煙草行業(yè)的績效評估理論與實踐(ppt 118頁).ppt

1、版權(quán)所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.,績效評估的理論與實踐,提示 詳細內(nèi)容請參閱 Dale Carnegie Training(R) 的“演示技巧”。,什么是績效評估,績效評估是用一套既定的標準就職工在某個時期內(nèi)對本單位的工作表現(xiàn)作出評估，并將結(jié)果反饋給職工的過程。 績效評估方式有正式和非正式的區(qū)別,績效評估的意義和作用,協(xié)調(diào)單位政策和個人行為 保證單位的整體價值觀和職工工作行為的一致性 有利于績效管理,績效評估收益,績效管理包含內(nèi)容,定義績效 協(xié)商績效 測量績效 反饋和指導(dǎo),績效評估的實踐意義,從發(fā)展的角度出發(fā) 明確職工的培訓需要 對

2、職工的工作情況進行績效反饋 決定工作變動和工作安排 明確職工的努力方向和發(fā)展需要,從管理和決策的角度,確定薪酬 決定升遷 決定某項任務(wù)是否繼續(xù)或中止 對員工績效的認可 決定是否臨時解雇某員工,單位的正常運行與目標的實現(xiàn),制訂單位的人力資源規(guī)劃 確定單位的培訓需要 對單位是否實現(xiàn)目標的評價 為明確單位的目標提供信息 對人力資源系統(tǒng)進行評價 強化單位的發(fā)展需要,作為今后參閱的文檔,作為績效效度研究的指標 作為人力資源決策的文檔 提供各種法律依據(jù),績效評估與職工的發(fā)展,強化和維持績效 改進績效 決定職業(yè)發(fā)展目標 決定培訓績效,績效評估與單位的管理,獎勵與績效掛鉤 對人力資源管理政策和程序的評價,績效

3、評估的內(nèi)容,以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估 對職工的能力或個性特征進行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。 案例:招考公務(wù)員時的有的考評,以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估的不足,效度問題 信度 不利于員工行為的改變,以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評估舉例,以行為為基礎(chǔ)的評估,這種評估是從職工的行為表現(xiàn)出發(fā)對職工的工作績效作出評估. 行為評估很有價值 同時存在一定的問題,以行為為基礎(chǔ)的評估,以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估,為了避免以行為為基礎(chǔ)的評估中所出現(xiàn)的問題,可以對職工工作行為的結(jié)果進行評估. 如果獲取行為結(jié)果的手段和方法并不重要,或有許多方法都可以達到目的,就可以采用這種方法進行績效評估.,以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估存在的不足

4、,實用性問題 這種評估有可能造成在職工心目中造成“只要結(jié)果,不擇手段”的錯誤觀念 不利于職工的發(fā)展,以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估通常采取以下方式,1.本月生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)額 . 2.被質(zhì)檢部門認為不合格和需淘汰的產(chǎn)品數(shù)額 . 3.本月職工無故礦工的天數(shù) .,良好績效評估系統(tǒng)的要求,良好績效評估系統(tǒng)應(yīng)具有的要求和指標,效度:測驗的正確性.即測驗中能夠真正測量到所要測量特征的程度. 信度:績效評估的可靠性,即績效評估的一致性程度. 誤差的控制,公平性與合法性,在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會地位等因素對評估結(jié)果造成影響，同時評估內(nèi)容及程序不能與法律相悖，避免績效評估給被評估者造成消極影響.,許

5、多績效評估系統(tǒng)在運行過程中出現(xiàn)問題,原因在于,評估內(nèi)容與工作無關(guān)或是無效的 評估內(nèi)容的提法并未經(jīng)過工作分析過程 評估者對被評估者的實際工作情況不了解 評估程序不符合標準化的要求,避免評估誤差,在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時，各種誤差因素有意或無意地對評估結(jié)果造成影響，尤其當評估者與被評估者在進行面談時，更應(yīng)注意這一問題。,評估誤差的主要種類,過寬的錯誤 過嚴的錯誤 趨中錯誤 認知偏差,控制誤差源,無意誤差 有意誤差:有時候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準確的評價.,實用性,績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大

6、于其支出.,績效評估的方法,客觀性測量與主觀性測量,客觀性測量,客觀性測量根據(jù)某些量化的指標，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時間等對職工的績效作出評估,客觀性測量的方法,1.產(chǎn)品測量:這種方法主要是統(tǒng)計職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標。 應(yīng)當滿足以下幾個條件：職工從事的是一種重復(fù)性的生產(chǎn)勞動；生產(chǎn)的產(chǎn)品總量是可以測量的；職工工作中的主要職責在于生產(chǎn)量，,2.銷售額,通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進行評估. 銷售額的測量是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評估,有時候存在條件機會不均等的問題,3.個人資料,這種方法是把職工工作過程中相關(guān)的個人信息運用到績效評估中. 個人資料包括職工曠

7、工或遲到的次數(shù)、受斥責或違紀的次數(shù)等。但是把個人資料運用于績效評估也會產(chǎn)生誤差。,4.模擬測試,在標準化的條件下對工作情境進行模擬，以此測試職工工作績效。,5.商務(wù)統(tǒng)計,主觀性測量,主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行評估。 比較序列法和絕對標準法,比較序列法,排序法:采用排序法,職工之間可以直接進行比較.,把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后再進行配對，再評出每一對中績效較好的職工，最后根據(jù)每次被評為績效較好的職工的次數(shù)形成一個等級，經(jīng)過成對比較后選出的職工就位于等級的前面。,成對比較法,強迫分布法,強制分布績效評估標準,比較序列法的優(yōu)點,簡單明了，便于

8、理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進行不用的獎勵，也有利于防止在評估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴和趨中的錯誤。,比較序列法的不足,只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的絕對差異以及不同工作組之間的績效水平難以進行比較。 要求對員工的整體情況進行了解，有難度 對員工以后的發(fā)展意義不大 有些職工不一定符合預(yù)定的范圍 職工有可能對強制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒 評估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差 難為評價者提供有力證據(jù),絕對標準法,這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標準相比較，以確定每個職工的績效水平。絕對標準法有利于對不同部門的職工進行比較，職工的績效是根據(jù)大量特殊的維度

9、來進行測量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產(chǎn)生比較序列。,圖示評價量表,圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術(shù)，評估者首先通過詳細的工作分析，確定幾種績效維度，這些績效維度構(gòu)成一個連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級點所構(gòu)成。,圖示評價法的優(yōu)點,易于制定和使用。 包括的績效維度較多，職工的績效分數(shù)可以進行比較。 評估者樂于接受這種方法。 如果績效維度與等級劃分之間是相關(guān)的和明確的，那么這種方法就具有較高的信度和效度。 較少受過寬、過嚴、趨中和暈輪錯誤的影響。,混合標準標量,混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把每種績效維度分成低、中高三種水平,用于職工績效評估的混合標準量表,混合績

10、效量表評分標準,優(yōu)點：,在混合標準量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定等級是混在評估表中的，表中并沒有出現(xiàn)從最優(yōu)到最差績效的明顯排列，因而減少了評估中過寬、過嚴和暈輪效應(yīng)的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現(xiàn)績效評估中的疏漏和不一致。,加權(quán)核對列表,這種方法是給評估者提供一系列與工作有關(guān)的特征或行為項目，然后把所評估的職工的行為特征與這些項目進行核對，看看兩者在哪些項目上是相符的。當加權(quán)核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進行評定，把評為優(yōu)秀的加權(quán)用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。,領(lǐng)導(dǎo)工作的加權(quán)核對量表舉例,強迫選擇,這種方法是加權(quán)核對列表的一種變型，主要是為避免出現(xiàn)

11、評價過寬的錯誤而設(shè)計的。采用加權(quán)核對列表的方法易產(chǎn)生評價過寬的偏差，評估者在對各條項目打時，如果掌握的標準過寬，就會使職工的行為看起來比實際情況更好一些。但是如果采用強制選擇的方法，選擇的項目是成對出現(xiàn)的，評估者必須判斷每一對中哪一個項目更與職工的行為特征相符。對評估者來說每一對中的兩個項目好與差的程度是大體相當?shù)?，但其中只有一個項目與職工的實際工作績效相符。在進行評估時，只對工作績效具有重要意義的項目予以記分。,舉例,例如：對大學教授的工作績效進行強制選擇評估，其中有一對項目為：1、上課充滿自信；2、能使學生在課堂上保持興趣和注意。,關(guān)鍵事件技術(shù),這種方法以工作中重要事件為基礎(chǔ)進行績效評估，

12、評估者對每個職工的情況都作記錄，對特別有效和特別無效的行為和績效事件進行記載，以此收集對職務(wù)績效起關(guān)鍵作用、最能反映職務(wù)成功或失敗的、與職務(wù)有關(guān)的活動和行為。,操作過程,工作分析，確定工作中每種任務(wù)的主要職責是什么。 了解不同績效行為水平包含哪些行為表現(xiàn)。 將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表。,行為錨定量表法,這種評估以圖示評價量表為基礎(chǔ)，根據(jù)能代表績效水平的典型行為樣本，對其中某些等級點進行詳細的描述，這種方法是針對幾種重要的績效維度而制定的，要求評估者標出最能代表職工績效的等級點，從而將關(guān)鍵性事件的描述與量化等級的方法統(tǒng)一起來。,舉例,操作過程,第一、主管人員確定工作所包含的活動類別

13、或者績效指標； 第二、主管人員為各種績效指標撰寫一組關(guān)鍵事件； 第三、由一組處于中間立場的管理人員為每個評價指標選擇關(guān)鍵事件，并確定每個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系； 第四、將每個評價指標中所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定法考核體系。 第五、將評價量表在某些單位中進行初步測試，再作修訂。,行為觀察量表,與下級溝通時的行為觀察量表,目標管理評價法,步驟,1.職工與單位領(lǐng)導(dǎo)碰頭，就某段時期內(nèi)要完成的目標達成一致性意見，目標應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標。 2.在評估期間，對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控，但是職工有權(quán)按照自己的意愿采取行動，以實現(xiàn)目標。 3.最后，職

14、工和單位領(lǐng)導(dǎo)再次碰頭，評價是否實現(xiàn)目標，并共同決定新的目標。,目標設(shè)置的四個步驟,目標管理者了解本單位的工作任務(wù)。 由目標管理者確定目標管理的過程。 建立與單位組織機構(gòu)相對應(yīng)的目標體系。 改革單位管理體系的各種價值觀念和薪酬制度。,目標管理評價法實施建議,目標確立的過程必須準確而且嚴格。 找出并剖析各種目標和實現(xiàn)目標的難點。 目標管理是個耗時、耗錢、耗力的工作，在實施時應(yīng)作好充分的思想準備，并爭取各級部門的支持和責任分擔。 目標管理的績效評價是整個管理系統(tǒng)中的一環(huán)，應(yīng)該與人力資源的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結(jié)合起來。 找出績效和薪酬之間的關(guān)系及其相互的動力因素。 目標管理的績效評估與績效反饋相

15、聯(lián)系，每半年或至少每年要進行一次績效評估。 目標管理是滾動式的過程，下一步的目標管理計劃的準備工作應(yīng)在當前的目標實施未結(jié)束之前進行，年度績效評估作為一個最后的變量列入預(yù)算之中。,績效評估的實施,工作分析,在績效評估中，首先必須根據(jù)評估的目的，對被評估對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析，從而了解被評估者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效評估指標。,指標設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，初步確定對職工進行績效評估的指標，依據(jù)績效評估的基本原理與原則對所設(shè)計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)，然后運用績效

16、評估指標體系設(shè)計方法，進行指標分析并加以修正，最后確定績效評估的指標體系。,問卷法,這種方法是評估者將所要評估的績效內(nèi)容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關(guān)人員填寫，以此收集、征求不同領(lǐng)導(dǎo)或職工意見的方法。問卷一般是在文獻查閱、訪談或關(guān)鍵性事件發(fā)的基礎(chǔ)上制定出來的，可分為結(jié)構(gòu)性問卷和非結(jié)構(gòu)性問卷兩種形式，結(jié)構(gòu)性問卷是將所有績效考核的指標以陳述句的形式描述出來，采用五級或七級評分制，如必須考核、應(yīng)該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據(jù)問卷結(jié)果對各種評估內(nèi)容進行等級排序，以此確定評估指標。,個案法,即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究來確定績效評估的指標體系。

17、,訪談法,即走訪有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收集材料，并對所收集的材料進行歸納總結(jié)，來了解職工的各種情況以此確定績效考核的指標。,多元分析法,在資料收集的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關(guān)鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績效評估的指標。,評估者的選擇,自我評價,優(yōu)點：職工自評，往往會激發(fā)職工的工作動力，并積極參與到評估過程中。職工在自評中，犯暈輪錯誤的可能性較小，但是卻更容易犯過寬的錯誤。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬有機會聚在一起評價目標實現(xiàn)情況，自評就可以成為目標管理過程的一部分。與對職工的管理決策相比，自評能為職工的發(fā)展提供更多的

18、信息，也可作為管理評估的一種重要的信息來源。職工的自評也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)所忽視的信息，管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中。,自我評價要注意,要對員工正確的自我評價進行激勵； 要告訴員工評價的結(jié)果要和其他評價結(jié)果進行比較； 讓員工按照一個相對標準（如平均以上、平均、平均以下）來進行評價，而不是讓其按照一些絕對標準（如優(yōu)秀、差）來進行評價； 對員工進行績效反饋； 對評價結(jié)果保密，直到自我評價的偏差得到糾正。,同事評價,同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績區(qū)別開來，使評估更多地集中于對職工的工作能力作出評價。由于同事之間接觸多，溝

19、通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評價可以對主管評價起到很好的補充作用。,三種評價技術(shù),按照管理學家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績效考評具體可以按照三種評價技術(shù)進行： 第一種十同事提名，即一組內(nèi)每一個成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績效優(yōu)秀者提名； 第二種是同事評定，即小組內(nèi)每一成員按照績效評定量表的各個維度，對其同事的績效進行評定； 第三種是同事等級排列，即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績效的各個維度，以從優(yōu)到劣的順序進行等級排列。,下屬評價,顧客評價,360度評價,即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估，例如，同時讓下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)和員工自己對自己的績效情況作出評價。,計

20、算機評價,評估者的培訓,培訓目的,1.統(tǒng)一調(diào)整評估人員相互之間的評定標準； 2.明確評估規(guī)則； 3.加深對評估要素的理解； 4.弄清在評估種容易犯的錯誤，并做好防止錯誤的思想準備； 5.加深對評估方法的理解； 6.加深對本公司績效評估體系及目的的理解。,績效評估紀律與道德的培訓,由于員工績效評估帶有一定的政策性、群眾性和復(fù)雜性，就要求每個績效評估者嚴格遵守評估的規(guī)章制度和組織紀律。包括組織觀念教育、適當?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓，以增強員工的科學管理和法制觀念，嚴格按照績效評估規(guī)程辦事，不得將績效考評機構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露。 同時，還要注意績效評估人員道德素養(yǎng)的培訓。它將在完成績效考評活動中起著保證作用。,評估錯誤的培訓,針對評估中易出現(xiàn)過寬、過嚴、趨中、暈輪、首因效應(yīng)、從眾心理、刻板印象等錯誤，對評估者進行培訓，給評估者分析相關(guān)的案例，并對如何防止該類錯誤提出建議。,考評技能的培訓,績效評估計劃的執(zhí)行,爭取各級領(lǐng)導(dǎo)部門的配合 確定評估的時間周期 安排任務(wù),做好宣傳 發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整,績效評估中的常見問題,績效考評中的常見問題,缺乏明確的工作績效考評標準 工作績效考評標準不貼切或主觀性太強 工作績效考評標準不現(xiàn)實 工作績效考評標準的可衡量性太差 考核者的失誤 反饋不良 消極地進行溝通 工作績效考核的數(shù)據(jù)使用有誤,如何保證考評公正,設(shè)立上訴系統(tǒng),員工同直接主管討論不