基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建立.ppt

1、基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建立 (實務(wù)篇),主講:姜陽 Jeremmy,2007.12.15,課程說明一：,課 程 目 的,1、了解勝任力模型的概念和意義 2、掌握勝任力模型建立的基本方法 3、理解勝任力模型在培訓(xùn)體系中的應(yīng)用 4、掌握基于勝任力模型的培訓(xùn)體系的建立方法,How 怎樣學(xué)？,積 極 參 與 延 遲 評 判 保 持 空 杯,一、鼓 掌,愛的鼓勵,共同語言,共同語言,回答：非常好！,二、問 好,共同語言,三、感 覺,好極啦！,棒極啦！,爽極啦！,目 錄,第一部分 勝任力模型概述 第二部分 勝任力模型的構(gòu)建 第三部分 勝任力模型的應(yīng)用 第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,人力資源

2、部門的困擾,員工的能力評估到底該怎么做 選拔員工的依據(jù)是什么 培訓(xùn)的驅(qū)動力到底是什么 培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化率太低，空有投入沒有回報,勝任能力產(chǎn)生的小故事,美國國務(wù)院選拔外交官。美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。 麥克里蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任能力方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。 通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。,在1973年，麥克里蘭博士在美國

3、心理學(xué)家雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運動的開端。,你可以教會一只火雞爬上樹，但最好是找來一只松鼠。,教誰爬樹？,第一階段： 幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績 效的因素 McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達成崗位績效的最好判斷因素 不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級 能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的 第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質(zhì)的關(guān)注點也有了相應(yīng)的變

4、化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展 公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化 能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素,勝任能力的發(fā)展歷程,（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關(guān)聯(lián)；（3）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓(xùn)等手段得以提高 Scott Parry于1998提出,知識 指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學(xué)習(xí)、以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。 技能 指員工為實現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識而需

5、要的技巧。能力是可以通過重復(fù)性的培訓(xùn)或其他形式的體驗來逐步建立 職業(yè)素養(yǎng) 是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強的。,知識,技能,職業(yè)素養(yǎng),行為,能力素質(zhì)（Competence）的定義,勝任能力模型(Competency model)的定義,勝任能力模型就是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該與能力素質(zhì)模型結(jié)合,能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。,產(chǎn)品與服務(wù),組織的 核心競爭力,部門的能力,個人的 能力素質(zhì),企業(yè)愿景、使命、 戰(zhàn)略目標(biāo)、

6、價值觀,公司核心能力對員工素質(zhì)的要求,能力素質(zhì)庫,能力素質(zhì)管理,能力素質(zhì) 模型,勝任能力模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀,國際著名學(xué)府的人力資源課程都對勝任能力模型進行專項研究 世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型,“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示： 未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10； 將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14； 使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30。 一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1，將使

7、其市場價值增加6150萬美元。,崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗等,能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項能力素質(zhì)的相應(yīng)等級,能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別,能力素質(zhì)模型是人力資源管理的重要基礎(chǔ),在企業(yè)開展招聘、培訓(xùn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立員工能力素質(zhì)模型。,個人能力素質(zhì)模型集成,培訓(xùn)與發(fā)展,考核與評估,薪酬與晉升,招聘與任用,個人能力 模型,目 錄,第一部分 勝任力模型概述 第二部分 勝任力模型的構(gòu)建 第三部分 勝任力模型的應(yīng)用 第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,構(gòu)建勝任能力模型步驟,5,定義績效標(biāo)準(zhǔn)

8、,選取分析效標(biāo)樣本,獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力的數(shù)據(jù)資料,建立勝任能力模型,1,驗證勝任能力模型,2,3,4,1定義績效標(biāo)準(zhǔn) 績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。 專家小組：由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,2選取分析效標(biāo)樣本 根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,3獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力的數(shù)據(jù)資料 可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、

9、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任能力數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,4建立勝任能力模型 通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類

10、，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,5驗證勝任能力模型 驗證勝任能力模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證。,構(gòu)建勝任能力模型步驟,勝任能力模型的構(gòu)建,勝任能力模型包含三大組成部分，領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力、與專業(yè)序列勝任能力。,勝任能力層次劃分基本原則,1 學(xué)習(xí)階段 通過按指令做事而貢獻,2 應(yīng)用階段 通過自己能獨立工作而作出貢獻,3 擴展階段 通過自己技術(shù)專長而作出貢獻,4 指導(dǎo)階段 通過他人而作出貢獻,5 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段 通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻,一般需要2-3年 相

11、關(guān)經(jīng)驗,勝任能力層級,企業(yè)遠景，使命和價值觀,企業(yè)關(guān)鍵能力,勝任能力模型,團隊關(guān)鍵能力,員工關(guān)鍵能力,員工關(guān)鍵勝任能力的設(shè)計基礎(chǔ),勇氣,責(zé)任感,國際化,創(chuàng)新,信任,核心能力示例-以客戶為中心,以客戶為中心,領(lǐng)導(dǎo)能力示例,專業(yè)能力一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設(shè)計步驟為： 考慮履行這些職能所需承擔(dān)的主要職責(zé)， 每項職責(zé)涵蓋的主要工作內(nèi)容， 每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為， 最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述。,職能,主要職責(zé),主要工作 內(nèi)容,具體行為,匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì),專業(yè)能力的詳細設(shè)計步驟,目 錄,第一部分 勝任力模型概述 第二部分 勝任力模型的構(gòu)建 第三部分

12、 勝任力模型的應(yīng)用 第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,勝任能力的應(yīng)用 建立以勝任能力為核心的人力資源管理體系,勝任能力模型與HRM各基礎(chǔ)板塊的有機銜接,在開展招聘、培訓(xùn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立整個企業(yè)的員工能力素質(zhì)模型。,崗職梳理,工作分析 及描述,整體績效目標(biāo),個人/團隊 績效目標(biāo),勝任能力模型,分層級的勝任 能力要求,職位評估/ 職級序列,固定工資,福利計劃,短期激勵,市場定價,長期激勵,培訓(xùn)/轉(zhuǎn)崗,經(jīng)營目標(biāo),人員退出,基于競爭優(yōu)勢的 組織關(guān)鍵能力,繼任計劃/ 跨級調(diào)薪,級內(nèi)調(diào)薪,績效考核,人員招聘,能力評估,組織架構(gòu)審核,部門績效目標(biāo),勝任能力模型的應(yīng)用,勝任能力模型在人力資

13、源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。 1職位分析 傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。,傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素 基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工

14、作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。,職位分析,職位分析問卷樣本,職位分析問卷收集了對具體職位的如下信息： 職位發(fā)展階段； 職位任職資格（學(xué)歷、資格、經(jīng)驗、技能）；,職位所需能力素質(zhì)描述 （創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、公關(guān)能力、心理承受力、決策能力、培養(yǎng)指導(dǎo)下屬、計劃能力、團隊合作、戰(zhàn)略思考能力、問題分析與解決能力）,職位分析問卷樣本（續(xù)）,人員選拔,各種測評方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)表,勝任能力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的

15、考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任能力模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。,績效考核,能力素質(zhì)在全員績效管理中的應(yīng)用 能力素質(zhì)是崗位績效管理重要組成部分,崗位績效管理,能力素質(zhì)評估,個人目標(biāo)及發(fā)展溝通,個人績效指標(biāo)評估,主要內(nèi)容包含： 企業(yè)價值 職業(yè)發(fā)展 培訓(xùn)需求,主要內(nèi)容包含： 業(yè)績指標(biāo)：如，日均存款完成率 管理指標(biāo)：如，紀律性,主要內(nèi)容包含： 核心能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 專業(yè)能力,能力素質(zhì)在全員績效管理中的應(yīng)用 能力素質(zhì)評估是一個持續(xù)循

16、環(huán)的管理過程,能力素質(zhì)與業(yè)務(wù)績效相結(jié)合的體系,上下級共同設(shè)定目標(biāo),日常工作指導(dǎo)與監(jiān)督,半年評估,考評目標(biāo)調(diào)整,日常工作指導(dǎo)與監(jiān)督,年終評估,與績效激勵掛鉤,全員績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程，能力素質(zhì)作為其主要組成部分，亦是個持續(xù)的管理過程,考核結(jié)果的分析及應(yīng)用 注重個人能力與崗位要求間的差異分析,基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望,注：左圖中的分值含義如下： 10表示初級； 20表示中級； 30表示高級； 40表示專家級。,員工培訓(xùn),培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的

17、原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃文芰Ψ治?，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。,員工激勵,通過建立勝任能力模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。,潛在問題,未來方向,職位工資

18、實際上與職銜掛鉤，未能真正體現(xiàn)職位價值,薪酬水平未反映市場競爭程度，與人才市場脫鉤,職位工資水平與任職者等同,按角色和職責(zé)定薪明確職位要求,引入市場參照，提高企業(yè)薪酬市場競爭力,在同一職位上，薪酬體現(xiàn)任職者勝任程度差異,薪酬組成元素傳遞信息不明確,強化所傳遞的信息提高管理的有效性,激勵與約束不匹配,浮動工資與個人/團隊/公司業(yè)績指標(biāo)掛鉤,有效利用薪酬杠桿,人崗匹配原則：指導(dǎo)項目成果的具體實施,運用勝任能力模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任能力，即員工最佳勝任能力。,交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域,個人的勝任力,崗位工作要求,組織環(huán)境、 組織需求,員工最佳勝任

19、能力,目 錄,第一部分 勝任力模型概述 第二部分 勝任力模型的構(gòu)建 第三部分 勝任力模型的應(yīng)用 第四部分 勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用,企業(yè)培訓(xùn)ADDIE流程,培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查,角色,期間,培訓(xùn)需求分析的依據(jù),從績效評估分析,崗位勝任素質(zhì) 要求,培訓(xùn)需求,員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃,基于企業(yè)戰(zhàn)略,信息技術(shù)管理,財務(wù)與成本管理,內(nèi)部控制管理,采購與工程管理,人力資源管理,培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（一）基于戰(zhàn)略管理之企業(yè)培訓(xùn),1,2,3,4,5,6,市場與 客戶分析,愿景與 戰(zhàn)略設(shè)計,新產(chǎn)品 開發(fā)管理,市場與 銷售管理,提供產(chǎn)品與服務(wù),收款及 售后服務(wù),管理與支持流程,7,8,9,10,11,海爾

20、培訓(xùn)原則與要求,原則（依據(jù)ISO10015即企業(yè)戰(zhàn)略確定） 選準(zhǔn)母本，找準(zhǔn)差距 干什么學(xué)什么，需什么補什么 急用先學(xué) 要求（依據(jù)員工業(yè)績及素質(zhì)事先確定預(yù)算） 管理人員培訓(xùn)每年培訓(xùn)不少于100小時 操作人員每年不少于40小時 培訓(xùn)與個人的實際工作緊密結(jié)合，已完成工作目標(biāo)進行,培訓(xùn)的目標(biāo) 必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。 培訓(xùn)必須與市場效果相掛鉤。,基本原則,企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個階段,人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng) 企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要,計點到位、計效聯(lián)酬 三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換,在位要受控、升遷靠競爭 屆滿要輪流、末尾要淘汰 多種形式的考核激勵分配機制,全員SBU 負債經(jīng)營 SST市場鏈,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)需求,

21、海爾集團人員素質(zhì)解決方案,改善的需求,對組織的需求進行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培訓(xùn)需求,培訓(xùn),ISO10015培訓(xùn) 需求確定流程,根據(jù)戰(zhàn)略決定預(yù)算，有效推進。 ISO10015的預(yù)算有效性。 過去往往是領(lǐng)導(dǎo)決定或員工自己隨意報。 平時業(yè)績是實施戰(zhàn)略在每日的體現(xiàn)，依據(jù)平日的業(yè)績考核結(jié)果，確定其培訓(xùn)需求。并建立動態(tài)培訓(xùn)BOM。,崗位市場目標(biāo)預(yù)算,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),母本分析,崗位階段市場目標(biāo)預(yù)算,能力培訓(xùn)課題預(yù)算BOM,現(xiàn)有業(yè)績考核A/B/C,確定培訓(xùn)課題,找出差距,會干不干或不想干,不會干,分配/激勵,培訓(xùn),解決想干,解決創(chuàng)新干,解決會干,以提高市場效果為目標(biāo)實施創(chuàng)新能力的培訓(xùn),培訓(xùn)模式

22、（與市場效果結(jié)合確定） 問題培訓(xùn) （改變觀念） 創(chuàng)新能力培訓(xùn) （提高技能） 發(fā)展能力培訓(xùn) （提高國際競爭力）,價值觀培訓(xùn) 海爾人宣傳 上限灌輸，上級的表率作用 文化互動案例培訓(xùn) 員工的話與畫 游戲 價值觀 什么是對的，什么是錯的 什么該干，什么不該干,創(chuàng)新及發(fā)展能力培訓(xùn),培養(yǎng)高素質(zhì)人才 借力的思路 全球的思路 創(chuàng)新的思路,按為資格認定基多技能培訓(xùn)，培訓(xùn)參與國際競爭的基本素質(zhì)及能力 上崗“三應(yīng)”培訓(xùn)及崗位資格認定BOM 技能高星級達標(biāo)BOM 多技能星級段位升遷培訓(xùn)推進BOM 動態(tài)計分激勵考核培訓(xùn)BOM,再提高培訓(xùn) 學(xué)歷培訓(xùn) 工商管理知識培訓(xùn) 新知識培訓(xùn),培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（二）崗位勝任素質(zhì)要求,

23、來自企業(yè)和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求 對員工態(tài)度、知識、能力等方面的要求由崗位勝任素質(zhì)要求確定 分析員工現(xiàn)狀與崗位勝任素質(zhì)要求之間存在差距的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求 關(guān)鍵崗位重點勝任素質(zhì)分析,Value Chain與主要部門之間的差別化要素,基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),供應(yīng),MARGIN,MARGIN,入庫 (質(zhì)量!),運營 -生產(chǎn)等- (運用效率性 多樣性),出庫 (縮短配送 訂購時間),市場/銷售 （品牌形象， 評價管理）,服務(wù) （客戶管理， 維護信賴度),有效迅速的信息系統(tǒng)的 構(gòu)筑與靈活運用,以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的 人員培訓(xùn)及管理,通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，

24、強化競爭優(yōu)勢,靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 推進充分考慮Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 利用差別化的費用 ,II. Value Chain 分析,支 援 活 動,主 要 活 動,基于人員素質(zhì)評估的結(jié)果可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的需求,姓名: X 部門/崗位: Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān) 在崗時間: 1年 年齡 : 35,能堅持原則維護公司的利益 能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力 專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題 能注意主動征求不同人的反饋意見 能親自參與重要任務(wù)的實施，注重關(guān)鍵細節(jié) 能言行一致，以身作則，用行為溝通 能

25、不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)） 重視國內(nèi)外領(lǐng)先知識和人才引進,要更善于從整體來看問題，提高全局觀 對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應(yīng)意識到自己想法片面性的必然 工作計劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計劃作為工作的一部分 應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能 要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo) 思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路 需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等,總體評估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強的業(yè)務(wù)能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協(xié)作方面應(yīng)進一步提高，在

26、拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。總體來說，X有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應(yīng)作為公司的重點培養(yǎng)對象。,+,1. 個人勝任能力 具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有進一步發(fā)展?jié)摿Γ瑧?yīng)成為公司重點培養(yǎng)對象,4. 培訓(xùn)建議 人際溝通技巧 有效團隊；團隊溝通 全面管理知識（如MBA）,3. 崗位輪換/提升/繼任建議 個人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理 個人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷 拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到11級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年,2. 職業(yè)等級及薪

27、酬建議 建議職業(yè)等級為：10級 建議基本工資區(qū)間為： 10級較高,勝任能力模型舉例-勝任能力模型的分類,核心/通用素質(zhì)模型 各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì),職能素質(zhì)模型 用來區(qū)別不同職能的成功要素,銷售,法律,客戶服務(wù),市場,信息管理,人力資源,財務(wù),采購,職級/管理通用素質(zhì)模型 用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力),領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì),崗位素質(zhì)模型 用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）,企業(yè)素質(zhì)辭典,對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求,職位要求勝任能力描述員工目前勝任能力描述,創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)

28、力,團隊合作,1,2,3,4,5,6,培訓(xùn)計劃以勝任能力模型為基礎(chǔ),依據(jù)員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓(xùn),提供的培訓(xùn),員工培訓(xùn)計劃,1,2,3,4,5,6,員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮,所需要的知識與能力 專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作) 個人能力 交流與溝通能力 團隊合作能力 解決實際問題的能力 領(lǐng)導(dǎo)管理能力 基本管理能力 人員管理能力,中級管理人員的培訓(xùn)課程,培訓(xùn)課程 市場營銷；金融；財務(wù)；投資與風(fēng)險；客戶服務(wù)；信息系統(tǒng)；人力資源管理 人際溝通；公共關(guān)系學(xué)；談判藝術(shù) 團隊建設(shè) 潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維 標(biāo)準(zhǔn)化管理；目標(biāo)管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學(xué) 績效評

29、估；激勵技巧；指導(dǎo)與輔導(dǎo),員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）,所需要的知識與能力 個人能力 交流與溝通能力 團隊建設(shè)能力 決策能力 領(lǐng)導(dǎo)管理能力 戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施) 財務(wù)管理能力 人力資源管理 信息管理,高級管理人員的培訓(xùn)課程,培訓(xùn)課程 鼓舞與激勵；談判藝術(shù) 高層管理小組的建設(shè) 決策學(xué)；現(xiàn)實世界的決策 在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務(wù)和市場營銷 財務(wù)計劃、預(yù)算和控制 按照戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整人力資源 信息系統(tǒng)與企業(yè)管理,針對性的發(fā)展課程,部屬培育 會議管理 招聘面試技巧 預(yù)算與成本控制,新任主管管理技能 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工激勵藝

30、術(shù)與技巧 業(yè)績考核及面談技巧,經(jīng)營者發(fā)展,在職經(jīng)理 -在實踐中學(xué)習(xí) -系統(tǒng)性理論知識學(xué)習(xí),新上任經(jīng)理 - 新經(jīng)理成長培訓(xùn),員工 -核心能力課程,高效能人士的7個習(xí)慣 經(jīng)理人十項管理技能訓(xùn)練 職業(yè)經(jīng)理人常范的11種錯誤 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,全方位戰(zhàn)略管理 高效領(lǐng)導(dǎo)四角色 非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)知識,ISO9000 ISO14001 6sigma,危機管理 基業(yè)常青 從優(yōu)秀到卓越 MBA工商管理課程 計劃性輪崗訓(xùn)練,總裁課程 董事課程,總裁,國際經(jīng)營者 人才發(fā)展,國際貿(mào)易 國際商務(wù)禮儀 國際商務(wù)英語,跨文化交流 企業(yè)品牌創(chuàng)立 WTO規(guī)則,現(xiàn)代職業(yè)人士必備技能訓(xùn)練 如何成為一名合格白領(lǐng),有效溝通

31、 社交禮儀,決戰(zhàn)商場 變革管理 戰(zhàn)略成本與控制,管理者的法律素養(yǎng),第五項修煉 會議管理,創(chuàng)新意識 客戶服務(wù),團隊建設(shè) 時間管理,演講技能 對卓越的投資,工作壓力與變化管理 用戶滿意,部屬培育 會議管理 招聘面試技巧 預(yù)算與成本控制,ISO9000 ISO14001 6sigma,培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（三）從績效檢討看培訓(xùn)需求,來自企業(yè)為生存和發(fā)展對員工在態(tài)度、知識和能力等方面的要求 來自企業(yè)對員工的這些要求與員工績效現(xiàn)狀之間的差距分析,從績效檢討看培訓(xùn)需求的流程,潛在績效因素圖,工作者,工作流程,適應(yīng)性,積極性 工作技能 知識 關(guān)系,工作工具,工作配合,工作組織,態(tài)度,工作方法,開始 工作,結(jié)束

32、 工作,工作過程,工作環(huán)境,管理機制,提高計劃管理有效性 提高各級管理者的管理水平 暴露企業(yè)管理問題,專業(yè)能力藍圖(Competence Roadmap),角度,能力別,培訓(xùn)需求調(diào)查表從績效不佳分析能力需求,1、知識培訓(xùn)：通過培訓(xùn)使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。 2、技能培訓(xùn)：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。 3、態(tài)度培訓(xùn)：建立起公司與員工相互信任，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應(yīng)具備的精神準(zhǔn)備和心態(tài)。,培訓(xùn)內(nèi)容：,激發(fā)潛能,態(tài)度培訓(xùn),技能培訓(xùn),知識培訓(xùn),培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（四）培訓(xùn)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展的有機結(jié)合,員工職業(yè)生涯發(fā)展指南 - 崗位能力、素質(zhì)、知識要求與培訓(xùn)指導(dǎo)

33、的綜合 把培訓(xùn)的組織需求與員工個人需求相結(jié)合的有效途徑 建立支撐企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)課程體系的堅實基礎(chǔ) 制定培訓(xùn)計劃的新的思路和方式,技能、潛力界定,明確發(fā)展方向,輪崗計劃,技能開發(fā),未來高級經(jīng)理的來源可以是在業(yè)務(wù)部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經(jīng)理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵因素。 這樣一方面穩(wěn)定了高級經(jīng)理的來源，并且當(dāng)該人員輪崗結(jié)束回調(diào)原部門時能夠?qū)芾聿块T有更多的了解，更能夠支持部門協(xié)作機制的運行,每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,生涯規(guī)劃基本要素,知己知彼的連結(jié),職 業(yè) 的 分 類 與 內(nèi) 容,職 業(yè) 所 需 特 質(zhì),職 業(yè) 所 需 能 力,各 類 職 業(yè) 報 酬 率,你的興趣,你的能

34、力,你的人格,你的需求和價值觀,職業(yè)生涯的五種方向,安全型,有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ?，可觀的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。,自由獨立型,有些人更喜歡獨來獨往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當(dāng)高的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他,自由獨立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店,創(chuàng)造型,這類人需要建立完

35、全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認為只有這些實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。,管理型,這類人有強烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標(biāo)定為有相當(dāng)大職責(zé)的管理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；2、人際能力：影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)對與控制各級人員的能力；3、情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔(dān)重大的責(zé)任，而不被其壓垮。,技術(shù)型,持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不

36、愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。在我國過去不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技人員提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。,自己,家 庭因 素,生涯決定,生涯決定,興趣與 需求,演講 座談,價值觀,能力與性向,我的生涯目標(biāo),社會 經(jīng)濟 因素,自己與環(huán)境 的關(guān)系,教育與職業(yè) 的咨訊,生涯決定,助力與阻力因素,參觀訪問,文書 資料,生涯規(guī)劃模式,生涯規(guī)劃PDCA循環(huán),再發(fā)防止,決定達成目標(biāo)的方法,處 置,計 劃,調(diào) 查,實 施,定期 以結(jié)果來 檢討,決定目的 目標(biāo),應(yīng) 急 措 施,工作實施,個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃

37、、重點培養(yǎng)人才和培訓(xùn)是三大重要部分,個人發(fā)展計劃,衡量技能/能力,工作輪換,培訓(xùn),指導(dǎo)/輔導(dǎo),職業(yè)生涯設(shè)計,重點培養(yǎng)人才,第三梯隊,主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向,年終評估衡量每位干部/員工能力/技能,針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗,職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才,指導(dǎo)/輔導(dǎo)進一步指明發(fā)展方向和提供反饋,重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道,第三梯隊計劃加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展,培訓(xùn)體系范例,企業(yè)教育訓(xùn)練體系,OFF-JT,Self Study,啟動高潛力人才項目高層管理群

38、體培養(yǎng)模型,開放性：各級領(lǐng)導(dǎo)、職能部 門與業(yè)務(wù)部門共同 利用國內(nèi)、國際的 培訓(xùn)資源 多元性： 侯選人員結(jié)構(gòu)來自 技術(shù)、 管理、金融 等各個領(lǐng)域 流動性：輪崗、掛職、外派 等多種形式,業(yè)務(wù)模擬,確定新進人員培訓(xùn)目標(biāo) 發(fā)展新人訓(xùn) 系統(tǒng)架構(gòu) 掌握培訓(xùn)課程需求 課程設(shè)計與時間規(guī)劃 延聘合適講師 決定培訓(xùn)教學(xué)方法 培訓(xùn)績效評估,如何規(guī)劃新進人員培訓(xùn),以關(guān)心與親切來表達歡迎 課程目標(biāo)要具體可行 內(nèi)部講師多提供切身經(jīng)驗心得 善用教學(xué)互動技巧 鼓勵新人發(fā)言參與討論,舉辦新進員工培訓(xùn)的成功關(guān)鍵,規(guī)劃新進人員培訓(xùn),新人培訓(xùn)課程表,培訓(xùn)計劃的成功關(guān)鍵,對培訓(xùn)需求之正確掌握 績效導(dǎo)向的策略思考 具體明確的培訓(xùn)目標(biāo) 有

39、邏輯思考的培訓(xùn)計劃格式,制訂培訓(xùn)計劃常犯的錯誤,培訓(xùn)計劃之目的與目標(biāo)不明確? 事前未正確掌握培訓(xùn)需求? 培訓(xùn)計劃的層次結(jié)構(gòu)不清晰? 培訓(xùn)目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)不能結(jié)合? 培訓(xùn)預(yù)算編擬未考慮實際狀況? 受培訓(xùn)資源限制而刪除重要訓(xùn)練? 事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持? 對于課程設(shè)計及教學(xué)方法之專業(yè)不足?,有效的教學(xué)實施-成功培訓(xùn)的六要素,成功培訓(xùn)要素,情境,學(xué)員,管理,講師,教材,活動,如何進行課程設(shè)計(1),決定課程名稱,訂出績效目標(biāo),發(fā)展培訓(xùn)目標(biāo),分析學(xué)員背景及需求,發(fā)展課程大綱,課程名稱需適切地定義 (能反映出課程目的與價值) 課程名稱要具體 課程名稱有吸引力 必要時可加副標(biāo)題,思考績效目標(biāo)

40、與部門(組織)目標(biāo)如何連結(jié) 分析績效目標(biāo)之內(nèi)涵 生產(chǎn)力績效 品質(zhì)績效 時效目標(biāo) 將績效目標(biāo)化成可衡量之?dāng)?shù)字 也可用解決問題來表達績效目標(biāo),針對績效目標(biāo)思考訓(xùn)練是否有助于績效創(chuàng)造 利用系統(tǒng)圖法來分析達成績效目標(biāo)之（知識）、（技能）、（態(tài)度），轉(zhuǎn)化成訓(xùn)練目標(biāo) 將培訓(xùn)目標(biāo)予以定量化表達,分析學(xué)員背景 工作內(nèi)容 工作關(guān)系 掌握學(xué)員對課程主題的了解 曾經(jīng)上課否 對課程內(nèi)容之看法 了解學(xué)員需求 了解工作上常遇到的問題 期望及需求,從訓(xùn)練目標(biāo)思考,利用系統(tǒng)圖法來分析內(nèi)容模塊 分析的內(nèi)容模塊予以安排邏輯上的順序 可再作下一層的展開(運用系統(tǒng)圖法),如何進行課程設(shè)計(2),決定講師資格,規(guī)劃可運用的培訓(xùn)方法,開

41、發(fā)教材與教具,講師應(yīng)具備之條件 主題內(nèi)容之專長 善用教學(xué)方法 教學(xué)表達技巧與熱忱 能引導(dǎo)學(xué)員的應(yīng)用 事先與講師之有效溝通 幫助講師了解需求 幫助講師了解公司文化及主管觀點 幫助講師了解學(xué)員背景,小組討論法 系統(tǒng)講授法 個案研討法 角色扮演法 游戲競賽法 創(chuàng)意思考法 情境模擬法,教案寫作 表格 范例 注意事項 教學(xué)指引 格式 注意事項 教材講義 格式 注意事項,運用系統(tǒng)圖法從課程目標(biāo)導(dǎo)出教學(xué)內(nèi)容 以內(nèi)部講師班課程為例,如何選聘合適的講師,如何了解教材的品質(zhì),如何設(shè)計教學(xué)活動,選聘講師之主要條件 對課程主題之專業(yè)成熟度 教學(xué)技巧與口才表達 選聘講師之配合條件 經(jīng)驗?zāi)曩Y，業(yè)界風(fēng)評 人際溝通與敬業(yè)態(tài)度

42、 與講師溝通的注意事項 協(xié)助其了解企業(yè)文化與主管要求 共同合作對培訓(xùn)需求加以掌握,了解教材內(nèi)容之系統(tǒng)架構(gòu) 對教案(Lesson Plan)加以了解 確認需求重點已納入教材 注意良好教材的五個要素 針對性、多元化、實用性、啟發(fā)性、系統(tǒng)化,教學(xué)活動設(shè)計之目的在于促進學(xué)員有效的學(xué)習(xí) 教學(xué)活動常用的方法 團隊活動之設(shè)計 設(shè)計教學(xué)活動要考量時間的合理分配,選擇培訓(xùn)師資,對任何可能的內(nèi)外部的培訓(xùn)師資，在被確定之前都必須依據(jù)培訓(xùn)計劃和已知的培訓(xùn)制約條件對其進行嚴格的審查。 審查內(nèi)容包括培訓(xùn)師的書面信息（如簡歷、知名度、學(xué)識、能力、經(jīng)驗等情況介紹）和對其的評價報告。 評價報告體現(xiàn)原則性和靈活性的統(tǒng)一，如對有一

43、定或相當(dāng)知名度的師資，評價則相對簡化,有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征,直接主管和同事鼓勵受訓(xùn)者使用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式并為其設(shè)定目標(biāo) 任務(wù)線索：受訓(xùn)者的工作特點會督促或提醒他應(yīng)用在培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式 反饋結(jié)果：直接主管支持應(yīng)用培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式 不輕易懲罰：對使用從培訓(xùn)獲得的新技能和行為方式的受訓(xùn)者不會公開責(zé)難 外部強化：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的技能和行為方式而受到外在獎勵 內(nèi)部強化：受訓(xùn)者會因應(yīng)用從培訓(xùn)中獲得的新技能和行為方式而受到內(nèi)在獎勵,剛接受過培訓(xùn)的管理者和主管人員和其他管理者共同討論如何將培訓(xùn)成果應(yīng)用到工作當(dāng)中 剛接受過培訓(xùn)的管理者的工作就是依照讓他（她）使

44、用新技能的方式來設(shè)計 直接主管應(yīng)關(guān)注那些應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的剛剛受過培訓(xùn)的管理者 當(dāng)剛受過培訓(xùn)的管理者在應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容出現(xiàn)失誤時，他們沒有受到懲戒 剛受過培訓(xùn)的管理者若成功應(yīng)用了培訓(xùn)內(nèi)容，他們的薪水會增加 直接主管和其他管理者應(yīng)表揚那些剛受過培訓(xùn)就將培訓(xùn)所教的內(nèi)容應(yīng)用于工作當(dāng)中的管理者,特征,舉例,管理者對培訓(xùn)的支持水平,支持水平,描述,在培訓(xùn)項目中任教,實踐技能,強化,參與,鼓勵,接受,作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃,讓受訓(xùn)者有實踐機會,與受訓(xùn)者共同探討進展情況；并詢問如何支持受訓(xùn)者使用新技能,參與培訓(xùn),通過重新安排工作日程鼓勵員工參與培訓(xùn)項目,允許雇員參與培訓(xùn)； 承認培訓(xùn)的重要性,高支持,低支持,決定

45、管理者對培訓(xùn)支持水平的因素一覽表,行動計劃樣本,學(xué)習(xí)型組織的特征,行動學(xué)習(xí)計劃表,姓名：,個人行動與能力發(fā)展計劃,部門 ： 姓名： 日期：,培 訓(xùn) 有效 性和 效益性 的 評 估反 饋 和 跟 蹤,hr： 負責(zé)根據(jù)“教學(xué)效果反饋表”進行授課質(zhì)量評估。 整理學(xué)員的意見，反饋講師并提出改進授課質(zhì)量的措施。 收集整理各部門的“培訓(xùn)計劃進度及應(yīng)用效果跟蹤表”。 根據(jù)上述整理結(jié)果，分析培訓(xùn)效果及應(yīng)用狀況，提出改進措施,各部門： 負責(zé)根據(jù)“培訓(xùn)計劃進度及應(yīng)用效果跟蹤表”進行培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用效果跟蹤。 將“培訓(xùn)計劃進度及應(yīng)用效果跟蹤表”交人事部存檔。 在培訓(xùn)前后的過程中督促培訓(xùn)效果的應(yīng)用及應(yīng)用評價。,培訓(xùn)效果

46、必須在實踐中得到檢驗，通過有效的跟蹤、評估和反饋。對培訓(xùn)的有效性和效益性進行評估 。,方法： 成本收益評估法 匯報評估法 問卷評估法,培訓(xùn)評估的原因,明確培訓(xùn)項目的優(yōu)勢和不足包括判斷項目是否符合學(xué)習(xí)目標(biāo)的要求，學(xué)習(xí)環(huán)境的質(zhì)量狀況，及培訓(xùn)成果在工作中是否得到了運用 評估培訓(xùn)項目和內(nèi)容，日程安排，場地，培訓(xùn)者及使用的資料，看看它們是否有助于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用 明確哪些受訓(xùn)人員從培訓(xùn)中受益最多，哪些人獲益最少 通過了解參與者是否愿意向他人推薦該培訓(xùn)項目，為何要參與該項目，及對該項目目的滿意度收集有助于推銷該培訓(xùn)項目的信息，從而明確項目的成本和收益 比較進行培訓(xùn)與不進行培訓(xùn)（如，重新設(shè)計工作

47、或優(yōu)化雇員甄選系統(tǒng)）的成本與收益 對不同培訓(xùn)項目的成本和收益作一比較，從而選擇一個最優(yōu)計劃,評價體系目的,規(guī)范、指導(dǎo)教育培訓(xùn)工作 定期評估 推廣先進經(jīng)驗 促進培訓(xùn)工作及管理水平不斷提高 與企業(yè)在經(jīng)營中的持續(xù)改進和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng),先進的理念,確立培訓(xùn)質(zhì)量關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量的理念 確立注重培訓(xùn)過程控制的理念 確立監(jiān)視培訓(xùn)過程和持續(xù)改進的理念,評價體系依據(jù),國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局2001-03-20發(fā)布，2001-09-01實施的質(zhì)量管理 培訓(xùn)指南（GB/ T190252001 idt ISO 10015:1999） VDA6.系列、QS9000系列等體系審核中對人員素質(zhì)方面的要求 企業(yè)生存和發(fā)展的

48、實際需要,培訓(xùn)評估過程,評估培訓(xùn)績效五層次,根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期財務(wù)收益指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標(biāo),凈資產(chǎn)收益率 收入、成本目標(biāo)完成情況 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)利用率 風(fēng)險控制程度,股東要求,產(chǎn)品和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價格 同客戶的關(guān)系：提供高質(zhì)量服務(wù)，建立良好的私人關(guān)系 形象和聲譽,客戶評價,新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力 員工滿意程度 員工生產(chǎn)效率和掌握多種技能程度,創(chuàng)新能力與員工技能,保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù) 質(zhì)量：工藝合格率 生產(chǎn)周期 成本：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制 工藝能力,我們自己擅長什么,戰(zhàn)略和遠景,財務(wù)業(yè)績方面,內(nèi)部經(jīng)營方面,客戶方面,創(chuàng)新,培訓(xùn)項目評估使用的成果,培

49、訓(xùn)目標(biāo)及其對評估的啟示,反映：受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)項目嗎？ 環(huán)境有利于學(xué)習(xí)嗎？ 學(xué)習(xí)資料有意義嗎？ 認知：筆試 技能：在工作樣本上的績效,技能：根據(jù)對行為的觀察由管理者 和同事評分 情感：受訓(xùn)者的動機和工作態(tài)度 績效：公司從銷售額，質(zhì)量，生產(chǎn) 率，減少了的事故發(fā)生率及顧客抱怨中受益嗎？ 在操作設(shè)備上的績效,成果,學(xué)習(xí),轉(zhuǎn)化,案例企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)評估系統(tǒng),培訓(xùn)流程評估,需求分析階段 擬定的培訓(xùn)活動是否完整 是否經(jīng)由培訓(xùn)可達成績效標(biāo)準(zhǔn) 分析資料是否正確地詮釋 分析數(shù)據(jù)是否正確完整 培訓(xùn)規(guī)劃階段 講師是否是當(dāng)甄選 教材是否有助于課程目標(biāo)的達成 經(jīng)費分配是否合理 學(xué)員是否適當(dāng)甄選 課程時數(shù)與時間是否恰當(dāng) 課程目

50、標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)是否相關(guān)聯(lián),執(zhí)行實施階段 課中是否隨時響應(yīng)學(xué)員的需求 教材及教具的準(zhǔn)備是否完善 課前是否與講師充分溝通 課前是否與學(xué)員充分溝通 培訓(xùn)場所及教學(xué)設(shè)備是否完善 成效追蹤階段 學(xué)員對組織經(jīng)營的成果貢獻 學(xué)員的行為改變 學(xué)員學(xué)習(xí)的成效,評價培訓(xùn)的設(shè)計和策劃,企業(yè)在規(guī)章制度上的要求 在財務(wù)上的考慮 在培訓(xùn)時間、日程安排上的要求 能否獲得培訓(xùn)資源 能否獲得聲譽好的培訓(xùn)師 接受培訓(xùn)人員的基礎(chǔ)水平、積極性和能力 后勤服務(wù)的可能程度,分析、確定培訓(xùn)制約條件,培訓(xùn)需求說明； 培訓(xùn)資源、培訓(xùn)制約條件和培訓(xùn)目標(biāo)； 用于選擇培訓(xùn)方式的準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括時間和地點，培訓(xùn)設(shè)施，培訓(xùn)費用，培訓(xùn)目標(biāo)，學(xué)員情況(當(dāng)前的

51、或計劃的職業(yè)身份、特長和經(jīng)歷)，參加者的最大數(shù)量，培訓(xùn)持續(xù)的時間和實施的順序，對學(xué)員評定、評價和證書的形式等。,確定培訓(xùn)方式依據(jù),現(xiàn)場的或非現(xiàn)場的課程培訓(xùn) 專題討論會 帶學(xué)徒式的培訓(xùn) 在工作中接受輔導(dǎo)和建議 自學(xué) 遠程教學(xué) E-LEARNING,培訓(xùn)方式的選擇,依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和要求 培訓(xùn)需求說明文件。 培訓(xùn)目標(biāo)(預(yù)期結(jié)果，可測量和驗證是否實現(xiàn)) 接受培訓(xùn)人員(學(xué)員)的能力和有關(guān)狀況 培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容概要 日程安排 資源和財務(wù)要求 (培訓(xùn)成本的控制 ) 用于評價培訓(xùn)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)和方法。,制定培訓(xùn)計劃,評價培訓(xùn)支持,培訓(xùn)前支持 由培訓(xùn)組織者在培訓(xùn)正式開始前，向受訓(xùn)人員和培訓(xùn)師作簡要報告。報告培訓(xùn)背景、培訓(xùn)目標(biāo)、出席對象，以及培訓(xùn)計劃、師資簡況等。 培訓(xùn)支持 為使培訓(xùn)順利、有效進行，由培訓(xùn)組織者對培訓(xùn)的實施提供培訓(xùn)工具（如電腦、投影儀、錄音和攝像設(shè)備、書寫板、展示架等），提供有足夠空間、合適的培訓(xùn)教室或培訓(xùn)場地，提供食宿，提供學(xué)員應(yīng)用能力的機會和反饋工作業(yè)績的機會等。 由培訓(xùn)的組織部門形成簡明的培訓(xùn)支持報告。 培訓(xùn)后支持 培訓(xùn)組織者從受訓(xùn)者與培訓(xùn)師雙方獲得反饋信息，通過綜合，向管理者和其他參與培訓(xùn)過程的人員提供持續(xù)改進的信息反饋。 須由培訓(xùn)班主任形成培訓(xùn)結(jié)束后的信息反饋綜合報告。,評估訓(xùn)練之標(biāo)的,填寫說明： 請先思索，評估訓(xùn)練標(biāo)的除下面列出的21項之外