跨國企業(yè)之文化管理.ppt

1、國際經(jīng)營中的跨文化管理,東西方文化差異的笑話,天堂里應(yīng)該是英國人當警察，法國人做廚師，德國人當機械師，意大利人做情侶，瑞士人做總管； 而地獄里呢？是德國人做警察，英國人做大廚，法國人做機械師，意大利人做總管。,小測試：你的文化意識有多強?,1) 在日本，大聲喝湯被認為是 a. 無理而討厭的 b. 顯示你對湯的喜愛 c. 在家可以，在公眾場合不行 d. 外國人才會做的事 2）在韓國，企業(yè)高管常會 a. 鼓勵人們致力于團隊工作和合作 b. 鼓勵下屬之間互相競爭 c. 不鼓勵下屬直接報告，而是喜歡通過正式的渠道獲得信息 d. 鼓勵下屬之間保持良好的關(guān)系 3）在拉丁美洲，商業(yè)人士 a. 認為在交談時進

2、行目光接觸是不禮貌的 b. 總是等別人說完話后自己才開始講話 c. 在類似的情況下，要比北美人更多地觸摸對方 d. 避免觸摸對方，因為這是被視為對私人空間的侵犯,4。在德國，展現(xiàn)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者 a. 并不是讓人喜歡的 b. 最受人尊重、追隨 c. 最常被邀請加入文化團體的會議 d. 被要求參與政治活動 5。在越南，如果在交易中你覺得自己被利用了，必須要 a. 用臉色而不是言語表示自己的怒火 b. 說你很生氣，但是面部表情平和 c. 不以任何方式表示自己的憤怒 d. 立即停止交易，轉(zhuǎn)身離開,跨國公司給我們的啟迪與借鑒,調(diào)查結(jié)果表明,一篇在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的文章揭示 10%- 20%經(jīng)理人不能完成

3、合同年限，提前回國； 33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好； 25%如期完成合同年限的經(jīng)理回公司總部后一年離職；33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理，在回來3個月后仍擔(dān)任臨時職務(wù) 另一對北美50家公司的調(diào)查表明： - 僅有25%的公司在期培訓(xùn)項目中關(guān)注全球化話題； - 僅有4%的公司對所有經(jīng)理人進行了跨文化培訓(xùn),培養(yǎng)全球化執(zhí)行人研究，發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)理人的經(jīng)驗教訓(xùn)952條，其中25%以上與文化學(xué)習(xí)有關(guān)，不少在國內(nèi)經(jīng)營非常成功的經(jīng)理人在國外經(jīng)營管理一敗涂地，一個核心的因素，就是文化因素。,跨國公司的跨文化三階段 (Perlmutter),第一階段：跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動，主

4、要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機構(gòu)如何行事。 第二階段：跨國企業(yè)進入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。國外的營運重任愈來愈由當?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當?shù)卣拔幕淖笥遥材苷莆漳竾镜奈幕琛?第三個階段：公司開始“以地球為中心(geocentric)”的階段。只要和企業(yè)成長及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，在經(jīng)營的各方面考慮當?shù)匚幕厣?，不僅不忽視，而且融合這種特色來設(shè)計產(chǎn)品、推銷產(chǎn)品，管理員工，進行客戶服務(wù)。,1。文化與文化差異,（一）文化與跨文化,（二）文化差異的主要體現(xiàn),（三）文化差異

5、的三個層次,層次,文化差異類型,內(nèi)容,6種基本的文化變量,1。人的本性是什么？ - 善的 既有善的也有惡的 惡的 2。人和自然的關(guān)系 - 主宰、支配 和諧相處 屈服 3。人和人的關(guān)系 直線的（層級的） 間接的（集體主義的） 個人主義,4。人類活動的心態(tài)、方式 做 思和變成 思 5。人類活動的期限目標 將來 現(xiàn)在 過去 6。對空間的概念 私人的 混合的 公共的,Martin Gannons Metaphors 隱喻 or Image 形象,Adopted from Martin Gannon, “Cultural Metaphors,” Understanding Global Cultures

6、, Sage, 1994,Country Clusters,Nordic Germanic Anglo Finland Austria U.K Norway Germany U.S Demark Switzerland Canada Sweden New Zealand Latin European Arab Latin America France Kuwait Argentina Belgium Saudi Arabia Mexico Italy Oman Chile Spain Bahrain Colombia Portugal U.A.E Venezuela,Country Clust

7、ers,Far Eastern Near eastern Independent Singapore Turkey Japan Malaysia Iran India Philippines Greece Brazil Thailand Israel Indonesia China Vietnam,文化差異例子,上海APEC會議上各國領(lǐng)導(dǎo)人對唐裝的選擇，亞洲領(lǐng)導(dǎo)人多選紅色，而美國、澳洲、墨西哥領(lǐng)導(dǎo)人卻選藍色為多 外國經(jīng)典笑話：為什么可口可樂在阿拉伯國家銷售不佳,二、文化差異的分維診斷,荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存在的價值觀和信念差異，通過對美國I

8、BM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國家或民族文化中差別最大的五個維度：,Hofstedes Cultural Dimensions 1980 on Individualism 1990年代起公司經(jīng)營開始走下坡,問題癥結(jié)就在于日本企業(yè)墨守成規(guī).日產(chǎn)高層作風(fēng)保守,雖然公司陷入困境已人盡皆知,卻無人能解決問題,因為大家都把切斷”企業(yè)集團”關(guān)系視為禁忌;最后,日產(chǎn)終于被220億美元負債.成本偏高.新產(chǎn)品研發(fā)停滯等問題絆倒。 從戴姆勒.奔馳集團(Daimler_Benz)到美國福特汽車而到法國雷諾汽車(Renault): 雷諾汽車的規(guī)模與日產(chǎn)相當,是法國第一大七車公司,于1996年由國營改制為民營

9、并股票上市,剛于1997年轉(zhuǎn)虧為盈，并于1998年成為財務(wù)健全公司,而推動雷諾轉(zhuǎn)虧為盈以及并購日產(chǎn)的推手,是由1996年10月才空降雷諾汽車當?shù)诙柸宋锏目逅?戈恩(Carlos Ghosn),案例:法國雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(2),靈魂人物 戈恩，1954年出生于巴西,長于黎巴嫩，在巴黎完成學(xué)位，父母親原籍皆黎巴嫩，父親為巴西公民.母親為法國公民；在而立之年(1985)便成為世界第二大輪胎制造商米其林(Michlin)南美廠CEO，1988年轉(zhuǎn)任米其林北美廠CEO；1996年被挖角空降雷諾汽車任執(zhí)行副總裁，負責(zé)整頓年虧損10億美元，問題處于最嚴重時期的雷諾汽車公司。 戈恩語錄- “無論

10、是法式管理還是美式管理，絕對沒有孰優(yōu)孰劣的差別，兩種管理方式都對公司產(chǎn)生了重大。正面的影響；大家在公司里彼此相攜。相儒以沫，才使今天的米其林北美廠更為壯大” “國籍不是最重要的.一個國家特有的文化是很吸引人的.我認同許多國家。許多環(huán)境，無論是黎巴嫩貝魯特、美國南卡羅來納州、東京、巴黎、巴西里約熱內(nèi)盧，我都過得怡然自得；只要把一國的文化特色加到另一國上就行了，加得越多心理越平衡” “這是非常重要的管理原則，你得先當一張白紙，因為預(yù)設(shè)結(jié)論是最可怕的.一定要將思想歸零，屏除心中所有成見.當你到一個國家時，一定要做好適應(yīng)當?shù)厣畹臏蕚?，那樣必能獲得愉快的體驗”,案例:法國雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(4

11、),跨文化的管理作為 跨公司團隊: 法日雙方進行談判過程，法方重視法律條文，試圖一字不漏地寫下雙方在日常運作時應(yīng)遵循的各項規(guī)定和流程，日方不欣賞這種咄咄逼人的作風(fēng)，而傾向于凡事留有余地，戈恩出面協(xié)調(diào)成立11支跨公司團隊，為兩家企業(yè)研究合并可能產(chǎn)生的各種影響和應(yīng)當如何整合運用一切資源 聯(lián)盟而非并購: 以雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟為名，避免并購二字的負面影響，并購會造成一方將經(jīng)營理念和治理大權(quán)拱手讓給另一方，并犧牲原有的企業(yè)文化；雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的基本原則是，雙方在不喪失原有企業(yè)文化的前提下共創(chuàng)加成效益 屏棄成見: 戈恩自謂“我來日本的時候,就是抱著旺盛好奇心，強烈的求知欲，高度的敬重感來面對這個國家和人民的，沒有

12、任何先入為主的成見”。出人意料的是，平時都以間接迂回的方式處理人際和業(yè)務(wù)關(guān)系的日本員工不但不排斥他那種直來直往的行事風(fēng)格，更進而逐漸產(chǎn)生這種工作方式的風(fēng)氣,促進跨文化溝通: 謝絕顧問公司愿意指導(dǎo)他們?nèi)绾卧谝患胰毡竟緝?nèi)部展開工作，以及如何面對日本的文化傳統(tǒng)與差異的提案; 戈恩不認為兩家公司會發(fā)生文化沖突，也不認為世界上的人都得說同樣的語言才能有效溝通，并相信總可以找到溝通途徑的; 其解決溝通障礙的方法是，把英語變成是日產(chǎn)通用的溝通工具，不但要求日籍主管學(xué)習(xí)英語，并把精通英語列入快速升遷的考量; 戈恩成功的訣竅在于他了解日本人用英語溝通時，會改變用母語溝通時間接迂回、委婉表達的方式，而變成接肯定

13、的表達方式; 現(xiàn)實的情形是日產(chǎn)東京總公司像一座語言金字塔，低階員工以日語為主，越往高階越多講英語或法語，最上層的談話則像語言大雜燴，有些主管光說一句話就要夾雜英法日三種語言；而主管們也都學(xué)會了”重點式的溝通”,專挑大家都聽得懂的詞匯進行交談 充分授權(quán): 戈恩相信日產(chǎn)內(nèi)部員工自有解決問題的點子，他利用跨部門團隊把這些點子挖出來；跨公司團隊的成員雖有不同的文化背景，卻為了同樣的目標.同一家公司效力; 跨部門團對不但超越了文化界線,還讓主管間直接攜手合作；跨部門團隊的職權(quán)是僅次于公司最高決策委員會,續(xù),現(xiàn)在卡洛斯. 格恩是兩家世界500強公司的CEO（世界上沒有第二位CEO有這樣的雙重角色）每個月都要從巴黎飛到東京，并在那里呆上1-2周，每