公共部門HR管理中的激勵(lì)問題

1、公共部門 hr 管理中的激勵(lì)問題內(nèi)容摘要當(dāng)今對(duì)企業(yè)等營(yíng)利性組織中的激勵(lì)問題已有了許多探索和成就，而對(duì)于公共部門等非營(yíng)利性組織中的激勵(lì)問題并未得到同樣程度的重視。公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定了我們有必要對(duì)其激勵(lì)問題進(jìn)行專門的探討。本文首先對(duì)公共部門和企業(yè)各自的人力資源管理中的激勵(lì)環(huán)節(jié)作了一定的比較分析， 進(jìn)而指出了我國(guó)公共部門人力資源管理中激勵(lì)方面存在的問題，最后針對(duì)這些問題的解決提出了一系列設(shè)想和思路。關(guān) 鍵 詞 公共部門人力資源管理激勵(lì)按照人力資源管理的有關(guān)理論，人力資源管理有四個(gè)基本目的：吸引、保留、激勵(lì)、開發(fā)。激勵(lì)是核心目的。激勵(lì)的重要性， 不僅在于能使職工安心和積極地工作，

2、它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認(rèn)同和接受本組織的目標(biāo)和價(jià)值觀、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的長(zhǎng)期作用。因此，激勵(lì)才得以成為人力資源管理領(lǐng)域備受關(guān)注的一個(gè)話題。 隨著我國(guó)公共管理改革的不斷推進(jìn)，對(duì)公共部門人力資源管理中的激勵(lì)問題進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的探討就顯得尤為必要。一、公共部門人力資源管理和企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)的差異套用馬斯洛的層次需要說，公共部門和企業(yè)等營(yíng)利性組織的員工都有相同的需要，盡管這些需要的具體表現(xiàn)形式可能不同。但是在兩種類型的組織中， 需要被滿足的過程從外界刺激到目標(biāo)行為都有著明顯差別。這些區(qū)別主要是組織環(huán)境的不同所決定的，政府等公共非營(yíng)利組織和企業(yè)等營(yíng)利性組織在使命、愿景、組織架構(gòu)、運(yùn)作

3、方式等方面各不相同，導(dǎo)致在人力資源管理方面的一系列差異，最終決定了它們必然各自適用于兩種類型的激勵(lì)體系。兩種激勵(lì)體系的一些區(qū)別體現(xiàn)在：目標(biāo)導(dǎo)向任何形式的正式組織都可以通過定義自己的使命和目標(biāo)來明確自己的努力方向。企業(yè)可以圍繞利潤(rùn)去制定目標(biāo)； 相應(yīng)地， 公共部門則主要致力于社會(huì)效益。這一區(qū)別預(yù)示著在公共部門中把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來更為困難。企業(yè)員工的所得往往與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，因此企業(yè)的員工比較容易理解他們的利益和企業(yè)的利益是高度一致的；然而由于公共部門的分配屬于再分配環(huán)節(jié)，直接與國(guó)家財(cái)政關(guān)聯(lián)， 故而員工的所得與其所在部門創(chuàng)造的社會(huì)效益難以建立一種直接、靈敏、 有效的聯(lián)系。 因此，

4、若要將組織目標(biāo)根植于公共部門的員工心中， 必然意味著艱巨的努力。如果缺乏這種努力， 員工的個(gè)人目標(biāo)和組織的目標(biāo)將嚴(yán)重脫節(jié)，從而扭曲所有試圖利用愿景進(jìn)行激勵(lì)的嘗試。分配形式相對(duì)于企業(yè)而言， 公共部門的分配形式靈活性較低。 企業(yè)可以根據(jù)各自的情況量身定制薪酬體系，而公共部門則不能。在分配問題上，公共部門往往受制于既定的法律、政策、規(guī)定，通常同一系統(tǒng)、同一部門要遵循相同的規(guī)范。1 / 4績(jī)效的評(píng)價(jià)由于企業(yè)是獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因此企業(yè)中績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢圆捎孟鄬?duì)直接的指標(biāo)，個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)也能相對(duì)清楚地反映在公司的業(yè)績(jī)上；但公共部門作為一個(gè)龐大的社會(huì)服務(wù)體系，其員工的績(jī)效評(píng)價(jià)往往只能采取一些間接性的

5、指標(biāo)，因?yàn)楣膊块T所創(chuàng)造的社會(huì)效益通常要在一個(gè)比較長(zhǎng)的周期內(nèi)才能體現(xiàn)出來，且有時(shí)無法以貨幣性的指標(biāo)去衡量。約束機(jī)制一個(gè)成功的組織離不開對(duì)員工不盡職（甚至瀆職、敗德）行為的約束。這里涉及兩個(gè)問題，一個(gè)是對(duì)這類問題的有效發(fā)現(xiàn)，一個(gè)是對(duì)這類問題的有效懲戒。對(duì)于第一個(gè)問題，公共部門解決起來可能更為困難，因?yàn)閷?duì)公職人員的行為進(jìn)行監(jiān)督往往代價(jià)高昂，且難以靠一個(gè)部門本身來完成；而企業(yè)卻可以直接去考察結(jié)果， 再?gòu)慕Y(jié)果推出問題； 對(duì)于第二個(gè)問題，企業(yè)和公共部門在手段上的取向也有所不同， 公共部門傾向于采取行政性處分， 而企業(yè)在更多情況下傾向于采取經(jīng)濟(jì)性的處分。二、我國(guó)公共部門人力源管理中激勵(lì)方面存在的問題組織目

6、標(biāo)的迷失組織目標(biāo)的迷失包括兩層意思。第一是組織本身目標(biāo)的錯(cuò)位和混亂。我國(guó)的公共部門對(duì)自身的使命定位更像是管制而非服務(wù)，并希望通過公眾對(duì)自己的遵從來建立一種秩序，而不愿進(jìn)行對(duì)自身的反思， 這種觀念本身對(duì)于激勵(lì)就是十分有害的；第二是員工目標(biāo)總是與組織目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。毫無疑問，個(gè)人目標(biāo)中關(guān)于生理、心理以及家庭的一系列正常愿望都無可厚非，但除此之外， 員工對(duì)于組織的使命感和認(rèn)同感上存在著普遍的缺失，無法使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致。這些現(xiàn)象使組織目標(biāo)的激勵(lì)作用非常有限。流動(dòng)機(jī)制的僵化人力資源應(yīng)當(dāng)是一種有流動(dòng)性的資源，而我國(guó)的公共部門長(zhǎng)期以來對(duì)于人力資源的流動(dòng)持保守態(tài)度， 這從制度和觀念上都有著充分地體現(xiàn)

7、。流動(dòng)機(jī)制的僵化一是橫向流動(dòng)的僵化，即缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則；二是縱向流動(dòng)的僵化，即缺乏合理的升遷規(guī)則，典型的表現(xiàn)就是能升不能降。激勵(lì)的目標(biāo)在很大程度上是通過被激勵(lì)者的流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)被激勵(lì)者發(fā)現(xiàn)沒有合理的途徑可以實(shí)現(xiàn)其所向往的流動(dòng)時(shí)， 便容易轉(zhuǎn)向不合理的途徑。 于是，我國(guó)的現(xiàn)狀一邊是流動(dòng)機(jī)制的僵化，一方面是投機(jī)性的流動(dòng)大行其道，給有效的激勵(lì)帶來很大的困難。激勵(lì)手段的蒼白和匱乏激勵(lì)有正向和負(fù)向之分，通俗的理解就是胡蘿卜和大棒。人的需要可以分為外在性需要和內(nèi)在性需要。 外在性的需要不能在工作活動(dòng)本身中求得滿足， 能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、 領(lǐng)導(dǎo)與同事手中； 而內(nèi)在性的需要滿足是通過

8、工作活動(dòng)中的體驗(yàn)才能實(shí)現(xiàn)，如領(lǐng)會(huì)工作活動(dòng)中的趣味及任務(wù)完成時(shí)的成就感等， 滿足此種需要的資源就存在于工作過程之中。表對(duì)這兩種需要做了對(duì)比。2 / 4表 1 外在性需要和內(nèi)在性需要的對(duì)比外在性需要物質(zhì)性需要工資、獎(jiǎng)金、福利等社會(huì)感情性需要信任、尊重、關(guān)懷，認(rèn)可，表?yè)P(yáng)，賞識(shí)，自主權(quán)，友誼內(nèi)在性需要 過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要 活動(dòng)有趣而得到的快感，發(fā)揮才智的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)性結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要 成就感、貢獻(xiàn)感、自豪感（自身的主觀評(píng)價(jià)）在合理的激勵(lì)機(jī)制下，、四種激勵(lì)組合都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮積極的作用。但目前在我國(guó)的公共部門人力資源管理領(lǐng)域，除外的另外三種激勵(lì)組合都沒能得到足夠的關(guān)注?？梢哉f我國(guó)在公共部門人力資源管理的激

9、勵(lì)環(huán)節(jié)上，內(nèi)在性需求經(jīng)常被忽視， 更談不上對(duì)其進(jìn)行利用了， 這使得、兩個(gè)區(qū)成為盲點(diǎn)。另一方面，負(fù)激勵(lì)的作用在我國(guó)公共部門中通常發(fā)揮不了應(yīng)有的作用， 約束機(jī)制一來本身蒼白無力，二來得不到有效的貫徹。 我們經(jīng)常感到我國(guó)的公務(wù)人員毫無危機(jī)意識(shí)，因?yàn)樗麄冃闹懈緵]有那么一個(gè)“大棒 ”。此外，在我國(guó)之所以難以全面和高效地應(yīng)用各種激勵(lì)組合的一個(gè)深層次原因是缺乏合理的績(jī)效評(píng)估體系。三、解決上述問題的構(gòu)想原則上述問題在我國(guó)的產(chǎn)生和形成有著復(fù)雜的背景和原因，正所謂冰凍三尺， 非一日之寒。 解決這些問題顯然是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。要解決好這個(gè)問題， 不但需要對(duì)癥結(jié)所在作出正確的把握和分析， 還需要審慎地研究各種解

10、決方案，考慮其會(huì)產(chǎn)生的各種正面和負(fù)面影響，最終選擇能夠穩(wěn)步解決這一系列問題的一套方案。思路解決上述問題， 既要重視剛性規(guī)范的建立，又要注重柔性規(guī)范的建立。剛性規(guī)范側(cè)重于制度，即在公共部門系統(tǒng)逐步確立一整套合理有效的激勵(lì)制度， 并使制度能夠得到堅(jiān)決的貫徹和執(zhí)行；柔性規(guī)范側(cè)重于意識(shí)， 就是通過改變公務(wù)人員的舊有觀念、 提高公務(wù)人員的道德素養(yǎng)使之認(rèn)同并樂于接受合理的激勵(lì)規(guī)范。 當(dāng)這兩種規(guī)范都發(fā)揮作用時(shí)， 我國(guó)公共部門的激勵(lì)問題才可以期望得到解決。構(gòu)想基于以上分析，提出解決我國(guó)公共部門人力資源管理中激勵(lì)問題的若干設(shè)想：（）逐步廢除公職人員的終身雇傭制，打破職務(wù)常任通過引入優(yōu)勝劣汰的選擇機(jī)制，從而使人員

11、流動(dòng)的激勵(lì)功能被嚴(yán)格地定位于個(gè)人潛能的發(fā)揮，使公職人員的選擇趨向于敬業(yè)。 目前公共部門內(nèi)大范圍的終身雇傭制難以讓相當(dāng)一部分人產(chǎn)生危機(jī)感和責(zé)任感，也使得一大批庸庸碌碌的公職人員尸位素餐，只有打破這種格局，3 / 4才能為有效激勵(lì)創(chuàng)造條件。從管理實(shí)踐看， 過去曾恪守職務(wù)常任制的美國(guó)，年以來裁減公務(wù)員竟達(dá)近萬人。所使用的手段包括公共部門轉(zhuǎn)制、提前退休、 一次性補(bǔ)貼等。 美國(guó)的一些州甚至規(guī)定新進(jìn)入政府的公務(wù)人員不再享有職務(wù)常任的制度保護(hù)。此外，美聯(lián)邦政府已開始效仿私營(yíng)部門，以越來越多的臨時(shí)工替代專職公務(wù)員，美國(guó)現(xiàn)有 萬政府雇員是臨時(shí)工，這既降低了管理費(fèi)用，又增加了靈活性。我國(guó)近幾年機(jī)構(gòu)改革中，大量政府

12、公務(wù)人員的分流，也說明職務(wù)常任制已是過時(shí)之秋。（）提高公職人員的平均工資水平提高平均工資水平并非解決諸如尋租等問題的靈丹妙藥，但卻是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的必由之路。工資水平直接關(guān)系到在社會(huì)中人對(duì)自己職業(yè)的歸屬感和自豪感，也有助于安全感的確立。假如一個(gè)人因?yàn)楣べY水平對(duì)自己職業(yè)的評(píng)價(jià)不高，那么很難想像其他的激勵(lì)手段會(huì)是有效的。從世界范圍來看， 我國(guó)公職人員的相對(duì)工資水平確實(shí)還有較大的提升余地。在公務(wù)員制度發(fā)達(dá)的國(guó)家， 如新加坡，公職人員有著令人羨慕的工資水平，在社會(huì)中也享有較高地位，因此他們都有著較強(qiáng)的歸屬感。（）建立科學(xué)公正的績(jī)效評(píng)估體系現(xiàn)行的公務(wù)人員考核制度是工業(yè)經(jīng)濟(jì)下考核制度的延續(xù)，與新時(shí)期的要求相

13、差甚遠(yuǎn)，急需改革和完善。 主要表現(xiàn)在以下兩方面，第一是考勤制度。在傳統(tǒng)的人力資源考核中，公務(wù)人員的出勤狀況是考核的主要內(nèi)容之一。然而， 在新的經(jīng)濟(jì)條件下， 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使辦公出現(xiàn)虛擬化， 公務(wù)人員在家里同樣可以完成自己應(yīng)完成的任務(wù)。在美國(guó)一些州， 公務(wù)員在家上班已成為合法，對(duì)人員的考核變成任務(wù)中心型，只要按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，就屬出勤合格。第二是績(jī)效評(píng)估制度。 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估大都以個(gè)人績(jī)效為核心，并把評(píng)估結(jié)果作為個(gè)人評(píng)判的依據(jù)。 在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下， 組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作、力量整合成為應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的必要手段。 因此，績(jī)效評(píng)估應(yīng)以組織績(jī)效為核心，個(gè)人績(jī)效的評(píng)估應(yīng)以組織績(jī)效的優(yōu)劣為前提。同時(shí)， 績(jī)效評(píng)估已不是個(gè)人評(píng)判的工具，而是把它作為提高業(yè)務(wù)能力的過程，強(qiáng)調(diào)以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的小組合作式業(yè)績(jī)管理。（）嚴(yán)格公職人員的約束機(jī)制激勵(lì)有正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)之分。公共部門的非營(yíng)利性和