn)的，不能因不顧一切取悅顧客而招致破產(chǎn)。只有在有效的內(nèi)部關(guān)鍵過程的基礎(chǔ)上，才能將為顧客創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)化為股東的價(jià)值。為顧客創(chuàng)造價(jià)值還必須是持久的。企業(yè)只是今天能做到為顧客創(chuàng)造價(jià)值并有效地使用資源還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了保證企業(yè)明天