跨國公司組織管理.ppt

1、第二章跨國公司組織結(jié)構(gòu) 本章講授內(nèi)容 1跨國公司的組織結(jié)構(gòu)的演變 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式 組織結(jié)構(gòu)的選擇,第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本概念 1、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力與責(zé)任、控制與協(xié)調(diào)關(guān)系所形成的結(jié)構(gòu)體系; 組織結(jié)構(gòu)決定于企業(yè)戰(zhàn)略，又支撐著戰(zhàn)略的實(shí)施。 _ 組織結(jié)構(gòu)是組織正常運(yùn)營和提高經(jīng)濟(jì)效益的支撐和載體。 一個(gè)組織要能夠高效率地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)分工明確、責(zé)權(quán)利清晰、而且能協(xié)作配合的組織結(jié)構(gòu)。,2: 管理范圍與管理層次 管理范圍: 指組織中一個(gè)上級(jí)管理人員能有效管轄的下級(jí)部門數(shù)或人員數(shù)。 在組織中為了保證統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)的有效性，必須建立一個(gè)不中斷的等級(jí)鏈。 這個(gè)等級(jí)鏈由上至下劃分為

2、不同的管理層次。 管理范圍越大，則管理層次就越少，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型稱為扁平結(jié)構(gòu)； 管理范圍越小，管理層次就越多，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型稱為高型結(jié)構(gòu)。,管理幅度與管理層次, ,管理幅度,總 經(jīng) 理,業(yè)務(wù)副總,總務(wù)副總,研發(fā)副總,財(cái)務(wù)副總,生產(chǎn)副總, ,管理層次,3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 國內(nèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大致有三個(gè)不同發(fā)展階段，依次采取三種不同類型的組織形式。 ( 1)、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的組織形式 _企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的第一階段。 特征：企業(yè)由一人領(lǐng)導(dǎo)，沒有管理授權(quán)。,U型結(jié)構(gòu)1、直線結(jié)構(gòu)（Line structure）。 特征：職權(quán)直接從高層向下傳遞、分解，垂直領(lǐng)導(dǎo)，呈金字塔結(jié)構(gòu). 。,U型結(jié)構(gòu)2、職能結(jié)構(gòu) （

3、Functional structure）。 特征：按照生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)、行政管理等職能，分設(shè)部門的組織結(jié)構(gòu)。,U型結(jié)構(gòu)3、直線職能制 （line and function system）。 特征：既保證直線統(tǒng)一指揮，又充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用，被廣泛采用。,二、 M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure） 或多部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 以某個(gè)產(chǎn)品或地區(qū)為依據(jù)，結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)。 特征：獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤中心。,M型結(jié)構(gòu) 特征：按主要產(chǎn)品或市場，設(shè)立經(jīng)營分部,獨(dú)立核算，有自主權(quán)。,事業(yè)部,問題與思考 比較：U型結(jié)構(gòu)與M

4、型結(jié)構(gòu) 最顯著的差異，是什么？,第二節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu) 基本形式 1、國際業(yè)務(wù)部 2、地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 3、產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 4、混合組織結(jié)構(gòu) 5、矩陣組織結(jié)構(gòu) 6、全球職能結(jié)構(gòu),跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)，是在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上逐漸演變過來的。 演變過程：出口部 國際部 地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 或 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的混合組織結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)：國際公司，多國公司或全球公司，跨國公司,1、國際業(yè)務(wù)部 跨國公司初步發(fā)展階段的一種組織結(jié)構(gòu) 特征： 1、公司國內(nèi)結(jié)構(gòu)中,增設(shè)“國際業(yè)務(wù)部” 2、通常由一名副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；并設(shè)有職能部門，由國際經(jīng)營管理專家等組成;,國際業(yè)務(wù)

5、部結(jié)構(gòu),國際業(yè)務(wù)部組織組織的適用條件 國際部的設(shè)置,表明母公司對(duì)國際業(yè)務(wù)的充分重視，旨在通過國際部來統(tǒng)一協(xié)調(diào)海外經(jīng)營活動(dòng)從而獲取更大的協(xié)同效應(yīng)。 適用條件 （1）產(chǎn)品線有限，海外銷售較少； （2）海外業(yè)務(wù)地理分布不太分散； （3）管理階層缺乏足夠的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。,國際部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) （1）通過協(xié)調(diào)國外子公司從而比單個(gè)子公司的獨(dú)立活動(dòng)獲得更多的利益； （2）能促使最高管理層對(duì)海外經(jīng)營的充分注意，并從全球的角度考慮資源配置； （3）當(dāng)子公司之間有內(nèi)部交易時(shí)，國際部可以調(diào)整其經(jīng)營策略以降低整個(gè)公司的稅收負(fù)擔(dān)； （4）依靠國際部的聯(lián)系，各子公司之間可以互通過情報(bào)、信息等。,國際部組織結(jié)構(gòu)的不足之

6、處 （1）當(dāng)國際部在海外市場制造和銷售的產(chǎn)品與國內(nèi)部門相同或相似時(shí)，往往會(huì)造成資源浪費(fèi)和業(yè)務(wù)上難以協(xié)調(diào)； （2）由國際部來統(tǒng)一制訂海外市場的銷售策略，往往會(huì)限制子公司針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r而靈活做出決策； （3）當(dāng)海外業(yè)務(wù)擴(kuò)大或子公司數(shù)目增加時(shí)，國際部的協(xié)調(diào)能力往往就變得非常有限，決策效率低下；,2.全球職能結(jié)構(gòu) 特 征 1、按照生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)、行政管理等職能，分設(shè)部門的組織結(jié)構(gòu)。 2、總部制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，各職能部門負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)屬于本部門的國內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 適用條件 產(chǎn)品品質(zhì)不多、產(chǎn)品需求比較穩(wěn)定，且屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè).,全球職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖,全球職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能

7、對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制； 企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)； 職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉。,全球職能結(jié)構(gòu)的不足之處 各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營銷常常協(xié)調(diào)困難； 子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的困難，有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯； 總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營決策，精力有限，從而難以制定正確的經(jīng)營決策。,3.全球地區(qū)結(jié)構(gòu) 將企業(yè)的跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)，按地區(qū)劃分，以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?多國公司) 優(yōu)點(diǎn)：授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，根據(jù)本地區(qū)特點(diǎn)開拓業(yè)務(wù)。 適用條件： （1）產(chǎn)品品種數(shù)量不多 （2）

8、各東道國對(duì)產(chǎn)品要求的差異性較大；,全球地區(qū)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu),地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件 產(chǎn)品在某些方面呈現(xiàn)出較強(qiáng)的地區(qū)差異化 ，如食品業(yè)、飲料業(yè)、農(nóng)業(yè)、機(jī)械業(yè)、原材料業(yè)等； 產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟、銷售穩(wěn)定；同時(shí)產(chǎn)品的制造技術(shù)、銷售手段比較相似； 東道國的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設(shè)在東道國的子公司，生產(chǎn)經(jīng)營滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?實(shí)行多國戰(zhàn)略的跨國公司，通常采用區(qū)域組織結(jié)構(gòu),全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 能在同一地區(qū)協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能根據(jù)地區(qū)市場的特點(diǎn)和變化采取靈活的經(jīng)營策略； 每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)； 由于每個(gè)地區(qū)是一個(gè)利益主體，所以地

9、區(qū)部門為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，會(huì)有效地協(xié)調(diào)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，并且根據(jù)本地市場的需求特點(diǎn)而采取靈活有效的經(jīng)營策略。,全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處 由于單個(gè)地區(qū)部門是一個(gè)利益主體，所以往往會(huì)首先考慮到本地區(qū)的利益并過度強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，忽視與其他地區(qū)之間的溝通與合作，不能有效地保證公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。,雀巢公司 瑞士雀巢公司,長期堅(jiān)持全球地區(qū)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。 雀巢公司根據(jù)產(chǎn)品和市場特征組成了五個(gè)地區(qū)部門，分別是歐洲區(qū)、中美洲及南美洲區(qū)、非洲區(qū)及中東區(qū)、亞洲區(qū)及大洋洲區(qū)、北美英國愛爾蘭區(qū)。 五位管理者分別統(tǒng)管這五個(gè)地區(qū)，世界75個(gè)國家的雀巢分公司的管理者直接向這5個(gè)地區(qū)的管理者匯報(bào)。 另外，可口

10、可樂、通用汽車、聯(lián)合利華等也曾采用這種組織形式。,4全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 特征 根據(jù)產(chǎn)品種類設(shè)置部門，負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)不同類型產(chǎn)品的跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 適用條件： (1)存在產(chǎn)品的全球性,即產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，因而： (2) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。,總經(jīng)理,產(chǎn)品集團(tuán)A,產(chǎn)品集團(tuán)B,產(chǎn)品集團(tuán)C,子公司A,子公司B,職能機(jī)構(gòu)：生 產(chǎn)、研發(fā)等,總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、 市場、地區(qū)專家等,全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖,全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 把經(jīng)營重心放在產(chǎn)品市場、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營上，不會(huì)出現(xiàn)國際部那樣的國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)沖突； 引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強(qiáng)化全球性市場競爭觀念和效益觀念； 能適應(yīng)

11、外界環(huán)境，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新； 有利于總部對(duì)全球經(jīng)營有一個(gè)總體上的把握，能提供一個(gè)整合的全球經(jīng)營框架。,全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足之處 企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的，每一個(gè)產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問題； 不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通、協(xié)調(diào)和控制； 產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤中心，常會(huì)以自己的利潤最大化為經(jīng)營目的，而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視。,5、全球混合結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 通常：把地區(qū)組織結(jié)構(gòu)，與產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)組合起來。 適用: 規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類多的跨國公司。,全球混合結(jié)構(gòu),案例:通用電氣公司 通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。 這種組織結(jié)構(gòu)的

12、設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。,通用電氣混合組織結(jié)構(gòu)圖,6、全球矩陣結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 1、在全球混合結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來 2、對(duì)子公司交叉控制與管理。 即：每個(gè)子公司，同時(shí)接受：來自兩個(gè)以上部門的領(lǐng)導(dǎo)。 主要優(yōu)點(diǎn) 既能滿足本土化的要求，又有全球化的效率， 即：兼顧全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；,矩陣結(jié)構(gòu),有雙重指揮系統(tǒng)，即：由兩類以上部門，共同管理同一種產(chǎn)品的跨國經(jīng)營。,矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件 （1）公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣； （2）公司海外業(yè)務(wù)的開展要求公司的產(chǎn)品部、地區(qū)部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng)； （3）公司的最高決

13、策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)； （4）公司有基礎(chǔ)允許資源在多個(gè)部門間共享。 美國道氏化學(xué)公司采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式，由3個(gè)相互交叉的部門,即職能、業(yè)務(wù)與地區(qū)構(gòu)成。 美國數(shù)字設(shè)備公司、皇家殼牌公司也曾采用過。,組織結(jié)構(gòu)的未來發(fā)展網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導(dǎo)、單線聯(lián)系。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)在增多，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。 例如：菲利普在全球60多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，在全球60多個(gè)國家的業(yè)務(wù)單位中，有些是大型公司，有些則僅僅

14、是業(yè)務(wù)代辦處，或可能僅僅是研發(fā)或市場營銷部門的一個(gè)分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權(quán)。 通過網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業(yè)的運(yùn)作和經(jīng)營。,小結(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)基本形式，即：國際業(yè)務(wù)部、全球職能結(jié)構(gòu)、地區(qū)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)、混合組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵是掌握種 基本形式，即：地區(qū)組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)，隨跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷變化和完善。 經(jīng)歷了三個(gè)階段：國際部階段、地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 或 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) ，再到混合組織結(jié)構(gòu) 或矩陣結(jié)構(gòu),案例 耐克公司組織結(jié)構(gòu) 20世紀(jì)70年代初，耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動(dòng)鞋的小

15、進(jìn)口商。總裁菲爾耐克意識(shí)到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。 他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來.全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。 在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的策略，耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來地區(qū)。 耐克公司年銷售額超過了老牌企業(yè)阿迪達(dá)斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。 請(qǐng)根據(jù)案例說明， 繪制耐克公司組織結(jié)構(gòu)圖,杜邦公司 早期的杜邦公司以經(jīng)營火藥為

16、主， 杜邦公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)模式。其基本結(jié)構(gòu)是： 在公司高層，設(shè)立董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)和咨詢委員會(huì)，構(gòu)成公司的總辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向公司總裁和執(zhí)委會(huì)提供協(xié)調(diào)公司資源分配所需的信息、對(duì)生產(chǎn)部門的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行分析并對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評(píng)估。其中，執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的計(jì)劃、方針和政策的制定；財(cái)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、審計(jì)、成本分析等；咨詢委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的法律、人事、廣告、公共關(guān)系、不動(dòng)產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等事務(wù)。 在公司的中層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組為多個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。

17、 在這些生產(chǎn)經(jīng)營部門的內(nèi)部，建立了各自的會(huì)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T，作為公司的下層管理機(jī)構(gòu)。 這種管理模式具有決策集中、經(jīng)營分散的特點(diǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營部門的經(jīng)理在采購、生產(chǎn)和銷售上享有很大的自主權(quán)。 繪制杜邦公司組織結(jié)構(gòu)圖,雀巢公司 擁有138年歷史的雀巢公司起源于瑞士。它最初是以生產(chǎn)嬰兒食品起家的。今天，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多個(gè)國家擁有500多家工廠，近25萬名員工。 雀巢公司根據(jù)產(chǎn)品和市場特征組成了五個(gè)地區(qū)部門，分別是歐洲區(qū)、中美洲及南美洲區(qū)、非洲區(qū)及中東區(qū)、亞洲區(qū)及大洋洲區(qū)、北美英國愛爾蘭區(qū)。五位管理者分別統(tǒng)管這五個(gè)地區(qū)，世界75個(gè)國家的雀巢分公司的管理

18、者直接向這5個(gè)地區(qū)的管理者匯報(bào)。設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的總部對(duì)生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出嚴(yán)格的規(guī)定，而行政權(quán)則基本屬于各區(qū)域主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的差別需求決定哪種產(chǎn)品是否上市。 繪制雀巢公司組織結(jié)構(gòu)圖,殼牌石油公司 英荷殼牌石油公司（Royal Dutch Shell），是歐洲最大的跨國公司，,世界第二大石油公司，總部位于荷蘭海牙，由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組成, 1890年創(chuàng)立，在全球140多個(gè)國家擁有分公司。英荷殼牌石油公司為取得更大的收益，殼牌石油公司對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。 重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集

19、團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界各國家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。 殼牌石油公司組織結(jié)構(gòu)：,1、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 2、跨國經(jīng)營程度與組織結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 跨國公司所處行業(yè)與組織結(jié)構(gòu),第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇,1、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) A、國際公司-國際戰(zhàn)略-國際業(yè)務(wù)部 B、多國公司-多國戰(zhàn)略-地區(qū)組織結(jié)構(gòu) C、全球公司-全球戰(zhàn)略-產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) D、跨國公司-跨國戰(zhàn)略-矩陣或混合組織結(jié)構(gòu),2、跨國經(jīng)營程度與組織結(jié)構(gòu) 國際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中份額的多少?zèng)Q定了企業(yè)國際化經(jīng)營的程

20、度。 如果國際業(yè)務(wù)在公司總體業(yè)務(wù)中所占的比例較小，則表明企業(yè)剛處于國際化經(jīng)營的初級(jí)階段，公司經(jīng)營的重心放在國內(nèi)業(yè)務(wù)上，國際業(yè)務(wù)對(duì)國內(nèi)業(yè)務(wù)也有較強(qiáng)的依賴性，此時(shí)比較適合采取出口部、國外子公司或國際部等組織結(jié)構(gòu)。 伴隨著公司的發(fā)展，海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司經(jīng)營重心會(huì)慢慢向國際業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移直到國內(nèi)業(yè)務(wù)與國際業(yè)務(wù)融合于一體，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取全球化結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品、全球職能、全球地區(qū)或其混合形式。,美國學(xué)者斯坦福特的研究與結(jié)論: 國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)適合于國外銷售份額低、跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種少的跨國公司； 地區(qū)組織結(jié)構(gòu)適合于國外銷售份額高、跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種少的跨國公司； 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)適合于跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種多、

21、國外銷售份額相對(duì)較低的跨國公司； 混合組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)則適合于國外銷售份額高、跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種多的跨國公司。,國際部組織結(jié)構(gòu),地區(qū)組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu),混合組織結(jié)構(gòu),矩陣組織結(jié)構(gòu),跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量,國外銷售占銷售總額的百分比,跨國經(jīng)營程度與組織結(jié)構(gòu),埃杰爾霍夫的分析與結(jié)論 埃杰爾霍夫（William.G.Eghlhoff）對(duì)24家美國公司和26家歐洲公司調(diào)查表明： 采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，國際業(yè)務(wù)比重為61%， 采用矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)，海外業(yè)務(wù)比重達(dá)86。 由此得出了二維模型（矩陣、圖示）：,全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu),國際部結(jié)構(gòu),全球矩陣結(jié)構(gòu),全球地區(qū)結(jié)構(gòu),國外生產(chǎn)比重,低,高,產(chǎn)品多樣化程度,低,高,企業(yè)國際化進(jìn)程與組織結(jié)構(gòu)的選擇,競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求效率導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，公司總部要對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格控制，如在生產(chǎn)上實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，原材料上實(shí)行全球集中化采購等。在組織內(nèi)部，權(quán)力集中在企業(yè)高層手中，信息的流動(dòng)方向是在公司高層與普通員工之間自上而下縱向流動(dòng)的。全球職能結(jié)構(gòu)比較適宜。 差異化戰(zhàn)略要求學(xué)習(xí)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，公司實(shí)行的是分權(quán)化管理，鼓勵(lì)員工與顧客密切接觸，了解他們的需求，發(fā)揮主觀創(chuàng)造性，努力開發(fā)創(chuàng)新性的產(chǎn)品。在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，員工之間橫向交流的機(jī)會(huì)