《領導學-復習版》PPT課件.ppt

1、領 導 學,主講人：張節(jié),第一章 緒 論,參考教材： 領導學原理與實踐 作者：理查德L達夫特 電子工業(yè)出版社 領導學：理論、實踐與方法 作者：王樂夫 高等教育出版社 領導學 作者：邱霈恩 中國人民大學出版社,第一章 緒 論,考試方式：,平時30% 讀書筆記30% 期末測試30% 課堂參與10%,考查,第一章 緒 論,一、我們?yōu)槭裁磳W領導學 1.領導無處不在 2.領導智慧無處不在 (螃蟹文化、贊美的力量、本性難移),第一章 緒 論,一、我們?yōu)槭裁磳W領導學 認識、分析-人、事,第一章 緒 論,二、領導的本質 “地球上最容易觀察到但卻最不容易理解的現象?！?領導不過是一個浪漫的幻覺，是建立在有人總會

2、站出來幫我們解決問題的錯誤幻想的基礎上的。,第一章 緒 論,領導(1eadership)是存在于領導者與其追隨者之間的一種有影響力的關系，在這種關系中，雙方都尋求改變并期待其結果能夠反映他們共同的目標。,1.領導的定義,第一章 緒 論,2.領導的新舊模式對比,第一章 緒 論,三.管理和領導的比較,領導(1eadership)是存在于領導者與其追隨者之間的一種有影響力的關系，在這種關系中，雙方都尋求改變并期待其結果能夠反映他們共同的目標。 管理(management)，就是通過計劃、組織、人員分配、導向和控制組織資源等一系列活動有效地達到組織目標。,第一章 緒 論,第一章 緒 論,偉人理論 這一

3、理論是領導概念的鼻祖。最早關于領導的研究認為，領導者總是天生具有某些英雄氣質的特征、力量和影響。在組織、社會運動、宗教、政府和軍隊中，領導者都被看做是偉人”。他們掌管著一切事情，通過天生的特性、素質和能力對下屬施加影響。,四、領導理論的發(fā)展,第一章 緒 論,人格特質理論 有關英雄式領導的理論激發(fā)了各種操討領導特質的研究。從20世紀20年代開始，研究者們開始關注領導者是否有某些特質或性格，如聰明、身材高大、富有活力，他們相信這些特征使領導者區(qū)別于非領導者，并有助于其成功。研究者們認為，如果能夠確認領導者的某些特征，就可以預言某人是否能成為領導者，甚至可以訓練出領導者。盡管研究沒能給出一系列領導者

4、具備的特征和性格，學者們對領導者特質的興趣一直持續(xù)到今天。,第一章 緒 論,人格特質理論 琴棋書畫劍、詩歌茶酒花 琴：不會彈琴的人，做事不會有頭緒，工作會一團糟 棋：不會下棋的人，做事不會有章法，怎能管理好團隊 書：不會書寫的人，做事不求結果，怎能產生工作效率 畫：不會作畫的人，做事顧此失彼，不能安排和處理好工作事務 劍：不懂使劍的人，做事不會預測事物發(fā)展的方向 詩：不會作詩的人，做事沒有韻律，怎能激起下屬的共鳴 歌：五音不全的人，不能真正引亢高歌，不能激勵下屬 茶：不會品茶的人，做事不會深究其里，做事顧此失彼 酒：不會喝酒的人，會失去一定的人脈，失去發(fā)展的機會 花：不會賞花的人，不能像憐香惜

5、玉那樣去關心和愛護下屬,第一章 緒 論,行為理論 由于沒能研究出普遍適用的領導特質，從20世紀50年代開始，學者們開始關注領導者的行為，而非他是誰。其中一項研究關注領導者在工作中都干些什么，這與管理行為、角色和責任相關。這項研究很快擴展到對有效領導者的研究，希望探尋出有效領導者在行為上與低效領導者有何不同。研究者們著眼于領導者如何對待下屬，如他們究竟采用獨裁還是民主的方式，而這些行為如何與領導效率相關。,第一章 緒 論,權變理論 繼行為理論后，研究者們開始關注環(huán)境和情景變數如何影響領導者行為效率。權變理論背后隱藏的觀點即領導者可以分析情形，并調整自己的行為，從而提高領導效率。主要的情景變數包括

6、追隨者的性格、工作環(huán)境和下屬任務的特性，以及外在環(huán)境。權變理論有時也稱作情景理論，強調不能在“真空”中理解領導，必須依據一定的組織情景或不同的團隊成員情況。,第一章 緒 論,影響力理論 這一理論研究領導者和追隨者之間的影響過程。其中一個主要話題是個人魅力領導，它強調領導影響力不是來自職位或正式權威，而是依賴于領導者的個人素質和魅力：魅力領導理論試圖說明這類領導者如何行動，如何區(qū)別于他人，以及什么樣的條件下能夠出現這類領導者。與之相關的一項研究是領導愿景研究。領導者通過設立激動人心的愿景來影響員工進行改變。,第一章 緒 論,關系理論 從20世紀70年代晚期開始，許多關于領導學的研究集中在關系層面

7、，試圖了解領導者和追隨者如何互動并相互影響。這種理論否認領導是領導者單向地對追隨者的行為，認為領導是一種關系過程，包括所有參與者的行為，并要求每個人都對實現愿景有所貢獻。人與人之間的關系被看做是有效領導的最重要因素。,第一章 緒 論,五、領導科學和藝術 領導既是一門藝術又是一門科學。 領導是藝術，因為許多領導技巧和素質不能從書本上學到。領導需要實踐和親身體驗并進行，大量的個人探索和發(fā)展。 領導又是一門科學，因為有越來越多的知識和客觀事實描述了領導過程以及如何運用領導技巧來實現組織目標。,第二章 領導者,一、個性與領導,個性：是指一系列不可見的特質和過程，是對周圍環(huán)境中的想法、目標或人的一種相對

8、穩(wěn)定的行為模式。 本性：是一個人的價值觀和行為習慣，它不是從娘胎里帶來的，而是從后天的生存環(huán)境中獲得的。這種本性一旦獲得，就不易改變。,第二章 領導者,一、個性與領導 1.個性模型,第二章 領導者,第二章 領導者,2.個性特質和領導行為 理解個性特質和維度會影響行為對領導者來說很有價值，了解個人的不同能夠幫助領導者洞察自己和下屬的行為，能夠幫助領導者分析環(huán)境，進行改變，使組織受益。 MBTI：邁爾斯布里格斯類型指標。這個指標以瑞士心理學家榮格劃分的8種類型為基礎，加以擴展，形成四個維度，即 外傾(E)內傾(I) 感覺(S)直覺(N) 思維(T)情感(F) 判斷(J)知覺(P),第二章 領導者,

9、2.個性特質和領導行為 （1）控制核心是指個人主要由自己或依靠外界力量來承擔責任。 內部控制點:行為能夠影響所發(fā)生的事情。自我激勵，更好地控制自己的行為，更積極地參加社交和政治活動，積極地搜尋信息，更傾向于影響他人，更可能承擔或追求領導機會。 （思科CEO約翰錢伯斯學習障礙弗吉尼亞大學文憑） 外部控制點：外部力量影響發(fā)生在自己身上的事情。更喜歡機構化和直接的工作環(huán)境，更能處理需要順從和一致的工作，但在主動、創(chuàng)造和獨立行動的環(huán)境里，通常不能高效工作。（文員*制圖員*話務員）,第二章 領導者,2.個性特質和領導行為 （2）權力主義認為組織里存在權力和地位差別。堅持傳統(tǒng)的價值觀和規(guī)則，服從已經確立的

10、權威，崇尚權力和強權，不贊成表達個人感受。高度的權力主義領導者可能較強地依賴正式權威，這個與傳統(tǒng)的理想管理方法有關，新的領導模式要求領導者少一點權力主義。教條主義是指一個人對他人想法和意見的接受能力。有效地領導者通常在教條主義方面的程度較低，他們通常思想開放，愿意接受他人的意見。（管理-專家思維領導-開放思維）,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度 價值觀是個人認為很重要的基本信仰，它們一般相對穩(wěn)定，因此會對態(tài)度和行為產生影響。價值觀會影響個人的做事方式，使其傾向于一種方式而不是其他的方式。 考察價值觀的一種方法是采用手段和結果方式。,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度 手段型和結果型價值觀 結果型

11、價值觀有時又稱為終極價值觀，是對值得追求的目標或結果的信仰。-個人的和社會的（舒適的生活，成熟度的愛|國家安全，和平的世界） 手段型價值觀是對那些能達成目標的行為的信仰。-道德的和能力的（誠實，忠誠|邏輯性，寬廣的思維）,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度 手段型和結果型價值觀 每個人都有手段型和結果型價值觀，但是每個人對它們給予的優(yōu)先性不同，因此造成了人與人之間的巨大差異。造成差異的原因： 文化：美國（獨立） 個人家庭背景：謙讓|搶 獨立|依賴,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度,那些在做關鍵選擇時起作用的價值觀早就形成了。它是在之前的看似不太重要的時刻所做的千百次決定中形成的。它是由過去那些小

12、選擇決定的每次良知和誘惑交戰(zhàn)時，自我欺騙說“這沒什么大不了的”。它是由日常所做的決策決定的，就在生活看似悠閑，危機比較遙遠的時候。逐漸地、一點一滴地形成了紀律性或惰性，形成了自我犧牲或自我放任，形成了承擔責任的習慣、榮譽感和正直或不名譽和羞愧。,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度,價值觀會影響對環(huán)境和問題的理解：抱負和職業(yè)成功|幫助別人和服眾 價值觀會影響如何對待他人：領導（服從、一致、禮貌）|下屬（獨立、有創(chuàng)造性、反抗） 價值觀會指導領導者的選擇和行動：抱負、競爭|寬恕、合作,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度 態(tài)度如何影響領導 態(tài)度是一種評價是對人、事件或事情的正面或負面的評價。行為學家認為態(tài)

13、度有三大要素：認知、影響和行為。 認知因素是個人對態(tài)度目標持有的想法和認識。 影響因素是指個人如何感覺態(tài)度目標。 行為因素是指個人傾向于采用一定方式采取行動。,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度 2.態(tài)度如何影響領導 （1）我們需要考慮領導者對自己的態(tài)度。自我定義是指我們對自己的全部態(tài)度，包括自尊等因素，指個人對自己的態(tài)度是積極的還是消極的。有正面自我定義的領導者在所有情況下都更有效。,第二章 領導者,二、價值觀和態(tài)度 2.態(tài)度如何影響領導 (2)領導者對待下屬的方式也依賴于他對其他人的態(tài)度。 X理論：懶惰的，沒有動力工作，天生規(guī)避責任（強迫，控制，指導，威 脅）任務導向型：高度關注生產而不是員

14、工 Y理論：不是天生討厭工作，如果喜歡，是愿意付出的。（不必強迫或控制）看重人們之間的關系，盡管有些Y型領導者也是任務導向的。,第二章 領導者,三、認知差異,認知差異指的是用各種不同的方法來感知和吸收數據、進行決策、解決問題以及如何與他人相處。 認知類型是指個人如何感知、處理、解釋和利用信息。,第二章 領導者,三、認知差異,A 分析的 實事求是的 指導性的 嚴厲的 實際的 聰明的 客觀的 有知識的 伶俐的 清晰的 B 有組織的 有計劃的 受控制的 詳細的 保守的 有紀律的 實踐的 勤勉的 堅持的 有執(zhí)行力的 C 友好的 善于接受的 熱情的 善于理解的 有表現力的 感情投入的 可信任的 敏感的

15、充滿激情的 人道主義的 D 全盤考慮的 富有想象力的 直覺的 綜合的 好奇的 自發(fā)的 靈活的 思想開放的 概念化的 喜歡冒險的,第二章 領導者,三、認知差異,由象限A支配的人通常比較理性和實際，能批判性地思維、喜歡處理數字和技術問題。象限A主導思維的領導者傾向于發(fā)號施令和掌握權威，對他們來說，意見和感覺通常沒有事實重要。 偏好象限B思維的人能進行較好的組織，十分可靠和整潔。這類人喜歡設定計劃和程序，并按時完成事情。象限B的領導者比較保守和傳統(tǒng)，他們傾向于規(guī)避風險，力求保持穩(wěn)定。,第二章 領導者,三、認知差異,處于象限C的個人對他人較為敏感，喜歡和別人互動和指導別人。他們通常感情豐富，善于表現，

16、外向和支持他人。象限C思維的領導者很友好、信任。他們關心員工感受勝過任務，強調員工的個人發(fā)展和培訓。 偏好象限D思維的人富有愿景，充滿想象力，喜歡推測，打破規(guī)則，愿意冒險。這類人比較好奇，喜歡實驗和有趣的事。象限D的領導者具有全局觀念，富有想象，喜歡冒險。,第二章 領導者,四、領導者精神和心理,1.領導者的思維模式 (因為思維模式能指導你的行為和關系的建立) 思維模式是指人們對世界上的特定系統(tǒng)和對其期待行為所持的理論。思維模式可被看做是影響領導者行為和與他人關系的內在地圖。 領導者如何擁有新的思維模式？ 獨立思考-開放式思維-系統(tǒng)思維-自我控制,第二章 領導者,四、領導者精神和心理,A.獨立思

17、考是指根據自己的信仰、想法和思考來置疑假設、解釋數據和事件，而不是根據他人預設好的原則、常規(guī)或類別。(顧問)(九連環(huán)) 朧月向花宜耳語幾句，花宜即刻取來一把小錘子放到她手中，朧月舉起小錘子，想了想又有些舉棋不定，不免向我看來，我只含笑鼓勵似的向她點點頭，朧月再不猶疑，舉起錘子便砸了下去。九連玉環(huán)應聲而碎，斷成數截。朧月雀躍而笑：“父皇，我解開了。” 通過保持頭腦警惕、批判地思考、處處留心而不是粗心大意來形成獨立思考的能力,第二章 領導者,四、領導者精神和心理,B.獨立思考的方法之一就是試著打破思維盒子，摒棄那些我們已經習慣地接受為正確的各種類別的思維模式。領導者必須“保持思維肌肉放松。” 打破

18、分類思考模式，開放思想，接受各種新想法，以及從各種不同角度看問題。 “派克魚效應” “初學者思維” C.系統(tǒng)思維是指有能力看見全局而不只是系統(tǒng)的各個獨立部分，從而加強或改變整個系統(tǒng)模式。（為什么研發(fā)費用增加了，新產品的開發(fā)時間變長了？） D.自我控制是指在個人成長和學習中，進行自我控制，從而促進自己的領導，達到理想結果。（明確什么對自己是重要的-面對現實-向夢想靠近 ） 把系統(tǒng)思考和自我控制運用到各種活動中。,第二章 領導者,四、領導者精神和心理,2.情感智能（因為情感能超越智力，驅動思考、決策以及人際關系） 情感智能是指個人感知、明確、理解和成功控制自己和他人感情的能力。情感智能高意味著能高

19、效地控制自己和自己的關系。 研究表明：那些善于表達自己的感情并理解別人感情的人更能賺大錢。（情感釋放室）,第二章 領導者,四、領導者精神和心理,領導者的重要能力之一就是理解人們可能有的各種情感以及這些情感是如何表達的。,第二章 領導者,四、領導者精神和心理,3.情感智能的組成,自我意識：認識和理解自己的情感以及他們如何影響自己的生活和工作的能力。 自我管理：控制那些具有破壞性或有害的情感的能力。 高度的自我意識和控制自我情感的能力可以幫助領導者展示自信，贏得追隨者的尊敬和信任。 社會意識：個人理解他人的能力。 關系管理：聯系他人并建立積極關系的能力。 領導者把下屬看做是有情感、有意見和有自己想

20、法的人來對待并尊重。 具有情感智能的領導者能幫助下屬成長；建立一種目標意識；灌輸團結和團隊精神；形成相互信任和尊重的人際關系，使每個下屬都能承擔風險，全身心地為組織做出貢獻。,第二章 領導者,五、造就魅力領導者,他們建立并且維系良好的人際關系，始終如一地以良好的方式影響他們周圍的人，不斷地讓人們對他們自己感覺更好，他們是人們想要圍繞左右的人，他們也是人們想成為的人。,王石 萬科集團董事長 入選理由：1、善于“退”；2、敢說實話 ；3、看淡金錢,牛根生 蒙牛集團董事長兼總裁 入選理由：1、“吃虧是福” ；2、“財散人聚”,第二章 領導者,五、造就魅力領導者,史玉柱 征途網絡董事長 入選理由：1、

21、敢于反省自己；2、打不垮 ；3、有道德,任正非 深圳華為電子技術有限公司總經理、總裁 入選理由：1、居安思危；2、識英才，容英才,柳傳志 聯想集團董事局主席兼總裁 入選理由：1、提出“管理三要素”；2、商業(yè)眼光敏銳；3、態(tài)度謙和易感染人,第二章 領導者,五、造就魅力領導者,有魅力的人擁有的十大習慣： 1.他們傾聽的時候比說話的時候要多。 2.他們不會選擇性地聽取某些事情。 3.他們把自己的事情放在一邊。 4.他們在接受之前先給予永遠不要想你能夠獲得什么。 專注于你能夠提供什么東西。 5.他們不會自以為是地做事 6.因為他們意識到其他人更重要。 你不能從你自己的東西那里學到東西。 但是你不知道其

22、他人知道什么，而所有人不管他們是誰都會知道一些你不知道的事情。那使他們比你重要得多因為他們是你能夠學到東西的人。,第二章 領導者,五、造就魅力領導者,7.他們影響其他人。 人們不但會感激你的贊美，他們也會對你關注他們正在 做什么的事實而感到感激。 然后他們會感覺到你更有修養(yǎng)，感覺到你更重要。 8.他們選擇他們所使用的詞匯。 你使用的詞匯會影響到其他人的態(tài)度。我們都想與快樂、 熱情和履行承諾的人打交道?！蹦愕缅憻捝眢w并改善你的 健康狀況?！?9.他們不討論別人的失敗 不要嘲笑其他人。當你嘲笑其他人的時候，你周圍的人 就會想知道你有時候是不是在嘲笑他們。 10.但是他們愿意承認他們的失敗。,第二章

23、 領導者,五、造就魅力領導者,魅力被稱為“點燃追隨者激情和承諾的熊熊烈火，能夠帶來職責范圍內以及超越職責的成果?！?有魅力的領導者能鼓舞和激勵人們去完成比他們通常能干的事情更大的目標，不管有多大困難或者需要個人做出多大犧牲。 “他會說服所有人：下屬、伙伴、顧客，甚至是那些你為之工作卻被稱做混蛋的人讓大家去干那些本來不愿意干的事情。人們?yōu)樗系渡健⑾禄鸷?、光腳走過玻璃渣子。他不需要關注，他已經支配了大家的注意力?！?第二章 領導者,五、造就魅力領導者,第三章 選才用人,第一種是有真才實學的人。 第二種人是在某一方面有特長的人。 第三種人是清正廉明兩袖清風的人。 第四種人是不計得失的人。 第五種人

24、是只做不說守口如瓶的人。 第六種人是善于交際的人。 第七種人是能為領導排憂解難的人。 第八種人是阿諛奉承溜須拍馬的人。 第九種人是有背景的人。 第十種人是喜歡為領導找麻煩的人。,最受領導重用的十類人,第三章 選才用人,第一種是才華出眾、 能力超群的人。 第二種是作風正派、剛正不阿的人。 第三種是見利忘義、唯利是圖的人。 第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。 第五種是喜歡抓領導把柄、 跟領導對著干的人。 第六種是主意不正、立場不堅定的人。 第七種是老實巴交、不會來事的人。 第八種是斤斤計較、 牢騷滿腹的人。 第九種是愛出風頭、 到處炫耀的人。 第十種是一貧如洗、沒有背景的人。,最不受領導重

25、用的十類人,第三章 選才用人,“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有” 領導者如何識別人才，如何使優(yōu)秀人才脫穎而出，人 盡其才，才盡其用，是一個常談常新的話題。 千百年來的歷史更迭、興盛衰亡，從用人的角度看， 也可以說是領導者用人成功與失敗交相更替的歷史畫卷。 得人者昌，失人者亡。 人才興則天下昌，人才衰則天下亡。 “治國之道，唯在用人”、“為政之本在于任賢”,第三章 選才用人,新編辭海-有才識學問的人，德才兼?zhèn)涞娜恕?人才學家-人才就是為社會發(fā)展和人類進行了創(chuàng)造性勞動，在某一領域， 某一行業(yè)，或某一工作上做出較大貢獻的人。 王鵬用人之道-人才，有腦力勞動者，也有體力勞動者；在有學歷、

26、 有文憑的人員中有，在無學歷、無文憑的人員中也有。只要知識豐富、本領 高強，對社會進步有貢獻者，皆可成為人才。 我國在1982年首次提出人才-“具有中專以上學歷和初級以上職稱的人員” 關于進一步加強人才工作的決定-“只要具有一定的知識或技能，能夠 進行創(chuàng)造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在 建設中國特色社會主義偉大事業(yè)中作出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才?！?第一節(jié) 人才的界定,人才具有以下幾個方面的特征： 1.人才的社會性 2.人才的廣泛性 3.人才的層次性 4.人才的專業(yè)性 5.人才的進步性 6.人才的動態(tài)性,1聰能聽序 2思能造端 3明能見機 4辭能辯意 5捷能

27、攝失 6守能待攻 7攻能奪守 8奪能易予 人物志,第三章 選才用人,第二節(jié) 人才的特征,第三節(jié) “知人” 的原則和方法,一、識別人才的正確態(tài)度 (1)要相信人才的客觀存在-只有無能的管理，沒有無用的人才 “成大功者不小苛”、 “有大略者不問短”、 “有厚德者不非小疵” (2)一切優(yōu)秀的領導者和組織人事工作者，都必須是愛惜人才的 “三顧茅廬”、“月下追韓信” 二、識別人才的原則 (1)必須區(qū)別好壞，了解優(yōu)點和缺點； (2)必須實事求是、客觀、嚴格，切忌以主觀的推測為根據，看言論和態(tài)度，主要看本質和實際。不決定于家庭，決定于個人； (3)不僅看一時一事，主要看整個工作歷史； (4)必須對干部有高度

28、的責任心，不能疏忽大意，不能冤枉好人； (5)必須有正當的方法，切忌耍手腕； (6)必須做出符合實際的書面結論。,第三章 選才用人,第三節(jié) “知人” 的原則和方法,三、識別人才的科學標準-德才兼?zhèn)?(一)對“德才兼?zhèn)洹睒藴剩葟娬{統(tǒng)一又要分清主次 “德者，才之帥也；才者，德之資也”有德無才，難以當大任；有才無德，其才足以濟其奸，重用了很危險，不可不慎。 (二)“德才兼?zhèn)洹笔强偟臉藴?、總的要求，但也不能絕對化、理想化 要根據工作的特點加以具體化，區(qū)別對待，比如業(yè)務人才和政工人才，領導人才與一般人才的要求都不同，不能一概而論。,第三章 選才用人,第三節(jié) “知人”的原則和方法,(一)觀察法 直接觀察

29、：面對面接觸，聽其言，觀其行 間接觀察：考察檔案，聽取群眾反映 (二)試用法 艱苦環(huán)境考驗，掛職試用，代職試用 (三)考績法 組織考察，群眾評議，民意測驗,第三章 選才用人,知人性 問之以是非而觀其志；窮之以辭辨而觀其變；咨之以計謀而觀其識；告之以難而觀其勇； 醉之以酒而觀其性； 臨之以利而觀其廉； 期之以事而觀其信。,四、識別人才的方法,第三章 選才用人,“成在用人，敗在用人”，是無數思想家、政治家修身齊家治國平天下的經驗之談。 詩經云：“得人者興，失人者崩?！?孔子曰：“文武之政，其人存，則其政舉；其人亡，則其政息?！?西方學者在此基礎上提出了“以人為本”的思想，他們不是問“這個人不能干什

30、么”，而是問“這個人能干什么”，至于“是否跟我合得來”則無關緊要，因為強人一般都有比較明顯的“毛病”。 美國鋼鐵大王卡內基的碑文上寫道：“安息在此的是一個知道重用比自己強的人來為他工作的人?！迸c西漢開國皇帝劉邦的“三個吾不如”一脈相承 “夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我所擒也?！?第四節(jié) 科學的用人觀,第三章 選才用人,當前，社會上一方面疾呼人才奇缺，另一方面賢能志士卻感嘆懷才不遇，“英雄無用武之地”。究其原因在于領導

31、者缺乏求才若渴的意識，不能營造一種才盡其用的寬松環(huán)境。 為此，國家主席胡錦濤在全國人才工作會議上特別強調：“人力資源是第一資源，應堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，不惟學歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份，任人惟賢、惟才是舉，使各類人才創(chuàng)業(yè)有機會、干事有舞臺、發(fā)展有空間?！?第四節(jié) 科學的用人觀,第三章 選才用人,第四節(jié) 科學的用人觀,（一）善于識才 用才必先識才，識才是為了更好地用才。 李逵、張飛是善于沖鋒陷陣的人才； 林黛玉、薛寶釵是善于手工繡花的人才； “人器過人、好論軍計”的馬謖（su）是咨詢參謀人才。 由古論今，每個領導應該“鐵肩擔道義，慧眼識英才”，放開眼界發(fā)現人才。,第三章 選才用人,（二）善于

32、容才 1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟?！比烁饔虚L處，在用人中，領導者要敢于使用能力比自己強的人，取人之長，補己之短，相互促進。毛澤東同志曾贊揚漢高祖劉邦是“豁達大度，人諫如流”的英雄人物。劉邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下，用其所長，容其之長，善于量才任能和駕馭能臣驍將 2.容才之過?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，歷史上凡是有所作為的偉人，多數都能容人之過。戰(zhàn)國時秦穆公用敗軍之將，楚莊王赦盜馬之臣絕纓，都屬容人之過的典例?！敖馃o足赤，人無完人”，這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足，不能求全責備。用人看主流，用他

33、的一技之長，幫助其改正缺點，使之奮發(fā)向上、事業(yè)有成。 3.容才之仇。這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。齊桓公不計管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成霸業(yè)；魏征曾勸李建成殺掉秦王李世民，后來李世民當了皇帝，不僅不計前嫌，還重用魏征。,第四節(jié) 科學的用人觀,第三章 選才用人,第四節(jié) 科學的用人觀,（三）善用能人 能人=創(chuàng)新+求變。在實踐中，領導者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼”識能人，能人是有的，關鍵是我們能不能發(fā)現他。韓愈有句名言：“千里馬常有，而伯樂不常有?！逼浯?，要敢于用能人，用好能人。當前有些領導雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而

34、不愿用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導致能人效應難以發(fā)揮。因此，領導者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個最大限度施展才能的空間，收到事半功倍的效果。,第三章 選才用人,第四節(jié) 科學的用人觀,（四）用人不疑 當你對一個人的德與才有了相當的了解，認為他適合從事這項工作時，你就應該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。,第三章 選才用人,第四節(jié) 科學的用人觀,（五）放開膽量用人，敢于用年輕人 用人之長，越用越長，用人之短，越用越短。一個單位的領導者，要善于在謀事中育人，在成事中成人。 年輕人則是最富有創(chuàng)造力的，據統(tǒng)計，人的一生中25至4

35、5歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時代，如果不敢重用年輕人，既耽誤了他人，同時也毀了自己。 一切成功的領導者都敢于重用年輕人，不拘一格降人才，適才適用。盡管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。 領導者應注意發(fā)現、重用有能力、善學習、有業(yè)績的年輕人，堅持“用養(yǎng)結合”，把人才起用于“黃金時期”，放置于“關鍵崗位”，在使用中保值增值。,第三章 選才用人,第四節(jié) 科學的用人觀,（七）堅持以人為本，為人的潛能的發(fā)揮創(chuàng)造良好的社會環(huán)境 沒有良好的環(huán)境，不僅難以發(fā)現人才、培養(yǎng)人才，即使有了人才，也無法做到人盡其才、才盡其用，最終留不住人才。 應該把促進人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在重要位置，努力營造

36、鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的良好環(huán)境；應該突出人才為本的思想，形成尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，讓優(yōu)秀人才成為人們仰慕、學習的“明星”，形成見賢思齊、愛學習、求上進、立志成才的良好風氣；應該為創(chuàng)新型人才撐起“保護傘”，不因人才在創(chuàng)新過程中的挫折和失誤而叫“?！保灰騽?chuàng)新型人才的某些缺點和個性缺陷而另眼相待，不因閑言閑語而失去對人才的信任和支持；應該優(yōu)化人才政策環(huán)境，用真摯的感情關心人才，用適當的待遇吸引人才，用良好的生活環(huán)境留住人才，營造拴心留人、樂于奉獻的工作和生活環(huán)境，并為人才解除后顧之憂，使他們能夠專心致志地投身到事業(yè)之中。,第三章 選才用人,霍蘭德職業(yè)興趣測試由

37、美國著名職業(yè)指導專家霍蘭德編制，主要用于確定被測試者的職業(yè)興趣傾向,進而用于指導被測試者選擇適合自身職業(yè)興趣的專業(yè)發(fā)展方向和職業(yè)發(fā)展方向?；籼m德提出的6種基本職業(yè)類型為：實用型R、研究型I、藝術型A、社會型S、企業(yè)型E、常規(guī)型C。 R(實際型)：木匠、農民、操作X光的技師、工程師、飛機機械師、魚類和野生動物專家、自動化技師、機械工(車工、鉗工等)、電工、無線電報務員、火車司機、長途公共汽車司機、機械制圖員、修理機器、電器師。 I(調查型)：氣象學者、生物學者、天文學家、藥劑師、動物學者、化學家、科學報刊編輯、地質學者、植物學者、物理學者、數學家、實驗員、科研人員、科技作者。 A(藝術型)：室內

38、裝飾專家、圖書管理專家、攝影師、音樂教師、作家、演員、記者、詩人、作曲家、編劇、雕刻家、漫畫家。 S(社會型)：社會學者、導游、福利機構工作者、咨詢人員、社會工作者、社會科學教師、學校領導、精神病工作者、公共保健護士。 E(事業(yè)型)：推銷員、進貨員、商品批發(fā)員、旅館經理、飯店經理、廣告宣傳員、調度員、律師、政治家、零售商。 C(常規(guī)型)：記賬員、會計、銀行出納、法庭速記員、成本估算員、稅務員、核算員、打字員、辦公室職員、統(tǒng)計員、計算機操作員、秘書。,第四節(jié) 科學的用人觀,第五節(jié) “善任”的原則和制度,識別人才的目的在于用才。人才用得好，事半功倍，使用得不好，必定降低效率，甚至造成不安定的因素。

39、 一、正確的用才原則 1.因事設人，量才任職（職位設計科學合理、掌握干部的類型、對號入座）（事得其人，人盡其才，人事相宜） 2.揚長避短，各盡所能（尺有所短，寸有所長）（用其所長，容人之短，短中見長“智者取其謀、愚者取其力、勇者取其威、膽怯者取其慎”）（駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟，舍長以就短，智者難為謀，生材貴適用，慎勿多苛求。）時遷-偷雞摸狗-飛檐走壁,第三章 選才用人,第五節(jié) “善任”的原則和制度,3.明責授權，用人不疑 （齊桓公管仲“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人參之，害霸也。”了解、信任任用同樣重要） 4.愛護人才，用養(yǎng)并重

40、（漢書李尋傳馬不伏櫪，不可以驅道，士不素養(yǎng)，不可以重國。人才的使用有一個才能的輸入和輸出過程。任何一個系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么這個系統(tǒng)就無法維持，就會喪失應有的功能。） 5.事業(yè)為重，舉才薦賢 （優(yōu)秀的領導者，不僅要善于發(fā)現人才，使用人才、培養(yǎng)人才，還要有推薦人才的美德?！胺錾像R，送一程”。）,第三章 選才用人,第三章 選才用人,第四節(jié) 科學的用人觀,（六）“英雄不問出處” 打開識才的視野，破除用才的框框，解除對人才的羈絆。 作為領導者應形成這樣的認識：人才產生的渠道是多方面的，既可以從學校中來，更能從實踐中來，此謂“英雄不問出處”；對人才的評價也是多角度、多層次的，造導彈的專家鄧稼

41、先是人才，操作導彈的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些進行通信保障的話務兵、觀天量地的測繪兵、調劑膳食的炊事員等，都是制造和發(fā)射導彈過程中不可或缺的各類人才,第五節(jié) “善任”的原則和制度,二、正確的用人制度 （一）考核制與獎懲制 考核制度，是指對一定職位的人才的德才素質、工作能力、工作表現和工作成績所進行的考察、審核和評價的一項制度。考核的內容主要包括德、能、勤、績四個方面。 獎懲制度，是對有突出成績的人才給予物質獎勵或榮譽，對犯有錯誤的人給于必要的懲處的一種制度。獎勵的方式有：榮譽獎勵、物質獎勵和晉升獎勵。懲罰的方式主要有三種類型：黨紀處分、政紀處分和司法處理。獎要獎得心動，罰要罰得心痛,第三章

42、 選才用人,第五節(jié) “善任”的原則和制度,（二）交流制和回避制 交流制度，是指領導干部在上下級機關之間、地區(qū)之間、地區(qū)與部門之間、黨政之間以及沿海與內地、經濟比較發(fā)達與相對落后地區(qū)之間進行交流。領導干部交流包括調任、轉任、輪崗和掛職鍛煉。 回避，是借用程序法的一個法律概念。這里講的干部回避制度，是指對領導者的近親或直系親屬避免在同一個單位做有從屬關系或有監(jiān)督關系的工作的一種制度。具體來說，可分為四種回避制度：親屬回避制度；公務回避制度；地區(qū)回避制度；職務回避制度。 公務員法第六十八條規(guī)定：“公務員之間有夫妻關系、直系血親關系、三代以內旁系血親關系以及近姻親關系的，不得在同一機關擔任雙方直接隸屬

43、同一領導人員的職務或者有直接上下級領導關系的職務，也不得在其中一方擔任領導職務的機關從事組織、人事、紀檢、監(jiān)察、審計和財務工作?！?公務員法第六十九條規(guī)定：“公務員擔任鄉(xiāng)級機關、縣級機關及其有關部門主要領導職務的，應當實行地域回避，法律另有規(guī)定的除外?！?公務員法第七十條規(guī)定，公務員執(zhí)行公務時，有下列情形之一的，應當回避：涉及本人利害關系的；涉及與本人有公務員法第六十八條第一款所列親屬人員的利害關系的；其他有可能影響公正執(zhí)行公務的。,第三章 選才用人,第五節(jié) “善任”的原則和制度,（三）任期制和離退休制 任期制度，是指規(guī)定某些職位的工作人員，其任職起止時間的制度。任期屆滿后其職務、職權、職責自

44、然取消。 離休退休制度，是指擔任一定職務的人才，或工作人員到了一定年齡并服務一定年限后，離職或退職修養(yǎng)的一種制度。離休是退休中的一種特殊待遇，只有建國前參加革命、符合規(guī)定條件的干部才能享受。,第三章 選才用人,第三章 選才用人,激勵是指引發(fā)人們的熱情和堅持去采取某些行動的內部或外部力量。對激勵的研究可幫助領導者了解：是什么使員工采取行動？是什么影響他們對行動的選擇？以及他們?yōu)槭裁纯梢蚤L時間地堅持這種行動？,第六節(jié) 激勵和授權,激勵模型,第三章 選才用人,內部獎勵是個人在完成特定行動過程中得到的滿足感。內部獎勵是內在的、處于個人控制下的，比如參與某項任務以滿足對能力和自我肯定的需要。（公益活動：

45、愛心圖書、安全知識巡講）外部獎勵是他人給予的，通常來自上級主管，包括升職和加薪。(感動中國：托舉媽媽吳菊萍) 內部獎勵傾向于滿足個人的“高層次需要”，比如成就感、能力、自我實現和自我肯定。外部獎勵則傾向于滿足個人的“低層次需要”，比如說舒適的物質環(huán)境和基本的安全感和保障感。,第六節(jié) 激勵和授權,第三章 選才用人,領導者滿足下屬更高層次需要的一個方法是，將公司權力自上而下地分享給下屬，減少控制行為，與組織成員分享權力以實現共同的目標。（家庭養(yǎng)殖中華鱘每天的工作拍賣） 授權是指權力的分享，將權力或權威分享給組織成員。領導者正在進行轉變，從通過胡蘿卜加大棒的方法來控制員工行為轉變到向員工提供權力、信

46、息和權威，使他們能從工作中獲得更大的內部滿足。領導者使下屬理解自己的工作對實現組織使命和目標有多重要，因而也向他們提供了自由行動的方向。（洗手間的清潔工）,第六節(jié) 激勵和授權,第三章 選才用人,領導者通過給予下屬機會來滿足他們高層次的需要，使他們得到內部獎勵，從而獲得激勵。 理想的是，工作行為能滿足員工的低層次和高層次需要，又能為組織使命服務。遺憾的是，實際情況并非如此。領導者的激勵作用就是創(chuàng)造一種環(huán)境，將人們的需要尤其是高層次需與組織的基本目標結合起來。,第三章 選才用人,有效授權的基本功能 1.有效授權可以提高工作效率、降低成本 2.有效授權可以培育員工、培養(yǎng)接班人 3.有效授權可以使員工

47、得到激勵，工作充滿激情與創(chuàng)造性 4.有效授權可以使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧,第六節(jié) 激勵和授權,有效授權的三要素 1.清晰的任務本身 2.與承擔責任對等的權力 3.與使用權力對等的責任,第三章 選才用人,第七節(jié) 批評和懲處,第三章 選才用人,第七節(jié) 批評和懲處,菲律賓黑客攻陷總統(tǒng)網站 批評沙巴事件處理,管理是領導工作的一部分，要想做好領導工作，就一定要抓好管理。只有抓管理，才能出生產力；只有抓管理，才能出成就、出績效；只有抓管理，領導工作才能真正做實做對。但不能把領導抓管理變成領導代管理，“不要一竿子插到底”。,第四章 領導的日常與應急管理,抓好管理的核心 領導要抓好管理，關鍵要推

48、崇和實行現代意義上的科學規(guī)范管理。抓好管理的核心就在于確保管理科學規(guī)范。（隊伍建設、教學質量的監(jiān)控、學生的常規(guī)管理） 現代管理的實質是以人為本，同時重視人性化和效率化。 現代領導做好管理工作，只需要在管轄范圍內實施管理變革，拋棄舊式管理，實行新型管理，整個管理工作就自然會煥然一新。,第四章 領導的日常與應急管理,第四章 領導的日常與應急管理,總的來說，在實際地位上，領導是高于并大于管理的，管理則是從屬于領導的并且是領導的一個工作內容和組成部分，但在操作性上，領導與管理是交叉在一起的。,管理是一個內容深博、結構復雜的理論系統(tǒng)，從不同的角度，可以劃分出不同的具體范疇來。 從內容或者純事務的角度看，

49、管理可分為內務管理和外勤管理。 從形式或組織的運行狀態(tài)來說，管理可分為常規(guī)管理和應急管理,第四章 領導的日常與應急管理,內務管理 1.制度管理。也叫規(guī)范管理，主要強調要建立和完善具體的管理制度，規(guī)范組織行為，提高組織整體在制度框架下實現更大程度的協調、規(guī)范、嚴謹和高效。其實質就是建設與落實各項更加科學、規(guī)范的規(guī)章制度。,第四章 領導的日常與應急管理,2.機制管理。此處所說的機制是指組織運作機 制，就是指一個組織范圍內習慣或自然的實際管 理做法，實質是組織就某一事務實施管理的基本 運行方式，即管理機制。 就管理實踐而言，當前要側重抓好的機制管理，主 要就是要探索建立一套科學規(guī)范、協調配套、靈敏

50、高效的管理機制，包括決策機制、用人機制、執(zhí)行 機制、協調機制、公平機制、透明機制、責任機制、 監(jiān)督機制、激勵機制、約束機制、效能保障機制、 自動糾錯調整機制以及變革創(chuàng)新機制。,第四章 領導的日常與應急管理,3.全面內務管理。 機構管理 人力管理 財務管理 物力管理 文化管理 時間管理 績效管理,第四章 領導的日常與應急管理,業(yè)務管理,業(yè)務管理就是指一個單位或組織為了能夠充分勝任從某一特定方面為社會公眾提供的特定產品，而確定本組織的宗旨、目的、目標、戰(zhàn)略、計劃，并采取具體措施落實這些主旨和設想的資源活動過程與質量和效率保證過程之和。它可以歸結為價值管理、過程管理和結果管理三個層面。,第四章 領導

51、的日常與應急管理,第四章 領導的日常與應急管理,第四章 領導的日常與應急管理,第四章 領導的日常與應急管理,第四章 領導的日常與應急管理,應急管理不是領導經常甚至每天都要抓的工作，但卻是領導每時每刻都必須重點關注的方面，這就是領導的危機意識和危機應急狀態(tài)，是實施全面管理和有效領導的一個基本方面。,應急管理,第五章 領導決策,諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。 拿破侖說：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。” 美國麻省理工學院一位著名的管理學專家認為，作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬于核心能力的，即決策、用人、專業(yè)。而這三方面?zhèn)戎攸c又各不相同：對于領導者來說，最重要的是

52、決策，占47%；其次是用人，占35%，專業(yè)只占18%。,第五章 領導決策,“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活” “決策”即“決于策”。什么是“策”？這個字上面是竹字頭，下面是“一束”，代表著一捆竹簽或一卷簡冊。也就是遇到事情無法解決、拿不定主意時“決于策”。 領導決策（Leadership Decision）是指領導者在領導活動中，為了解決重大的現實問題，通過采用科學的決策方法和技術，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，并在實施中加以完善和修正，以實現領導目標的活動過程。,領導決策一般由決策者、決策目標、決策備選方案、決策情勢和決策后果五個要素組成。,(l)決策者 決策者既包括個

53、人，也包括領導集體。 決策者的素質、能力、水平如何，直接影響著決策活動的成敗。 (2)決策目標 決策目標是指決策所要達到的目的。它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。 (3)決策備選方案 領導決策實際是一種選擇方案的活動。由于客觀情況的復雜性，決定著決策目標和行動方案的多樣性，因此，對決策備選方案的選擇就要進行比較、鑒別，選擇出可行性方案。 (4)決策情勢 決策情勢是指決策面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。一個決策是否正確，能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。 (5)決策后果 決策后果是指一項決策實

54、施后所產生的效果和影響。,第五章 領導決策,(1)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策 按決策所涉及的范圍劃分，可以將領導決策劃分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策。 戰(zhàn)略決策也稱宏觀決策或高層決策，是指對全局有長遠、重大影響的決策。它帶有明顯的整體性、長期性、穩(wěn)定性特點，主要表現在路線、方針、政策、規(guī)劃的制定上。 戰(zhàn)術決策也稱微觀決策，是指對帶有局部性的某一具體問題的決策。主要以實現戰(zhàn)略決策所規(guī)定的目標為決策的前提和標準，是宏觀決策的延續(xù)和具體化，具有單項性、具體性、定量化的特點。,領導決策的類型,第五章 領導決策,(2)經驗決策與科學決策 按決策的方式分類，可把領導決策劃分為經驗決策與科學決策。 經驗決策是決策者依靠個人

55、的經驗、智慧和膽略作出的決策。 科學決策是指在現代科學理論和知識的指導下，決策者依靠專家和群眾，采用現代科學技術手段所作出的決策。 經驗決策與科學決策的本質區(qū)別在于方式方法的不同。經驗決策的主體一般表現為個體，而科學決策是集體智慧的產物；經驗決策主要憑借決策者的主體素質，科學決策則盡可能采用先進的技術和方法；經驗決策帶有直觀性，而科學決策不排斥經驗，但注重在理論的指導下處理決策問題。因此，應該把經驗決策與科學決策結合起來，實現決策的科學化。,第五章 領導決策,決策是領導者的一項基本職能。領導活動實際是領導者制定決策和實施決策的過程。作為一名領導，他每天面臨的各項工作實際上都是不斷地作出決策。領

56、導者的任務就是對出現的各種問題進行分析研究，找到解決問題的方法。而決策的過程實際上是對諸多處理方案或方法的提出與選擇。在這個過程中，領導者面對著各種影響決策的因素，他必須依靠自身的經驗、思維等特質對它們進行篩選和運用。,喬布斯：我整天做的事，就是會見各種團隊，研究創(chuàng)意，解決問題，為的是能制造新產品，制定新的營銷計劃，諸如此類。,第五章 領導決策,(3)集體決策與個體決策 按決策主體分類，可以把領導決策劃分為集體決策與個體決策。 集體決策，是由領導集團制定并控制實施的決策。集體決策的長處在于集思廣益，提高決策優(yōu)化的概率，不出或少出紕漏，同時也防止個人專斷。集體決策的局限性在于溝通情況、協調意見需

57、要很多的時間，有時會因意見不一致而久議不決，貽誤時機。 個體決策，就是最后由一個人作出決斷的決策。個體決策的長處是決策者能夠迅速、靈活、機動地作出決策，在貫徹執(zhí)行中也便于集中統(tǒng)一指揮，提高工作效率。個體決策的局限性在于決策者個人素質決定著決策質量，如果缺少必要的制度，或者決策者主觀專斷，很可能導致家長制、一言堂。 因此，采用集體領導和個人分工負責制，是把兩種決策方式結合起來的最佳方式。凡屬重大問題，如方向性、立法性、戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、政策性、協調性的重大問題，都應該由集體決策；而日常工作中應急性、具體性、技術性、執(zhí)行性、隨機性的事情，則由分工負責的領導者個體決策。,第五章 領導決策,領導決策的科

58、學化民主化,民主決策可最大限度地調動員工的積極性，提升他們的主動性和創(chuàng)造性，從而使決策的實施取得有力的支持和保障。員工參與了決策，他們不僅會認同這一決策，而且會把這一決策當作他們自己的選擇。遇到困難時，他們會想盡辦法去克服，用最大的努力來保證決策的實施和貫徹。 民主決策讓更多的人參與到決策過程中來，可有效地避免企業(yè)領導人個人知識的局限和價值觀念的偏見，進而提升決策的質量，減少決策的失誤。“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”就是從這個意義上講的。,但民主決策它本身并不是一種科學決策，如果沒有科學的決策方法的引入，多一個決策參與人，也僅僅是多了一個拍腦袋的人。,第五章 領導決策,1決策科學化民主化的原則 (

59、l)客觀性原則。即堅持實事求是，一切從實際出發(fā)，按照客觀規(guī)律決策。 (2)預測性原則。在決策過程中，要進行科學預測，為決策提供科學依據，這是科學民主決策的重要原則。 (3)信息性原則。信息的準確是科學民主決策的重要原則。決策所需要的信息越準確、真實、可靠和全面，決策越具有科學性。 (4)系統(tǒng)性原則。任何事物都是相互聯系的復雜系統(tǒng)。如果孤立、靜止、片面地看待事物，而不能系統(tǒng)、全面地去認識和把握事物，肯定會造成決策失誤。系統(tǒng)性本身是科學性的表現。 (5)可行性原則。任何一項決策都是為了實施，因而必須是可行的。要保證決策的可行性，必須分析現有的人力、物力、財力、科學技術水平等主客觀條件，分析事物發(fā)展過程中可能發(fā)生的各種變化，分析決策實施后產生的各種影響。,領導決策的科學化民主化,第五章 領導決策,2決策科學化民主化的機制建設 (1)進行調查研究，建立社情民意反映制度。 (2)提高決策透明度，逐步公開重大決策過程。 (3)建立健全決策的民主程序，保證決策層每個成員享有同等的發(fā)言權、決定權。 (4)完善決策的議事規(guī)則和程序，防止決策的隨意性。 (5)建立多層次、多學科的智囊網絡，充分發(fā)揮專家和研究咨詢