ERP與信息化管理.ppt

1、ERP與企業(yè)信息化,2,內(nèi)容安排,第一部分：企業(yè)信息化概述 1.企業(yè)信息化特點和做法 2.企業(yè)信息化與電子商務(wù) 3.企業(yè)信息化的六大誤區(qū) 第二部分：企業(yè)資源計劃(ERP)概述 1.ERP的發(fā)展歷程 2.ERP實施的效益、風(fēng)險 3.ERP模塊與商業(yè)智能（BI） 第三部分： 快速實施ERP的方法 第四部分： ERP的案例及未來發(fā)展,3,第一部分 企業(yè)信息化概述,4,企業(yè)信息化?-時代要求,企業(yè)信息化，是指企業(yè)在作業(yè)、管理、 經(jīng)營等各個層次、各個環(huán)節(jié)和各個方面，選擇 先進適用的計算機、通信、網(wǎng)絡(luò)和軟件等現(xiàn)代信息 技術(shù)和設(shè)備，充分開發(fā)、廣泛利用企業(yè)內(nèi)外信息資源，逐步實現(xiàn)企業(yè)運行的全面自動化，伴隨現(xiàn)代企

2、業(yè)制度的形成，建成對市場快速反應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)的過程。企業(yè)信息化通俗地講，就是實現(xiàn)企業(yè)的資金流、物流、作業(yè)流、信息流的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化管理，實現(xiàn)企業(yè)運行的自動化和企業(yè)制度的現(xiàn)代化。,5,企業(yè)信息化具有以下特點：,1、企業(yè)信息化,主要采用微電子、計算機、網(wǎng)絡(luò)和軟件等信息技術(shù)。 2、企業(yè)信息化的核心,是對信息資源的開發(fā)利用。 3、企業(yè)信息化和企業(yè)體制改革具有互動關(guān)系。 4、企業(yè)信息化不僅是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)，而且與其所在產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)及全社 會具有非常密切的關(guān)系。 5、企業(yè)信息化是一個不斷完善、不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新的過程。 6、階段性地發(fā)展。企業(yè)信息化雖然是一個長期過程，但它可以分成若干 不同階段。在由低到高的

3、每一階段，都會呈現(xiàn)出一次次新的飛躍，這 就是企業(yè)信息化的形態(tài)特征，反映了在不同的階段，企業(yè)在信息技術(shù) 應(yīng)用水平、企業(yè)信息資源開發(fā)利用的深度和廣度，例如從計算機單 項應(yīng)用、局部綜合應(yīng)用、整體綜合應(yīng)用到無紙辦公，網(wǎng)上協(xié)同設(shè)計、 集成制造、虛擬制造，網(wǎng)上采購、網(wǎng)上營銷、電子商務(wù)等。企業(yè) 根據(jù)實際情況，制定企業(yè)信息化的分期分階段實施計劃，確立 每期每階段的任務(wù)和目標，不斷攀登新的高峰。,6,企業(yè)信息化做法,1、企業(yè)信息化是一項系統(tǒng)工程，一定要整體規(guī)劃，分步實施。 2、企業(yè)信息化遵循“電腦-網(wǎng)絡(luò)-數(shù)據(jù)庫（ERP)-電子商務(wù)”的 循序漸進過程. 3、充分利用原有的信息資源，節(jié)約信息化建設(shè)的投資。 4、企業(yè)

4、信息化工作的重點 ： a.推進企業(yè)管理信息化。開展企業(yè)管理信息化的起點要高，通過 計算機、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、通信等技術(shù)，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施 事前、事中、事后管理與控制。 b.管理信息化要與技術(shù)改造相結(jié)合，促進產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和制造 信息化，以信息技術(shù)加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造。 c.推進電子商務(wù)進程，有條件的積極開展網(wǎng)上營銷。 5、選擇適用技術(shù)方法，注重實際效果，防止流于形式。,7,電子商務(wù)，機遇？挑戰(zhàn)？,電子商務(wù)，簡單地講，指利用電子網(wǎng)絡(luò)進行的商務(wù)活動。 電子商務(wù)，是指采用數(shù)字化電子方式進行商務(wù)數(shù)據(jù)交換， 開展商務(wù)業(yè)務(wù)活動。電子商務(wù)(EC)主要包括利用電子數(shù)據(jù)交 換(EDI)、電子郵件(E-MAIL)、電

5、子資金轉(zhuǎn)帳(EFT)及英特網(wǎng) （INTERNET）的主要技術(shù)在個人間、企業(yè)間和國家間進 行無紙化的業(yè)務(wù)信息的交換。 實施電子商務(wù)，是企業(yè)信息化的高級階段。 實施ERP/CRM/SCM類的軟件，是進行電子商務(wù)的基礎(chǔ)。,8,企業(yè)信息化的六大誤區(qū)（上）,企業(yè)信息化策略是孤立的? 企業(yè)信息化是公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持平臺。企業(yè)的IT策略是 在經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 上制定的。 信息化對企業(yè)而言是萬能靈藥? 企業(yè)在運營過程中強調(diào)物流、資金流、信息流和工作流的協(xié)同（四 流協(xié)同）企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險（如財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、渠道風(fēng)險、產(chǎn)品 風(fēng)險等）的產(chǎn)生可以歸結(jié)為四流不協(xié)同。企業(yè)信息化只能解決由于 信息流不通暢或與其他流程不匹配帶

6、來的問題。 信息化在短時期內(nèi)就能改變經(jīng)營狀況? 對經(jīng)營狀況好的企業(yè)，可以保持或使企業(yè)尋找到新的發(fā)展高峰；而 對經(jīng)營狀況不好的企業(yè)，依靠信息化在短期內(nèi)無法改變市場狀況。 企業(yè)信息化立足于自主開發(fā) ? 在企業(yè)實施信息化的過程中，各個獨立的專業(yè)公司會在每一環(huán)節(jié) 上以公正、獨立的立場為企業(yè)提供策略與建議。獨立專業(yè)公司 的幫助會使企業(yè)信息化過程事半功倍。,9,企業(yè)信息化的六大誤區(qū)(下）,企業(yè)信息化可以一揮而就？ 企業(yè)信息化需要分階段、按步驟實施。根據(jù)企業(yè)在不 同階段的不同狀況對癥下藥。如果追求一步到位的ERP、 KM， 而忽略了企業(yè)本身的實際情況，就可能起到拔苗助 長的負作用。 進行徹底變革？ 企業(yè)通過

7、BPR（業(yè)務(wù)流程再造）對原有業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，其目 的是要降低或消除信息成本，而不是為變革而變革。,10,第二部分 企業(yè)資源計劃(ERP)概述,什么是ERP? ERP(Enterprise Resources Planning) - 企業(yè)資源計劃 ERP作為企業(yè)管理哲學(xué)，它是新型的管理 模式；作為一種 管理工具，它同時又是一套 先進的計算機管理系統(tǒng)。 特點 進入90年代初，由Gartner Group Inc.首次提出 ERP。 它超越了MRPII范圍和集成功能 支持混合方式的制造環(huán)境 支持動態(tài)的監(jiān)控能力，提高了業(yè)務(wù)績效 支持開發(fā)的客戶機/服務(wù)器計算環(huán)境,11,60年代 70年代 80年代 9

8、0年代后 開環(huán)MRP 閉環(huán)MRP MRP II ERP 物料需求計劃 Material Requirements Planning 制造資源計劃 Manufacturing Resource Planning 企業(yè)資源計劃 Enterprise Resources Planning,ERP的發(fā)展歷程,12,計算凈需求,計算相關(guān)需求,排生產(chǎn)或采購計劃,計算定貨批量,物料計劃（MRP）,物料清單（BOM）,MRP循環(huán) 需求,執(zhí)行采購計劃或生產(chǎn)計劃,可行,物料需求計劃 MRP,庫存水平,13,制造資源計劃 MRPII,1977年9月，美國的Oliver W.White提出將同資金信 息集成的MRP系

9、統(tǒng)稱為制造資源計劃系統(tǒng)-MRPII 物料需求計劃MRP 物流 Material Requirements Planning 制造資源計劃MRPII 物流+資金流 Manufacturing Resource Planning,14,高度集成的制造資源計劃(MRPII),15,使用 MRPII/ERP 帶來的經(jīng)濟效益,據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（APICS）統(tǒng)計，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均 可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益： 1庫存下降3050。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存 投資減少1.41.5倍，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。 2延期交貨減少80。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服

10、務(wù)的水平提高了，使 使用ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就 使銷售部門的信譽大大提高。 3采購提前期縮短50。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精 力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購 時間和節(jié)省了采購費用。 4停工待料減少60。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠 做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產(chǎn)線上的 停工待料現(xiàn)象將會大大減少。 5制造成本降低12。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等 一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。 6管理水平提高，管理人員減少

11、10，生產(chǎn)能力提高1015。 此外，信息的及時共享提高了企業(yè)的市場應(yīng)變能力。,16,機會多多： 緩解市場競爭壓力（成本，效率，）。 提高企業(yè)反應(yīng)能力（快、快、快！）。 迎接生產(chǎn)經(jīng)營的變革與創(chuàng)新（改變|控制）。 信息化 電子商務(wù)的基礎(chǔ)（如果沒有你，我？)。 如今，那么多成功案例，為什么你會過得比我好 啊 風(fēng)險不少： 沒有規(guī)劃、盲目跟風(fēng)、選型失誤。 領(lǐng)導(dǎo)輕視、需求分析馬虎、沒有明確目標。 項目管理和進度控制不力，忽略實施費用。 利益風(fēng)險和變動控制，培訓(xùn)不足，舊習(xí)不改。,實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險和機會,17, 多路徑查詢（以采購定單為例） 物料號、定單號、采購員號、交貨日期、供應(yīng)商, 來源唯一 任何數(shù)據(jù)

12、，只由一個部門，一位員工負責(zé)輸入 減少重復(fù)勞動、提高效率、避免差錯、責(zé)任明確, 實時共享 統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一處理規(guī)則 授權(quán)人員、共享信息 環(huán)境變化、實時響應(yīng)；決策一致、減少矛盾,ERP的實質(zhì)就是三個信息集成,18,問題的關(guān)鍵在于 管理分散，信 息不集成,ERP特點例析,關(guān)鍵就在于，信息流、物流與資金流的統(tǒng)一。 為每個物料定義標準成本和會計科目。建立物料與資金的靜態(tài)關(guān)系。 為各種庫存（如發(fā)料，收料，數(shù)量/價值的調(diào)整等)建立會計憑證 定義相關(guān)的會計科目和借貸關(guān)系，說明物流與資金流的動態(tài)。 通過資金流，來及時反映物流，并控制物流。 下面來舉例說明：,19,ERP特點例析,內(nèi)控物流與資金流的集成，把帳對

13、清楚。 物流過程的財務(wù)控制，非結(jié)果的控制 企業(yè)經(jīng)營中常見的一種現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部，銷售、倉儲、財務(wù)之間不能一一對應(yīng) 企業(yè)與客戶間的業(yè)務(wù)往來（發(fā)票、發(fā)貨、收款及合同的執(zhí)行等）不能一一對應(yīng) 內(nèi)部投機現(xiàn)象 體現(xiàn)在信息化方面就是信息孤島現(xiàn)象 國外企業(yè)往往在幾十年規(guī)范化運作的積累下，才完成傳統(tǒng)管理的信息化ERP，其實質(zhì)是將企業(yè)按照職能塊劃分的業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒虅澐值臉I(yè)務(wù)管理 實施ERP須與BPR/ISO/JIT等的結(jié)合,20,ERP特點例析,合同項目發(fā)貨的關(guān)系為一對多 合同、收款、發(fā)票間的關(guān)系為多對多 合同、收款、發(fā)貨、發(fā)票間關(guān)系復(fù)雜，且動態(tài)變化 只有通過集成的IT系統(tǒng)，才能明確業(yè)務(wù)細節(jié)和關(guān)系,銷售 核

14、算 業(yè)務(wù) 關(guān)系,合同,項目,項目,項目,發(fā)貨,發(fā)貨,合同,收款,發(fā)票,21,對帳及帳齡問題 內(nèi)部：帳、貨、錢不能同時一一對應(yīng) 外部：發(fā)貨、回款、發(fā)票及合同/訂單執(zhí)行情況不能與客戶 一一對應(yīng) 應(yīng)收款的成因、帳齡、代價搞不清楚 案例：TCL（賒銷）、浙江星星（代銷） 核算信息對銷售經(jīng)營是至關(guān)重要的！ 內(nèi)部投機和管理失控問題 真實庫存？體外循環(huán)？ 物流業(yè)務(wù)在財務(wù)上的體現(xiàn)，資金流對物流的控制？ 真實銷售信息與批次價格調(diào)整間的時間差 用A產(chǎn)品回款沖B產(chǎn)品銷售業(yè)績 ,銷售 核算 失控 問題,ERP特點例析,問題的關(guān)鍵在于 管理分散，信 息不集成,22,ERP決策管理方案概述,銷售推動. 最佳運作模式 電子

15、商務(wù) 共享服務(wù),商業(yè)智能系統(tǒng) 預(yù)警機制,ADI桌面分析系統(tǒng) 數(shù)據(jù)倉庫 財務(wù)分析 銷售分析,Discoverer, 電子商務(wù) 自我服務(wù)工作流 預(yù)警機制,財務(wù)系統(tǒng),應(yīng)用系統(tǒng),高層決策管理信息系統(tǒng) 知識管理,KPI,采購 到 付款,管理 到 報表,預(yù)算 到 分析報告,資本化 到 報廢,訂單 到 現(xiàn)金回籠,企業(yè)業(yè)績管理分析,提高工作效率,業(yè)務(wù)處理系統(tǒng),業(yè)務(wù)需求分析,ERP解決方案,數(shù)據(jù), 尺度, 基準, 持續(xù)改進,計劃 、 到 生產(chǎn)完工,23,ERP主要模塊關(guān)系,總帳,總帳憑證,報表 / 利潤中心,人事考勤人事薪資,應(yīng)收帳款,應(yīng)付帳款,固定資產(chǎn) 設(shè)備維護,銷售,采購/ 外協(xié),成本核算,生產(chǎn),原材料,產(chǎn)

16、成品,Emar網(wǎng)上采購,Emar網(wǎng)上下單,24,鑄本ERP工作流程圖,25,第三部分 快速實施 ERP 的方法,領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、需求明確。 ERP 不僅是一項技術(shù)，更是一項管理理念。集成化信息共享，改變了管理方式 實施 ERP 是一項艱巨的工程 ，需要付出艱苦的努力才能完成。其中，培訓(xùn)操 作將貫全項目實施全過程。 為什末實施，我們想要什么，可否實現(xiàn)，一定要明確。 實施ERP還有一項原則，就是強調(diào)知識轉(zhuǎn)移，用戶要自始至終地參與其中。 通俗點說，“交鑰匙工程”不適合ERP，項目完成了，實施隊伍離開了，知識 要留下來。因為ERP需要不斷根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整，軟件公司不可能總在 后面跟著你修改系統(tǒng)

17、。,26,快速實施 ERP 的方法,項目計劃詳細、可行，科學(xué)的進度管理和風(fēng)險控制。 在早些時候一些企業(yè)實施的ERP項目里，有些模塊至今沒有被用起來，這種 規(guī)劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是難以估量的。因此，對一個要實施ERP 的企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完善周詳 的實施計劃，是首要的大事。,27,快速實施 ERP 的方法,3. 總體規(guī)劃，分步實施，關(guān)注業(yè)務(wù)過程。 ERP 實施，是一個雙方流程匹配的過程。 ERP 是一種工具，它是用來解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營問題的，或用來反映管理過程的。要防止形式主義。 一個人的改變是很難的，一個企業(yè)的改變就更難。當企業(yè)的流程與軟件中包含的管

18、理理念不一致的時候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。 答案是，關(guān)注業(yè)務(wù)流程。 分模塊上線，先鞏固，再提高。 “老黃歷”的尷尬，嘗試接受新的行為、理念，跟上時代。,28,快速實施 ERP 的方法,4. “先固化、再優(yōu)化”，持續(xù)不斷的改進過程。 ERP的靈魂就是“持續(xù)不斷的改進”過程。熟能生巧。 注意BPR（企業(yè)流程再造）與BPS（企業(yè)流程標準化）。國外先進企業(yè)已少談BPR而多以BPS來取代。因為BPR太注重流程革命而忽略了傳統(tǒng)力量的影響，它由零開始重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程的做法會使企業(yè)在暴風(fēng)驟雨式的變革面前亂了陣腳。,29,快速實施 ERP 的方法,5. 團隊作業(yè)，積極溝通，協(xié)調(diào)一致。 ER

19、P是一個融合的概念，是軟件、實施和硬件網(wǎng)絡(luò)之間的融合，是技術(shù)和管理 之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實施團隊能否通力合作，成為 最直接影響實施過程的因素。 團隊精神很難在書面表現(xiàn)，但是相信每個人都能理解合力和內(nèi)耗對項目進行 的影響 在ERP快速實施的功勞簿里也一樣沒有新概念，這些法則都似曾相識。我們強調(diào) 周詳?shù)挠媱?、認真的態(tài)度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎 每天都掛在領(lǐng)導(dǎo)嘴邊的問題決定了ERP實施的成功率，以及周期的伸縮性。,30,第四部分 案例分析,這是一個發(fā)生在我們身邊的真實故事，失敗的結(jié)果，發(fā)人深省。這可是，涉及員工每個人切身利益的事呀，.,31,千萬元工

20、程的隕落國企ERP實施親歷記 柳松,九十年代末的一個春天，我當時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個CIMS系統(tǒng)投入近千萬。本人作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一年半的實施過程中，對ERP有了更深的認識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認識和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，而正是這些問題直接導(dǎo)致了實施的失敗。這幾年來，關(guān)于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實施的文章缺少實施的細節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切

21、感受。把現(xiàn)實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格的講，對ERP的實際應(yīng)用沒有多大借鑒意義。 筆者有ERP的開發(fā)經(jīng)驗和長期實施ERP的經(jīng)歷，對ERP有比較深刻的認識。在這里，根據(jù)自已的實施過程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業(yè)實施ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實名稱。,32,一、項目背景,這是一家產(chǎn)值八億左右的機械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好

22、在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準備上ERP的動因之一。開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。該項目經(jīng)國家立項，列入863CIMS計劃（據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。,33,二、實施過程中的問題,1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項目十分重

23、要的工作。而實際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個價值近千萬元的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。 造成這種情況有雙方面的原因：一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯

24、一具有開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。 另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項目的動機復(fù)雜。當然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。,34,2.

25、需求分析開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。 3.BPR在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與

26、我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。 4.項目組織項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責(zé)人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責(zé)人居然是一個不學(xué)無術(shù)的

27、人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。,35,5.實施計劃由于CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困

28、難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。6.培訓(xùn)工作前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計算機的基本知識開始進行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓(xùn)面不寬，沒有

29、進行持續(xù)擴大的培訓(xùn)，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作,36,7.數(shù)據(jù)準備 數(shù)據(jù)準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，

30、也沒有制造經(jīng)濟批量和采購經(jīng)濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟制造批量、經(jīng)濟采購批量打下了基礎(chǔ)。 另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況?？傊?，數(shù)據(jù)準備是認真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達到系統(tǒng)上線的要求。8.二次開發(fā)由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就

31、怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。,37,三、管理沖突,1.觀念之爭在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負荷的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負荷運轉(zhuǎn)。而且，這種超負荷是低效

32、益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標或訂貨合同目標.查半成品庫庫存數(shù).下達各分廠的月生產(chǎn)計劃.各車間生產(chǎn)調(diào)度指令.各車間自擬物料需求計劃.生產(chǎn)處審批.分廠審批.各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，

33、由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細生產(chǎn)能力需求計劃。以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和再設(shè)計。,38,2.利益之爭即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從

34、一開始就以各種形式在暗處洶涌。由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。 3.粗放與精確之爭根據(jù)ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進行精確的控制。以產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)

35、了激烈的爭執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。 由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責(zé)任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，

36、如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰不甚了了,39,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜

37、分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結(jié)合起來，就不會導(dǎo)致這種普遍反對的結(jié)果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是產(chǎn)品的B

38、OM結(jié)構(gòu)層降為9層86個物料。 4.采購方針之爭 根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當在需要的時間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)進行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前期。,40,針對采購部門提出的問題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大 的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應(yīng)的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍ιa(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調(diào)查。經(jīng)過筆者半個多月的工作，得出