珠寶行業(yè)績效考評體系概述(ppt 31頁)

1、績效考評體系,A、績效管理概述,績效管理的定義 是通過員工績效目標的設定和評估、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務發(fā)展之間的關系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念 也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段 績效管理體系的主要目標 評估過去的績效 制定績效改進方案 設定未來績效目標 建議培訓發(fā)展需要 系統(tǒng)地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù) 評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎，同時也能讓員工了解上司對他的看法 績效管理與公司戰(zhàn)略的關系 指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標 監(jiān)督、調整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),績效管理體系設

2、置時重點考慮的因素 透明度 每位員工都必須清楚體系是如何運作的，并且體系實施起來不會十分困難 靈活性 在必要的時候，基于適當?shù)脑?，可作相應調整 公平性 具備足夠的措施，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性 管理人員的主導作用 實施效果取決于總經理及各級管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施體系作為一個負擔，則需要作出修改 績效評估體系 適用于全體正式員工 體系要求員工每年進行關鍵績效指標和目標的設定，并據(jù)此進行年度績效評估和季度工作進展評估 季度評估應由員工的直屬上司主導，在年度評估時可以增加自評及他評意見作為參考 評估結果與員工的薪酬和培訓發(fā)展計劃相聯(lián)系 各崗位

3、的薪酬調整和獎金發(fā)放的最終決定權由總經理掌握,績效管理模型,包括薪酬 + 培訓和發(fā)展,部門 KPIs,KPI ( Key Performance Indicator ) 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標 目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力 和持續(xù)地取得高效益 傳統(tǒng)財務指標的局限性 只反映短期績效，不反映長期績效 只反映最終結果，不反映關鍵過程 只度量產出績效，不度量績效驅動因素 只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動 KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別 不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程 盡量采用財務指

4、標反映最終結果 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結果 盡量簡化，構成考核指標的最小集合,KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分,每年年初由總經 理、副總經理和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務 預算，再由人力資 源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具 體指標,依據(jù)三個判斷依 據(jù)選擇各職位的關 鍵 業(yè) 績 指 標： 對公司價值/利 潤的影響程度 指標計算的可操 作程度 該崗位對指標的 可控程度,年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各 位干部進行業(yè)績考

5、 評和實施獎懲,以指標為中心進行 工作管理和業(yè)績考評,工 作要 點,負責人,管理高層、財務 部,人力資源部,依據(jù)考評管理 流程,定期跟蹤指標 并制作報表,確定每一崗位的 關鍵業(yè)績指標,分解經營計劃 與財務預算,每個經營期末， 由人力資源部負責 計算結果 將報表作為公司 上下級討論業(yè)績的 依據(jù) 召開總經理辦公 會， 針對指標進 行工作總結及計劃,總經理、副總經理、部門經理,B、平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）,平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）,從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面是財務、顧客、內部管理、員工學習與成長 把組織的

6、使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構 仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅動因素 它容許公司在追求業(yè)績之際，亦為了未來的成長而培養(yǎng)實力和獲得無形資產的進展 既通過財務構面保留對短期績效的關切，又兼顧驅動長期財務和競爭績效的卓越價值 平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉換成具體的目標和量度，代表外界和內部兩種量度之間的平衡狀態(tài) 天平的一邊是有關股東和顧客的外界量度 另一邊是有關重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學習與成長的內部量度 平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài) 一邊是衡量過去努力成果的量度 另一邊是驅動未來績效的量度 平衡計分卡代表客觀和主觀兩

7、種量度之間的平衡狀態(tài) 一邊是客觀的、容易量化的成果量度 另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅動因素,平衡記分卡產生的背景,信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平 產品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用 當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產生了建立平衡記分卡的必要性,平衡計分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來，通過四個構面考核一個組織的績效,財務維

8、度指標,目標市場的銷售增長率 新產品、服務、顧客占 銷售收入的百分比,目標顧客的占有率 交叉銷售 新應用占銷售的百分比 顧客和產品線的獲利率,顧客和產品線的獲利率 非獲利顧客的比率,銷售增長和組合,成本降低 / 生產力改進,員工平均收益,相對于競爭者的成本 成本下降率 間接開支（占銷售收入的 百分比）,單位成本（每種產品、 每個交易）,資產利用,投資（占銷售收入的百分比） 研發(fā)（占銷售收入的百分比）,資金周轉率 資本運用報酬率 資產利用率,投資回收期 產出量,成 長,維 持,回 收,事業(yè)單位 的生命階段,客戶維度指標,客戶獲利率,客戶爭取率,市場占有率,客戶滿意度,客戶延續(xù)率,內部管理維度指標

9、,開發(fā)新產品的時間 新產品占銷售的百分比 新產品上市速度與競爭者之比 新產品上市速度與計劃之比 產品設計能力 對于營運及售后服務流程，采用流程的時間、品質、成本的衡量標準,員工學習與成長維度指標,員工滿意度,員工延續(xù)率,員工生產力,員工滿意度是反映 員工士氣及員工對 工作的整體滿意度 滿意的員工是提高 生產力以及改進品 質和顧客服務的先 決條件 衡量方法通常是每 年舉行全員意見調 查，經過統(tǒng)計計算 出員工滿意度的綜 合指數(shù),員工延續(xù)率的目標是 挽留與企業(yè)長期利益 息息相關的員工 企業(yè)在員工身上做了 長期投資，任何非出 于公司意愿的員工離 職，都代表一種智慧 的損失 衡量員工延續(xù)率，通 常以主要

10、員工的流失 為指標,員工生產力代表提高員工的技 術和士氣、加強創(chuàng)新、改 進內 部流程，以及滿足顧客等行動 所匯集的沖擊力，目的是尋求 員工的產量和制造這些產量所 耗費資源之間的關系 量度是員工平均營業(yè)收入，代 表每個員工能夠制造多少產量 也可用員工的平均附加價值衡 量，即先從營收中減去外購材 料、日用品和服務的成本，再 除以員工人數(shù),不同維度的聯(lián)系,利潤,運作成本,銷售,Financial 財務,客戶滿意,Customer 客戶,流程優(yōu)化,Internal Management Process 內部管理,員工建議,員工士氣,能力,LearningandGrowth 員工學習和創(chuàng)新,C、KPIs

11、舉例 公司 KPIs 的綜合建議（2002年） 業(yè)務部門 KPIs 的綜合建議（2002年） 人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年） 業(yè)務部門經理 KPIs 的綜合建議（2002年） 人力資源經理KPIs 的綜合建議（2002年）,公司 KPIs 的綜合建議（2002年）,Y：滿足此特性,業(yè)務部門 KPIs 的綜合建議（2002年）,注：各項指標皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。,人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年）,注：各項指標皆滿足可控性、簡明性、可衡量性。,業(yè)務部門經理 KPIs 的綜合建議（2002年）,人力資源經理KPIs 的綜合建議（2002年）,D、KPIs管理,

12、如何建立KPI考核體系,明確KPI的導向 企業(yè)的戰(zhàn)略 成功的關鍵因素 什么是關鍵績效 處理好績效考核的基本矛盾 擴張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發(fā)展 考核產出還是考核過程 定量考核與定性評價 應當建立一種什么樣的運營機制,建立KPI體系的兩條主線,按組織結構分解 “目標-手段”方法 按主要流程分解 連帶責任方法 “下道工序就是顧客” 如何把二者結合起來？,如何運作KPI考核體系,績效考核與報酬體系掛鉤 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高質量收益分享 合理化建議收益分享 提高顧客忠誠度收益分享 加快應收帳款和存貨周轉率收益分享 利潤分享 中期述職制度

13、 管理必須形成閉環(huán) 簡化原則 “只有簡單，才可能普遍推行，才會真正有效”,與公司 KPIs 的聯(lián)系指標是否能和與公司 KPIs 相吻合? 可控性結果是否能在職責范圍內可控或影響? 簡明性指標是否簡單并能被清楚的理解? 可衡量性指標是否能量化?,部門 KPIs 的分析原則績效指標應有的基本特性,部門KPIs的設定流程,公司集團KPIs,部門經理意見,部門KPIs初稿,確認后的 部門 KPIs,分析是否可控？ 是否可衡量？ .,公司高層主管的意見,顧問建議方案,應集中在不同層面目標和 KPIs 的整合,公司內每個層面對公司的績效要求和目標有清楚一致的理解 應該確保在不同層面的員工的績效目標也能支持公司整體的 KPIs 所以這是一個整合公司,部門和員工個人目標的過程,公司整體 KPIs,部門 KPIs,個人績效目標,影響因素 (例子) 愿