某科技公司精益生產(chǎn)培訓材料(PPT 129頁).ppt

1、識別浪費 砍掉成本,精益生產(chǎn)培訓材料,銷售,未預計的訂單變化,訂單下達到工廠,YES,NO,超時加班,額外費用,我們每天坐班的工廠？,停工待料 積壓庫存 設備故障 質(zhì)量問題 人員調(diào)配 .,快！119,轟隆??！轟隆?。?Lean -“精益”釋義,精益：形容詞 1： a：無肉或少肉， b：少脂肪或無脂肪 2： 不富裕 3： 在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺 4： 文體或措詞簡練 同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的， 似 骨的，消瘦的，細長的，瘦長的 反義詞： 肥胖的，多肉的，過重的，不結實的，過分 肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的,通過精益生產(chǎn)可以實現(xiàn),生產(chǎn)時間減少 30% 庫存

2、減少 70% 到達客戶手中的缺陷減少 80% 廢品率降低 50% 與工作有關的傷害降低 50% The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years.,（A）售價=成本+利潤 (B) 利潤=售價-成本 (C) 成本=售價-利

3、潤,利潤來自哪里？,成本思想,售價思想,精益思想,請記下： 關注成本的持續(xù)降低，利潤來源于成本的持續(xù)降低,Lean效益將成本砍到最低,請記?。?眼睛要向內(nèi)看,降低成本的優(yōu)勢：范例,通過管理使制造成本下降20%，效益增加114% ！,如何降低成本，改善現(xiàn)金流,增加產(chǎn)出或減少投入，從而增加變現(xiàn)速度，降低風險。,More product without additional cost 在相同成本的前提下增加產(chǎn)出,The same amount of product for less cost 在相同產(chǎn)出的前提下減少投入,你的工作輸出了什么？,過程模型,MAN,MATERIAL,MACHINE,方法,

4、改善活動,輸入,人,料,機器,Q,QUALITY,C,COST,D,DELIVERY,輸出,流程,質(zhì)量,成本,交期,IMPROVEMENT,ACTIVITY,改善活動,方法,低、高、 長,高 低 短,顧客滿意,Quality Cost Delivery,5S,可視化管理,七大浪費,標準化操作,最高領導者驅(qū)動 / 支持,團隊合作 & 交流溝通,精益屋提升QCD績效,現(xiàn)場5S,標 準 化,消除浪費,改 善,競爭力提升,品質(zhì)提升,合理化成本降低,形象提升,動作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設備模夾治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等,七大浪費,動作標準化、作業(yè)流程標準化、操作流程標準化、包裝運輸標準化等,

5、整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等,企業(yè)的競爭力來源,消除“七大浪費”,成本管理看板,浪費,何謂浪費： 不增加價值的加工、動作、方法、行為和計劃。 不能成為商品的材料、零件、部件、外購外協(xié)件、成品。 生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設備、原材料、零部件和工人(工作時間)外的任何東西,何謂浪費,生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費,合理 成本,加工不良 的浪費,過量生產(chǎn) 的浪費,運輸 的浪費,庫存的 浪費,動作的 浪費,產(chǎn)品缺陷 的浪費,一切不能使最終產(chǎn)品增值的東西都是浪費,顧客認可 的價值,等待 的浪費,1.制造過多的浪費,無法保證“可賣出的產(chǎn)品”做了太多,表現(xiàn)形式：,物流阻塞 在制品增加 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生 資金回轉(zhuǎn)

6、率低 材料、零件進貨過早 過多 計劃響應速度降低,是浪費的源頭,只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下工序的實際需要 只考慮本工序的最優(yōu)，忽略了上下道工序間的平衡和配套 多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額” 過量采購（外協(xié)件、外加工件） 考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品 計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費 害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實際需要、以后需要的產(chǎn)品,為什么有浪費? WHY？,實際制造周期,計劃制造周期,B部分零件,A部分零件,實際制造數(shù)量,外購配套,計劃庫存時間1,增加多余數(shù)量,增加庫存時間2,總 裝 日 期,增加庫存時間,預定交付期,實際交付期,計劃制造數(shù)量,提前,超額,提前與超額？,計劃交付期,形成一個

7、流、節(jié)拍化生產(chǎn),“一個流生產(chǎn)”是指從毛坯投入開始，整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不下線、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn)方法。 每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序； 工序間的在制品數(shù)量不超過前工序的裝夾數(shù)量； 制件的運動不間斷、不超越、不落地； 生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體； 只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。,30天,20天,15天,建立小批量混流生產(chǎn)體制,批量越小生產(chǎn)周期越短,一個流生產(chǎn)對人與方法的要求,提高人的操作技能,技能必須“多能化”，使一個人能夠同 時操作多臺設備,教育與培訓也是一種投入，必須有計劃 對員工進行實施,只要有可能，必須進行站立式操作；

8、標準化作業(yè)。,一個流生產(chǎn)對設備的要求,1、按照加工順序排列設備； 2、為應對市場需求多變性，宜選用小型 便宜的設備； 3、多臺設備的排列宜形成U型，進出口 最好放在一起。,一個流生產(chǎn)對物的要求,1、控制在制品和半成品為零； 2、讓上下工序作業(yè)時間縮至最短； 3、工件不停留； 4、工具位置固定，隨手可得； 5、盡量減少搬運；,節(jié)拍化生產(chǎn)要求,生產(chǎn)節(jié)拍又稱客戶需求周期、產(chǎn)距時間，是指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值，是客戶需求一件產(chǎn)品的市場必要時間。生產(chǎn)節(jié)拍實際是一種目標時間，是隨需求數(shù)量和需求期的有效工作時間變化而變化的，是人為制定的。 生產(chǎn)節(jié)拍對生產(chǎn)的作用首先體現(xiàn)在對生產(chǎn)的

9、調(diào)節(jié)控制，通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進的環(huán)節(jié)，如當生產(chǎn)節(jié)拍大于生產(chǎn)周期時，生產(chǎn)能力相應過剩，當生產(chǎn)節(jié)拍小于生產(chǎn)周期的情況下，生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需要。生產(chǎn)節(jié)拍的另一個作用是能夠有效防止生產(chǎn)過剩造成的浪費和生產(chǎn)過遲造成的分段供應不連續(xù)問題，并確定工序間的標準手持品數(shù)量。 ,削峰填谷形成生產(chǎn)節(jié)拍,平衡率（直通率）,工藝作業(yè)時間,周期時間零件數(shù),100%,0,10,20,30,40,50,60,70,52,66,50,60,32,25,B,D,A,C,E,F,平衡率,526650603225,666,285,396,100%,100%,72%,分,A,B,C,D,E,F,1,2,3

10、,4,5,工序,時間,11,5,24,15,11,時間,11,1,2,3,4,5,工序,生產(chǎn)一個產(chǎn)品等待浪費54分,生產(chǎn)一個產(chǎn)品等待浪費9分,改善前,改善后,B零件 平衡率,各工序時間總和,人數(shù)最長工序時間,100%,66,524,55%,100,改善前,66,515,100,88%,改善后,改進生產(chǎn)節(jié)拍,14,15,11,15,產(chǎn)能平衡的基本要求,產(chǎn)能平衡是決定生產(chǎn)效能的最大因素，基本 要求是： 產(chǎn)品以裝配為標準的部件生產(chǎn)大致平衡； 部件生產(chǎn)中各零件生產(chǎn)之間的大致平衡； 零件生產(chǎn)中上下道工序之間的大致平衡； 平衡率低于80%以下的都應實施改善； 以人員和設備的變動來適應節(jié)拍而不是相反。,不平

11、衡的改善,作業(yè)分割； 利用和改進工具、機器； 提高機械效率； 提高作業(yè)者技能； 調(diào)換作業(yè)者； 增加作業(yè)者。,如何計算節(jié)拍時間,光明汽配廠為躍進汽車廠裝配轉(zhuǎn)向支架 躍進汽車廠要求每天提供460件。 光明廠每天工作時間 有效工作時間28800s-1200s=27600s 光明廠生產(chǎn)節(jié)拍應該?,沖 壓,點 焊 1,點 焊 2,裝 配 1,裝 配 2,1s,39s,46s,62s,30s,光明廠當前實際生產(chǎn)周期,30S,45S,30S,60S,15S,沖 壓,點 焊 1,點 焊 2,裝 配 2,1s,60s,57s,節(jié)拍 時間,60s,光明廠改進后的生產(chǎn)周期,25s,裝 配 1,35s,節(jié)拍化生產(chǎn) 可

12、減少一個獨立工序,豐田總裁張富士夫： 管理者必須對生產(chǎn)中的每一個工序的動作，每一件物品的堆放，人員、材料或設備的等待時間進行精確的計算，從而有效地消除企業(yè)在人力、設備和材料使用中的浪費。比如，我們假設一個工廠有兩班，每班工作460分鐘。如果我們需要完成每天400輛的訂貨，那么生產(chǎn)節(jié)拍將是約2.3分鐘生產(chǎn)一輛車。如果我們的訂貨量增加到每天500輛，我們的生產(chǎn)節(jié)拍則縮短到1.84分鐘。我們據(jù)此計算全部所用工件的生產(chǎn)節(jié)拍。如果一個車型的節(jié)拍是2分鐘，則發(fā)動機的節(jié)拍也應是2分鐘，而用于安裝4個車輪20個緊固螺母的時間節(jié)拍就是6秒鐘一個。,07年10月6日后，廣州豐田已按87秒生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)，預計在1

13、0月20日左右，87秒節(jié)拍生產(chǎn)秩序?qū)⒄＿M行。這意味著今年5萬輛凱美瑞的產(chǎn)量將得到實質(zhì)性的市場達標。,豐田的精益,2.等待的浪費,雙手均未抓到及摸到東西的時間,表現(xiàn)形式：,人等人，設備等人 人等料，人等設備：設備故障、材料不良的等待 “監(jiān)視機器”的浪費：自動機器操作中，人員的“閑視” 作業(yè)充實度不夠的等待 生產(chǎn)安排不當?shù)娜藛T等待 上下工序間未衍接好造成的工序間的等待,原因：,注意：,對策：,生產(chǎn)線布置不當，物流混亂 設備配置、保養(yǎng)不當 生產(chǎn)計劃安排不當 工序生產(chǎn)能力不平衡 材料未及時到位 管理控制點數(shù)過多 品質(zhì)不良,采用均衡化生產(chǎn) 防誤措施 自動化及設備保養(yǎng)加強 實施目視管理 加強進料控制,自

14、動化不要閑置人員 供需及時化 作“管理點數(shù)”削減,等待的浪費,豐田公司在參觀福特時，發(fā)現(xiàn)為了滿足不同 產(chǎn)品、不同規(guī)格汽車外殼沖壓需要，福特的沖壓 加工線上排列了幾百臺沖床，與之相配套的還有龐大的廠房和龐大的在制品 假如能讓不同規(guī)格、不同型號的產(chǎn)品使用同一種生產(chǎn)設備，假如能在同一條生產(chǎn)流水線上組裝不同規(guī)格型號的產(chǎn)品，豈不能讓廠房、設備、設施、在制品大量減少,福特模式 豐田思維,如何實現(xiàn)在一條生產(chǎn)線的快速改產(chǎn)？,SMED,內(nèi)部單元作業(yè) 指設備停止運行后的裝換調(diào)整作業(yè),重要的一點就是要盡可能地把“內(nèi)部單元作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠繂卧鳂I(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。,外部單元

15、作業(yè) 指那些能夠在設備運轉(zhuǎn)之中進行的裝換調(diào)整作業(yè),SMED,第一步：觀察當前的流程， 第二步:區(qū)分內(nèi)部和外部的要素， 第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部， 第四步: 減少內(nèi)部工作， 第五步: 減少外部作業(yè)。,第一步:觀察當前的流程 目的:應該采集目前有關換線的數(shù)據(jù) 確保觀測人員的人數(shù)和工具放置人員的人數(shù)相同 觀測整個換線過程 從換線前最后一件產(chǎn)品直至換線后第一件產(chǎn)品 包括時間在內(nèi),記錄下所有的動作 發(fā)現(xiàn)任何問題或是任何機會 必要的地方通過錄像記錄活動,SMED,第二步:區(qū)分內(nèi)部和外部的要素 目的:將內(nèi)部的換線時間與外部換線時間區(qū)分開來,可以大大縮短換線時間 分析第一步收集到的當前數(shù)據(jù) 確定在停機前后

16、有哪些事情可以做 制作工具更換流程記錄,供每個參與的人員使用,SMED,第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部 目的:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部可以進一步縮短換線時間 對內(nèi)部的活動進行嚴格的檢查分析 考察第一步發(fā)現(xiàn)的機會 集思廣益地討論新的辦法和創(chuàng)意 工具標準化 工具預熱 確保每件物品在正確的時間擺放在正確的位置工具、流程記錄表、原材料、人力、固件、墊片和規(guī)尺,SMED,第四步: 減少內(nèi)部工作 目的:換線步驟做到標準化之后，下一步是發(fā)現(xiàn)并排除換線過程中的浪費 常規(guī)的方法是利用如下手段排除換線中的浪費： 平行作業(yè)：多人同時作業(yè) 旋轉(zhuǎn)式一次鎖定方法 觸摸式夾鉗系統(tǒng) 工具放置的方法/位置統(tǒng)一 工具的尺寸統(tǒng)一 螺釘頭

17、尺寸統(tǒng)一 詳細的工具更換表 改良卡具，避免調(diào)試,SMED,第五步: 減少外部作業(yè) 通過如下手段改良外部工作構成: 把工具存放在機器旁邊 在機器旁邊設手工工具臺 把規(guī)尺存放在機器旁邊 備好工具更換準備的核查清單 提供詳細的工具更換流程記錄單,SMED,切換作業(yè)分析表,改善三不原則：不尋找（物品、工具、零件） 不移動（專用放置臺，不需二次移動） 不亂用（使用標準工具和器材）,縮短切換時間的十項法則,一、平行作業(yè) 二、手動腳不動 三、使用專用的工裝器具 四、與螺栓不共戴天 五、不要取下螺栓 六、基準不要變動 七、模具的高度標準化 八、取消刻度式或儀表式的數(shù)值顯示方式 九、事前做好充分準備 十、設置專

18、用換模臺車,12小時 縮短到？,4分鐘！,豐田公司,一條汽車發(fā)動機外殼32個工作點模具更換從,車間：,觀察機臺：,觀察時間：起止,作業(yè)時間觀察記錄表,作業(yè)等待統(tǒng)計表,3.搬運的浪費,加工費中的25%40%是搬運費,總作業(yè)時間中50%是搬運與滯留時間,工廠發(fā)生事故中85%是因搬運作業(yè)而引起的,搬運浪費表現(xiàn)形式,表現(xiàn)形式：,搬運距離很遠的地方，小批量的運輸 工序間的搬運 出入庫次數(shù)多的搬運 反復裝卸 破損、刮痕的發(fā)生,搬運改善常用辦法,搬運改善常用辦法,麥克爾公司從1995年起150家供應商采用生產(chǎn)地檢查采購運輸改善。該公司對34的廠家取消了購入檢查。這34的廠家占外購的90%產(chǎn)品。公司挑選了35

19、家質(zhì)量穩(wěn)定且距離不超過40英里的供應廠家進行運輸試驗，每天用卡車從這35個廠家裝運一天的采購物資。由于質(zhì)量穩(wěn)定，不僅取消了入廠檢驗，而且將物料直接運至生產(chǎn)場地。消除了原先收貨、檢驗、裝卸、入庫等一系列環(huán)節(jié)，使原先的庫存數(shù)量和倉庫面積都減少了85%，大大提高了生產(chǎn)效率和降低了生產(chǎn)成本。,麥克爾采購環(huán)節(jié)搬運控制,精益生產(chǎn)的搬運要求6準,地點準：直接送到需求點上 品種準：只搬運現(xiàn)在需要的品種 質(zhì)量準：拿來能用，拒絕次品和返工 數(shù)量準：不多不少 時間準：不早不遲 方法準：集成包裝、過目知數(shù)、快速運輸,提高搬運的活性系數(shù),4.加工上的浪費,原本不必要的工程或作業(yè)被當成必要,負荷不足、經(jīng)?？辙D(zhuǎn)的流水線 機

20、床運轉(zhuǎn)中過長、過高的行程 超過設計要求的加工精度 用大型精密設備加工普通零件 用高效率設備加工一般數(shù)量零件 沖床作業(yè)上重復的試模 超過產(chǎn)品本身價值的包裝 模夾具不良造成反復定位浪費,加工作業(yè),移動搬運,檢查確認,等待停頓,D,貯存,生產(chǎn)過程的分析,訂貨流程分析表,通流效率 = - 100% = - 100% 1%,4 8,60分鐘,19分鐘,1920,19,案例,工程部人員至倉庫領取1.8米長鍍鋅管一根,工程部人員至倉庫領取1.8米長鍍鋅管一根,1,2,3,27,案例,重新觀察憑以往經(jīng)驗實施的作業(yè),一直在進行的操作是否有必要程序是否可調(diào)整？,不同種類工具是否可統(tǒng)一？通用工具是否可采用專用工具？

21、,現(xiàn)有的記錄表格是否必要？是否可精簡？是否可采用電子文檔？,是否可對現(xiàn)有的作業(yè)臺高度進行調(diào)整？,現(xiàn)有的物品存放位置、存放區(qū)域是否可調(diào)整？,是否可對現(xiàn)有的流水線進行縮短、調(diào)整等改造？,人與設備工作狀態(tài)的不同,人具有細微觀察的能力，但容易疲勞和疏忽。機器可以連續(xù)均勻地工作，但只能完成重復性作業(yè),人與機器都不能萬能的。應充分了解人與機器怎樣和諧共處，人該做什么？不該做什么？,人具有思考的能力，能迅速處理不合格或異常。機器能在高強度、危險、環(huán)境惡劣的人難以勝任的情況下工作，但會發(fā)生老化、異常、損壞等故障。,第60頁,圍繞設備的8大浪費和生產(chǎn)綜合效率的關系,生 產(chǎn) 綜 合 效 率的 計 算,良品率 =

22、100 (例) 良品率 = 100=98%, 故 障, 準備、交換、調(diào)整, 速 度 低 下, 空 轉(zhuǎn)、 暫 停, 修 理再 加 工, 廢 棄, 計 劃 保 全, 生 產(chǎn) 調(diào) 整,8 大 浪 費,時間運轉(zhuǎn)率= 100 (例) 時間運轉(zhuǎn)率 = 100=85.4%,日.歷 時間-,日.歷 時間,性能運轉(zhuǎn)率= 100 (例)性能運轉(zhuǎn)率= 100=48.8%,加工數(shù)量,-,數(shù)量,400,個,- 8,個,400,個,一日8小時工作制負荷時間,停機時間,實際產(chǎn)量,實際開機時間,按計劃需在上班時間對設備進行檢查保養(yǎng)等，致使設備停機。,理論單產(chǎn)時間,設備預熱，調(diào)試，零件搬運，人員休息等。,OEE生產(chǎn)綜合效率 =

23、 時間運轉(zhuǎn)率性能運轉(zhuǎn)率良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ),第61頁,PRODUCTIVITY 生產(chǎn)性,設備綜合效率 97%(D司),92%(N司) 勞動生產(chǎn)性 2.2倍(A司),1.7倍(I司) 故障件數(shù) 1/20(I公司),1/15(S司) 附加價值生產(chǎn)性 1.5倍(T公司),QUALITY 品質(zhì),不良率 減少60%(A司),減少90%(T司) 顧客不滿件數(shù) 0(T公司),1/9(D公司) 不良對策費 1/4(Y公司),1/2(N公司) LOT OUT 0(T公司),COST 成本,成本節(jié)儉 減少50%(R司),減少30%(A司) energy 節(jié)儉

24、 1/2(I,D公司) 保全費節(jié)儉 減少40%(A司),減少60% (K司) 人力的節(jié)省 1/2(I公司),DELIVERY 期限,消滅庫存 減少40%(T司),減少50%(S司) 縮短工作時間 1/2(A公司) 重新運轉(zhuǎn)率 1.3倍(I,T公司) 直通率 60%(T公司),SAFETY 安全,停產(chǎn)災害 0 不停產(chǎn)災害 0 勞動災害 0,MORALE 士氣,特別提案件數(shù) 37件(I公司),28件(O司) 改善提案件數(shù) 30倍(I公司),5倍(T司) 設備保全能手 7倍(I公司),2倍(N司),為企業(yè) 實現(xiàn) 利潤目標 服務,TPM帶來的效果,第62頁,故 障 零 化 的 原 則, 把 潛 在 的

25、 缺 點 顯 露 出 來 ，可 以 防患于未然! !,潛在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附著 -磨損,震動,松弛,裸露 -腐蝕,變形,痕跡,滑傷 -發(fā)熱,波動,異常音等,設備故障,開機率與設備能動率,生產(chǎn)要求 一、每天必須600個零件； 二、作業(yè)時間8小時； 三、機器設備的能力為每小時200個零件。,開機率 8小時生產(chǎn)1600個零件 開機率100% 但多生產(chǎn)的 1000個屬于過 量生產(chǎn)。 3小時生產(chǎn)600個零件 開機率38% 剛好滿意顧客 要求。,1000,600,設備能動率 3小時生產(chǎn)600個零件 則設備能動率為 100% （開機率38%） 如3小時生產(chǎn)300個零件 則設備能

26、動率 為50%,600,300,600,開機率與設備能動率,怎樣才是高效率？,效率是評介生產(chǎn)有效性的重要尺度，一般計算方式是： 效率生產(chǎn)數(shù)量人數(shù) 其實效率存在“真正效率”與“表面效率”區(qū)分 例：10個工人，生產(chǎn)100個產(chǎn)品，顧客所需為100個。,片面追求設備利用率是一個極大的誤區(qū)！,今天只有5000支訂單，如何排產(chǎn)？,所有的企業(yè)都在喊資金不足， 原因也是共有的： 全部變成了庫存被 “貯存”起來了,缺錢嗎？錢上哪里去了？,5.庫存的浪費,不良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過多所造成的庫存,庫存是萬惡的根源,產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費 使先進先出的作業(yè)困難 占用資金

27、，損失利息 大量管理人員和管理費用 物品會過時，貶值，直至變成呆滯品 占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設投資的浪費 造成無形的浪費,Inventory Covers All Problem庫存掩蓋所有問題,費用問題,質(zhì)量問題,效率問題,維修問題,庫存水平,潛在的冰山一角,Low Down Inventory To Expose Problem通過降庫存暴露問題,真正的問題暴露,費用問題,質(zhì)量問題,效率問題,維修問題,庫存水平,怕出問題？改進管理？,“怕出問題”的心態(tài),不良品存在庫房內(nèi)待修 設備能力不足所造成的安全庫存 換線時間太長造成次大批量生產(chǎn)的浪費 采購過多的物料變庫存,改善將工序之間

28、庫存降到最低,以“上下道工序同期化” “制品不停滯”為標準,明確工序之間 所允許的庫存 標準數(shù)量 削減超過規(guī)定 值的庫存量 規(guī)定存放時間 定置存放,針對妨礙信賴 性的因素進行改 善,為削減庫存，要消滅設備故障、質(zhì)量不良等妨礙工序信賴性的因素,重新審視工序間庫存基準，阻止庫存的增加,一,二,三,四,6.動作的浪費,表現(xiàn)形式：,工作時的換手作業(yè) 不易裝配的浪費 小零件組合時，握持壓住的浪費 動作順序不當造成動作重復的浪費 尋找的浪費 不必要的或是過度的走動、彎腰、轉(zhuǎn)身、拿取。 生理上的困難或是制程中不好操控的部份。,兩手或單手空閑 轉(zhuǎn)身角度大 或蹲或坐 移動中“狀態(tài)”變換 作業(yè)動作停止 伸背動作

29、動作太大 彎腰動作 左右手交換 重復動作 步行多 不明等待,這些動作占全部動作的50%,無效的動作識別,不同部位的疲勞強度,美國的UPS(聯(lián)合包裹服務公司)的75000個司機必須按照IE工程師編排的340個動作操作，車鑰匙按規(guī)定必須套在手指上，這比放在褲袋里每次能節(jié)省0.5秒,UPS的動作研究,手可觸 及范圍,A,B,C,D,D,A,最佳,B,一般,C,欠佳,D,不可行,物品存放區(qū)域劃分,操作 區(qū)域,操作者 的動作,有 效 作 業(yè),沒有附加 價值的作業(yè),浪 費,真正有效的作業(yè)只有30-40%,79,工作臺的布置,工作臺的布置,動作的標準,三不： 不搖頭 不轉(zhuǎn)身 不插秧,動作經(jīng)濟的16項原則,1

30、、雙手并用的原則：雙手除休息外不能閑著，雙手的動作 最好同時開始，同時結束，這樣會更加協(xié)調(diào)。,2、對稱反向的原則：雙手或雙臂運動的動作如能保持反向?qū)ΨQ，雙手的運動就會取得平衡，動作也會變得更有節(jié)奏。,3、排除合并的原則：如：電焊面罩、零件定量計數(shù)、滾筒印刷等,4、降低動作等級的原則：動作等級越低越不容易疲勞,5、減少動作限制的原則：如擺放零件的容器容易傾倒，則取零件的動作效率必大受影響。,6、避免動作突變的原則：安排動作時應使動作路線盡量保持為直線或圓滑曲線,7、保持輕松節(jié)奏的原則：動作也必須保持輕松的節(jié)奏，動輒必須停下來進行判斷的作業(yè)，會影響作業(yè)速度。,8、利用慣性的原則：如果能利用慣性、重

31、力、彈力等進行動作，就會提高動作效率。,9、手腳并用的原則：把腳的力量和手的靈巧結合起來,10、減少腦力判斷的原則：作業(yè)中應盡量減少操作工的眼睛的注意力和腦子的判斷。,11、工具萬能化的原則：進行復雜作業(yè)時就需要用到很多工具，組合工具就可以 減少工具尋找、取放的動作。,12 、易于操縱的原則：應注意工具與人的結合的方便程度，工具的把手或操縱部位應做成易于把握或控制的形狀。,動作經(jīng)濟的16項原則,13、適當位置的原則：工作臺或機器上將工具一線排開放置使用，這是不正確的方式，因為工作人員在工作臺上的動作范圍及路徑是呈圓弧的狀態(tài)而非直線的關態(tài)。,14、安全可靠的原則：應確保作業(yè)現(xiàn)場的一應設施、材料、

32、布置、作業(yè)方法不會存在安全隱患。,15、照明通風的原則：作業(yè)場所的燈光應保持適當?shù)牧炼群凸庹战嵌?，這樣，作業(yè)者的眼睛不容易感到疲倦，作業(yè)的準確度也能有所保證。,16、高度適當?shù)脑瓌t：作業(yè)場所的工作臺面、桌椅的高度應該處于適當?shù)母叨?，讓作業(yè)者處于舒適安穩(wěn)的狀態(tài)下進行作業(yè)。,動作經(jīng)濟的16項原則,改善如何降低動作注意力,測量時用“固定規(guī)格尺寸及定位”等手段，減少腦力判斷 當需要對準及嵌入時，以導向機構減少對準的難度 放置螺絲刀的固定位以喇叭型為佳 預置或定位懸掛電動工具 在計量儀器需要顯示的額定數(shù)值用色彩標識 動作盡可能有節(jié)奏，習慣性的節(jié)奏有助于提高效率 縮小手的動作范圍，保持手部適當高度 物品的

33、擺放按工藝順序放置 放大對準精度，以聲、光等進行識別 結束與開始在同一位置上，作業(yè)首尾相接,產(chǎn)品報廢帶來的損失 返工、返修帶來的人員工時的損失 材料的損失 額外檢查的損失 設備占用的損失 可能造成降級降價的損失 顧客的不滿 降低企業(yè)可信度,7.質(zhì)量不良的浪費,99.9%的正確率高不高？ 每天北京機場有一次飛機著陸是不安全的 每年發(fā)生兩萬起藥物處方錯誤 每天發(fā)生50起新生嬰兒掉在地上的事件 每小時發(fā)生兩萬起支票帳戶的錯誤 一個人出現(xiàn)三萬二千次心跳異常 全年2500萬支管子有25000支漏檢流出,對待質(zhì)量問題的態(tài)度,熟悉:產(chǎn)品標準和工藝 確定:材料、設備、工具、計量器具 操作程序符合要求,操作工人

34、在質(zhì)量管理中的職責,事前,事中,事后,自己采取糾正和預防措施,“三按” “三自一控,“三按” ：圖紙、工藝、標準 三自一控：自己控制產(chǎn)品質(zhì)量；自己區(qū)分合格品和不合格品；自己做好標記；嚴格按照要求控制質(zhì)量,操作人員對待缺陷，三不政策,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不傳遞!,質(zhì)量檢驗人員的要求,講-宣講講解作業(yè)要點和質(zhì)量知識 卡-把關不讓不合格品流轉(zhuǎn) 防-防患預防出現(xiàn)不合格品 幫-幫助幫助指導作業(yè)人員解決 驗驗證 驗證糾正預防措施有效性,檢驗員檢驗,一批產(chǎn)品開始投產(chǎn)時、設備重新調(diào)整或工藝有重大變化時、輪班或操作工人變化時、毛坯種類或材料發(fā)

35、生變化時,首 檢,巡 檢,按一定數(shù)量間隔的檢查 或按一定時間間隔的檢查,專 檢,需要一定專門知識的檢驗 或需要專門檢測工具的檢驗,終 檢,對成品完工后的檢驗 或零件和部件完工后的檢驗,首件檢驗的主要項目如下： 1、圖號與工作單是否符合。 2、材料、毛坯或半成品和工作任務單是否相符。 3、材料、毛坯的表面處理、安裝定位是否相符。 4、配方配料是否符合規(guī)定要求。 5、首件產(chǎn)品加工出來后的實際質(zhì)量特征是否符合圖紙或技術文件所規(guī)定的要求。,識別關鍵工序與特殊工序,對質(zhì)量有較大影響的加工工序，難 以糾正或糾正成本很高。,加工后無法驗證、 或必須進行破壞性 試驗才能驗證的加 工工序。,關鍵工序：,特殊工序

36、：,質(zhì)量控制點設置原則,質(zhì)量特性不能測定或不能經(jīng)濟地測定的部位或工序混料均勻度,對產(chǎn)品關鍵特性（性能、精度、壽命、可靠性、安全性等）有重要影響的關鍵部位或關鍵工序,工藝上有嚴格要求，或?qū)ο碌拦ば蛴兄匾绊懙沫h(huán)節(jié)和部位接尾 清洗,質(zhì)量經(jīng)常波動，用戶反映強烈的部位劃傷 膜色,編制質(zhì)量控制點明細表 上道輸入合格率100% 人員經(jīng)過培訓，具有上崗證 保證設備應處于完好狀態(tài) 制定作業(yè)指導書 確定計量檢測用具合格有效 保持生產(chǎn)環(huán)境符合規(guī)定要求 應用數(shù)理統(tǒng)計分析質(zhì)量原因,設立質(zhì)量控制點的步驟,檢驗標準一致性 檢測方法一致性 抽樣方法一致性 檢測工具一致性,四個一致性,防錯方法的實質(zhì)就是要使正確的操作容易做，

37、而錯誤的操作難以做或者不能做,當正確的操作方法與錯誤的操作方法一樣容易做的時候，人們往往選擇正確的做法,生產(chǎn)合格品的時間 = 創(chuàng)造價值的時間,建立防錯裝置,無 意 識 的,有 意 識 的,記不清,不正確,疏 忽,錯誤,遺忘,潛意識錯誤,疲勞,規(guī)則缺陷,知識不足,安全報警,自動停止,物理原理,燈光報警,人員培訓,意識,表 現(xiàn),因 素,措 施,人 的 行 為 失 誤,不清楚,明知故犯,處 罰,情 緒,不負責任,不 滿,規(guī)則修改,防錯是因為人的行為失誤,1、具有即使人為忽視也不會發(fā)生錯誤的構造 不需要注意力 2、具有外行人來做也不會錯誤的構造 不需要經(jīng)驗與直覺 3、具有不管是誰或何時工作都不會出錯的

38、構造 不需要高度的技能或?qū)ｉT的知識,防錯技術要求,防錯法應用,燈光報警,零件箱,感應器,生產(chǎn)過程尺寸超標 不同零件拿出會發(fā)出響鈴,燈光響鈴,輸送帶,壓縮氣,零件,工具,如果沒有按規(guī)定擰緊螺栓 會發(fā)出燈光和響鈴,不輸送不合格品,不合格,尋找原因,如何防止再發(fā)生,探討故障報警裝置,探討故障報警裝置種類,故障報警裝置安裝,確認安裝效果,維持、維護,作業(yè)忘記或失誤時，工件無法放入夾具內(nèi),作業(yè)忘記或失誤時，機器不能啟動,出現(xiàn)加工錯誤時，傳輸滑道將阻擋不良的工件，不能流到下道工序；,即使不良品流入生產(chǎn)線， 也不會發(fā)生錯誤裝配.,加工過程失誤時或者定為不到位時，警報裝置鳴叫設備會停止；,防錯法-100例,防

39、錯法-100例,防錯法-100例,防錯法-100例,防錯法-100例,防錯法-100例,防錯法-100例,防錯法-100例,浪費在哪里,Point 1. 3現(xiàn) 原則 1現(xiàn)：去現(xiàn)場 2現(xiàn)：看現(xiàn)物 3現(xiàn)：分析現(xiàn)象（現(xiàn)實）,Point 2. 對作業(yè)的反問（What） - 反問那個作業(yè)是什么,Point 3. 追究功能（Why） - 反問 為什么 要做那作業(yè),Point 4. 除本質(zhì)功能外 全部是浪費 認識作業(yè)中的本質(zhì)功能，對附加的作業(yè) 可以認為全都是浪費,Point 5. 對浪費的反問（5Why） 對浪費作業(yè)重復5個為什么，發(fā)現(xiàn)真正的浪費。,浪費到處都有。 在現(xiàn)場，問題堆得如山。 當前的作業(yè)就是最壞

40、的作業(yè)。 作業(yè)者的行動當中70%是浪費。 最忙的人具有最多的浪費。 堆積的部品肯定是浪費。 不動的就是浪費。 放在地面上的也導致浪費。,浪費在哪里, 現(xiàn)在所做的是最好的. 我的部門最重要. 我們在認真的工作著. 以前都做過. 沒辦法! 必然的. 查找的欲望沒有. 沒有Data記錄 現(xiàn)場的旁觀者.,為什么找不到浪費？抵制浪費態(tài)度,提 問,對 象,做什么? 這個有必要嗎?,區(qū)分,什么 (What),目 的,為什么那個作業(yè)有必要? 為什么那么作業(yè)? 為什么使用這設備?,為什么 (Why),地 點,在這里做這作業(yè)嗎? 在別的地方做是否更好?,在哪里 (Where),時 間,這作業(yè)應現(xiàn)在做嗎? 可否 L

41、ine投入之前做?,什么時候 (When),人,為什么那個人做這作業(yè)? 別人不能做嗎?,誰 (Who),方 法,那么做有必要嗎? 這方法是最佳方法嗎?,怎樣 (How),去除不必要的 部分,對 策,組合方式或 順序變更,事情減少化,浪費提問書(5W1H),著 眼 點,1.容易查找,標識，箭頭標識，指示燈標識，位置標識，顏色標識，入口標牌等,Point,2.近一些,吊掛,腰的高度,3.容易拿取,比較淺的保管盒，縮短移動距離,4.能使用,防止碰撞，防銹（生銹）,5.必要的量,先入先出，最大最小量標識,6.安全,通道線上存在尖銳部位時應增加安全防護措施（危險、單行標識）,7.順暢,清除障礙物，設置樓

42、梯,8.漂亮,外觀一樣的碼放在一起,9.整齊,整齊，平行，直角碼放,10.易放,縮短距離，部品碼放臺，滾動式平臺，臺車使用,浪費的著眼點,改善最終 要與 公司的 利益掛鉤,改善是我做的，這改善改變著我 什么使我困難.這就是改善的開始 挑戰(zhàn)所有固定的想法 想法是提案，實踐才是改善 著手去做，不要有借口,改善的思想,我國工商部的一位高級官員在幾年前訪問過日本. 在訪問的眾多機關當中，對于制造文具類的小型企業(yè)后感觸特別深. 因為他們的生產(chǎn)設施基本都是自動化。 同時自己心里也在想，我國的中小企業(yè)也應該達到這種水平，于是 問道：“請問備一套這種自動化設備需要多少錢？“但回答是”沒有花錢。 但我問其原因時，他們說是自己動手做的，所以相當于沒有花錢 這個單位沒有博士，碩士聯(lián)大學生都很少，主要是依靠工人出身的職工 經(jīng)過10多年的努力，一個一個落實了自動化。,運用智慧，不單是金錢,管理者不該說的話 這個程度誰都知道 到現(xiàn)在為止沒有試過,會不會不可能 以前我試過不行,明明不行 這個現(xiàn)在落伍了 不可能這樣計算的 計劃實在太多了,我建議下次有機會再說好了 改天再找你談話吧 暫且維持這樣的現(xiàn)狀