電力事業(yè)部管理框架(ppt 55頁).ppt

1、電力事業(yè)部管理架構(gòu),機(jī)密,2003年8月,此報告僅供電力開發(fā)公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,戰(zhàn)略決定各業(yè)務(wù)發(fā)展方向，在戰(zhàn)略之下確定了主業(yè)管理模式，并進(jìn)而形成對應(yīng)的組織架構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)。決不可以在不考慮戰(zhàn)略的情況下，松散地、權(quán)宜地考慮主業(yè)發(fā)展問題。,大的原則：,目錄,第一部分 理想事業(yè)部的主要管理模式 第二部分 黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想 第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃,第一部分 理想事業(yè)部的主要管理模式,Multi-divisional Form （多事業(yè)部結(jié)構(gòu)）的簡稱：二級單位按產(chǎn)品或區(qū)域劃分為多個部門，每個部門可以有自己的U型結(jié)

2、構(gòu)。,M 型,從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對外簽訂合同，法律上承認(rèn)有效。 事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分。 在實際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等。,事業(yè)部的法律定義,事業(yè)部是二級單位重要的組織形式,公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績效、成果及對公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性

3、；決策更加快捷和符合市場實際情況；培養(yǎng)和考驗經(jīng)理人擔(dān)任高級管理的責(zé)任。 事業(yè)部組織需要一些特定的條件： 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理層作出決定。 高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置。 事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。 完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個“事業(yè)部”。,事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部型通常是半自主的利潤中心，特點是利潤分配要依賴大公司總部的決策，同時總公司利用適度的科層結(jié)構(gòu)和市場機(jī)制對事業(yè)部進(jìn)行控制。,事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點是“集中決策、分

4、散經(jīng)營”。其優(yōu)點有二：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營決策更快捷。其缺點也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實施還是信息的反饋，都必然會有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費。如何揚長避短、靈活運用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)張和分設(shè)二級機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題。,事 業(yè) 部 的 導(dǎo) 入,1）充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán) 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級組織結(jié)構(gòu)，實質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對事業(yè)部的控

5、制要通過集權(quán)的手段，對分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢。 2）嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績效 事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進(jìn)行考核。考核的目的是鼓勵事業(yè)部積極擴(kuò)張，同時兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。 3）“人財兩得”，抓住事業(yè)部的“牛鼻子” 事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對事業(yè)部的財務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預(yù)算控制 依據(jù)預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。2）融資控制 公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。3）現(xiàn)金控制 對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。4）利潤控制 事業(yè)部

6、的全部利潤由公司戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。,事 業(yè) 部 的 控 制,第二部分 黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,第一步，用23年的時間，通過向財務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的投資回報率，培養(yǎng)公司主業(yè)的自主經(jīng)營能力。此階段建議采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展策略。 第二步，用58年的時間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過控股經(jīng)營，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營能力，完成向戰(zhàn)略投資模式的轉(zhuǎn)型。此階段建議采取參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合的“聚焦”策略。,實現(xiàn)主業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提首先是通過專業(yè)化經(jīng)營提升其資本運營能力和經(jīng)營管理能力,為積極發(fā)展主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部提倡試行事業(yè)部制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化；二是

7、圍繞主業(yè)抓好優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合，積極實施債務(wù)與股權(quán)重組，同時加大“退出”和“放小”力度，集中優(yōu)勢兵力，保留大廠，放棄小廠。,第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想,3.1 內(nèi)部外部趨勢分析 3.2 電力投資遠(yuǎn)景展望 3.3 當(dāng)前組織變革思路,3.1.1 辰能收入結(jié)構(gòu)分析,從公司利潤（收入）來源看，債權(quán)利息占97，其中電力債權(quán)是公司的主要收入與利潤源泉。公司投資收益率低。今后，電力仍將是辰能集團(tuán)立足的根基，但隨著地方電源格局的演變，主業(yè)經(jīng)營壓力將形成公司發(fā)展的瓶頸：一是存量債權(quán)正逐年清還，二在時間上不可能長期維系公司迅速發(fā)展之需，而辰能其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本上處于扣除各項費用的不贏利狀態(tài)。,依據(jù)產(chǎn)業(yè)成長階梯的

8、設(shè)想，預(yù)測三大產(chǎn)業(yè)未來年度收入的重心將是在穩(wěn)步發(fā)展電力主業(yè)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，向高科技產(chǎn)業(yè)投資與金融領(lǐng)域移動轉(zhuǎn)移。,3.1.1 辰能收入結(jié)構(gòu)分析,當(dāng)前階段，辰能在集團(tuán)層面上需要系統(tǒng)考慮資源在各職能部門之間、電力主業(yè)與非電力領(lǐng)域之間的合理配置： 第一、各類資源的首要任務(wù)應(yīng)是確保電力業(yè)務(wù)的穩(wěn)定； 第二、除電力主業(yè)外的資源配置的首要任務(wù)應(yīng)是確保辰能“兩翼”中的一翼能夠快速登上第一個臺階。,結(jié)論：集團(tuán)資源配置指導(dǎo)原則,3.1.2 地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯位,辰能主業(yè)資源分散在各職能塊的模式與電源市場競爭態(tài)勢的變化趨勢不符,在辰能的電力主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，隨著電源市場的建設(shè)

9、與經(jīng)營管理的競爭加劇，必將由跨區(qū)域、高效運營型，向兼具資金優(yōu)勢與運營優(yōu)勢型發(fā)展，而辰能如果仍然維系重直線職能、輕業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，各職能科室各自作戰(zhàn)，主業(yè)競爭力將會呈逐步消弱的趨勢。,電源建設(shè)資金與經(jīng)營管理優(yōu)勢,政府壟斷,地方割據(jù),電信分拆,有限競爭,5+1,格局,全業(yè)務(wù)競爭,友情經(jīng)營,友情經(jīng)營,政府壟斷,地方割據(jù),電信分拆,有限競爭,5+1,格局,全業(yè)務(wù)競爭,友情經(jīng)營,友情經(jīng)營,政府壟斷,地方割據(jù),電信分拆,有限競爭,5+1,格局,全業(yè)務(wù)競爭,友情銷售,友情銷售,中國電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段,政府壟斷,電源分拆,有限競爭,5+2,格局,全業(yè)務(wù)競爭,職能管理,業(yè)務(wù)管理,3.1.2 地方發(fā)電市場格局演變

10、與電力開發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯位,隨著電源點建設(shè)與企業(yè)化經(jīng)營的競爭格局的變化，專業(yè)化管理的趨勢加強。,電力事業(yè)部,資本運營部電力部分,企業(yè)經(jīng)營管理部電力部分,項目開發(fā)部電力部分,職責(zé),集團(tuán)內(nèi)電力行業(yè)投資的債權(quán)（部分）、全部股權(quán)的統(tǒng)一經(jīng)營管理，對集團(tuán)戰(zhàn)略中的主業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé),總經(jīng)理層,通過整合集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，加強對電力主業(yè)的投資與經(jīng)營能力，尋找股價溢價或控股經(jīng)營的機(jī)會?？己四繕?biāo)體系責(zé)任到位，利于管理,意義,建議,事業(yè)部內(nèi)部在專業(yè)化的基礎(chǔ)上實行綜合管理，不再設(shè)下屬部門,電力事業(yè)部,不良資產(chǎn)管理部電力部分,3.1.3 辰能經(jīng)營管理流程與趨勢不協(xié)調(diào),目前企業(yè)經(jīng)營管理部、資本運營部、項目開發(fā)部作為集團(tuán)

11、電力主業(yè)的綜合管理板塊，同時兼顧新項目的開發(fā)、辰字頭權(quán)屬公司的經(jīng)營管理職能，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，縱向管理跨度較大，至使工作效率提高的難度加大，不便于管理考核； 現(xiàn)在的項目開發(fā)部負(fù)責(zé)電力與非電項目前期考察、論證與實施，涉及行業(yè)和知識能力的跨度過大，不利于向縱深專業(yè)化發(fā)展，與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不能及時匹配； 目前的企業(yè)經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)所有下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督和管理，電力與非電行業(yè)對管理的深度和人員能力素質(zhì)要求明顯不同，管理跨度過大； 目前資本運營部兼顧電力與非電業(yè)務(wù)的資本運作和集團(tuán)新項目的投資分析,經(jīng)營管理部,項目投資部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理部,總經(jīng)理,三總師,副總經(jīng)理,決策過程,新項目（業(yè)務(wù)）培育,

12、綜合管理部,建立一對一的信息渠道,為適應(yīng)電源點建設(shè)與運營格局的變化，需要培育集團(tuán)公司的主業(yè)投融資策劃能力和經(jīng)營管理的專業(yè)化能力，但局限于辰能目前除區(qū)域內(nèi)稍具影響力的幾個電廠外，尚遠(yuǎn)不具備與地方政府、5家國家級發(fā)電公司及外資公司相博弈的能力，因此適應(yīng)辰能目前的經(jīng)營狀況和資源狀況，這兩項工作宜采用漸進(jìn)的方式系統(tǒng)地提高 建立非典型事業(yè)部制的電力事業(yè)部。,結(jié)論：,3.2 電力投資遠(yuǎn)景展望,適應(yīng)加快振興東北老工業(yè)基地的經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，伴隨著電力開發(fā)公司在地區(qū)電力市場的不斷拓展，未來辰能集團(tuán)電力主業(yè)的管理體系應(yīng)成為高度專業(yè)化的，面向區(qū)域發(fā)電市場的，運行機(jī)制順暢、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的高效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管

13、理平臺。,3.3 當(dāng)前組織變革思路,根據(jù)按產(chǎn)業(yè)目標(biāo)配置業(yè)務(wù)資源的原則，在集團(tuán)層面上，根據(jù)電力主業(yè)初期的發(fā)展需要，集團(tuán)資金資源向電力事業(yè)部傾斜和扶持； 適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，逐步加強電力主業(yè)的投融資策劃能力和與高端發(fā)電集團(tuán)、外資電力運營公司的對接能力； 加強電力事業(yè)部所轄電力資產(chǎn)的股權(quán)、債權(quán)管理的計劃性和規(guī)范性； 完善對本事業(yè)部職能人員的考核與激勵機(jī)制； 加強電力資產(chǎn)投融資運作能力的培養(yǎng)和管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高。,第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃,4.1 發(fā)展定位與目標(biāo) 4.2 管理策略與控制 4.3 組織調(diào)整與配合 4.4 管理體系的改進(jìn),4.1 發(fā)展定位與目標(biāo),4.1 發(fā)展定

14、位與目標(biāo),存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，公司仍將保持電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線。同時，在地區(qū)經(jīng)濟(jì)和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機(jī)遇，對已有的電力資產(chǎn)采取“穩(wěn)中求進(jìn)”的策略，在改革與發(fā)展的動態(tài)中，尋求新的價值增長機(jī)會。 隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（具獨立經(jīng)營權(quán)的子公司）的經(jīng)營效率不斷提升，考慮逐漸降低電力資產(chǎn)在總資產(chǎn)構(gòu)成中的比重。,發(fā)展定位,目標(biāo)分解,經(jīng)營目標(biāo)將按照戰(zhàn)略和效益兩個緯度向下進(jìn)行分解； 具體的分解指標(biāo)包括戰(zhàn)略性問題經(jīng)營變動統(tǒng)計情況、年度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行情況、投資收益率、資產(chǎn)保值增值率、預(yù)算控制狀況等，分解的目標(biāo)將作為部門考核的指標(biāo)。,4.2 管理策略與控制,參股電力項目戰(zhàn)略對

15、策：應(yīng)集中優(yōu)勢兵力，保留大廠，放棄小廠。 保留四個大電廠中的投資，作為穩(wěn)定的營業(yè)收入，防止公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，主營業(yè)務(wù)也同步發(fā)生巨變。對于小廠，應(yīng)選擇合適時機(jī)，部分放棄。 蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區(qū)的調(diào)峰電廠，具有特殊地位。建議其股權(quán)與債權(quán)保留不動，同時加強規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。 小電廠的逐步退出策略：放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理跨度。因此應(yīng)選擇時機(jī)，逐步退出，同時還需視具體情況區(qū)別對待。 構(gòu)建以電力投融資運營為中心，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的業(yè)務(wù)管理流程； 引入平衡記分卡，建立電力主業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)： 擁有人力資源優(yōu)化配置的權(quán)力，擁有權(quán)限范圍內(nèi)的預(yù)算審批權(quán)； 集團(tuán)公司一般

16、是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機(jī)制、財務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財務(wù)管理體系，然后充分實行分權(quán)管理制度。,4.3 組織調(diào)整與配合,電力事業(yè)部三個目標(biāo)的平衡,有效率,有效果（競爭實力增強）,適應(yīng)性強,電力資產(chǎn) 投融資管理,國資保 值增值,電力 市場,利潤與 投資回報,4.3.1 電力事業(yè)部組織職能,電力事業(yè)部的職責(zé): 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營計劃與目標(biāo)； 負(fù)責(zé)新電力項目的市場開拓； 負(fù)責(zé)電力市場信息的收集和反饋工作，協(xié)助集團(tuán)公司的電力市場調(diào)查工作； 負(fù)責(zé)對地方政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)的攻關(guān)工作； 與集團(tuán)財務(wù)中心密切配合做好主業(yè)的財務(wù)管理工作； 與

17、集團(tuán)投資管理部門配合做好公司整體資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)的管理工作。,電力事業(yè)部的工作流程: 接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)； 事業(yè)部部長享受集團(tuán)公司副總待遇； 在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃管理上要與戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部形成正式的工作流程； 在資本運營上要同集團(tuán)公司投資管理部和項目投資部形成正式的工作流程； 在財務(wù)監(jiān)控與激勵機(jī)制上要與集團(tuán)公司財務(wù)審計部、人力資源部建立正式的工作流程。,4.3.2 強化電力事業(yè)部在電力資產(chǎn)投融資領(lǐng)域的作用,電力事業(yè)部在辰能公司主業(yè)的投融資運營方面起到非常重要的作用。,在未來辰能電力產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展過程中，電力事業(yè)部作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的重要組成模塊，應(yīng)在組織系統(tǒng)之下，建立完善正規(guī)的流程和機(jī)制，明確部

18、門的責(zé)任和作用，并納入考核。,4.3.3 電力資產(chǎn)經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化問題,主要工作： 建立持續(xù)的業(yè)務(wù)人員投融資領(lǐng)域和電力生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)知識培訓(xùn)體系，不斷提高現(xiàn)有人員的專業(yè)知識水平； 根據(jù)經(jīng)營的現(xiàn)實情況，有意識的向機(jī)構(gòu)充實兼具金融專業(yè)和電力生產(chǎn)經(jīng)營背景的高級人員； 有意識的培養(yǎng)具有金融與電力生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)水準(zhǔn)的人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。,4.3.4 專業(yè)化組織不僅僅是機(jī)構(gòu)設(shè)立的問題,營銷,組織,營銷組織,機(jī)構(gòu)設(shè)置,營銷崗位,職責(zé)權(quán)力,相互關(guān)系,營銷部門,與其他部門,關(guān)系,營銷工作,流程,電力,事業(yè)部,事業(yè)部 崗位設(shè)置,主要崗位 職責(zé)權(quán)力 相互關(guān)系,事業(yè)部 與其他部 門關(guān)系,工作,流程,4.3.5 電力事

19、業(yè)部組織調(diào)整的原則,雖然面臨電源點建設(shè)格局競爭加劇、電廠經(jīng)營管理專業(yè)化趨勢的加強，但考慮到辰能集團(tuán)目前沒有控股電廠，總部投融資策劃能力有待加強、區(qū)域內(nèi)電廠經(jīng)營管理能力尚需提高等，從現(xiàn)實的角度上看，在人員配置和調(diào)整上，要逐步到位，但在機(jī)制和流程上應(yīng)加快腳步，為未來的競爭能力上臺階打下基礎(chǔ)。,4.4 管理體系的改進(jìn),4.4.1 年度規(guī)劃 4.4.2 職業(yè)發(fā)展 4.4.3 考核激勵 4.4.4 運營監(jiān)控 4.4.5 能力提升,4.4.1 年度規(guī)劃,年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu),上一年度經(jīng)營回顧 上一年度經(jīng)營策略落實的成績； 上一年落實經(jīng)營策略的不足； 客戶需求分析 目標(biāo)客戶群識別； 目標(biāo)客戶群需求分析； 競

20、爭環(huán)境分析 宏觀分析（社會/經(jīng)濟(jì)/政策/技術(shù)變化和影響）； 產(chǎn)業(yè)分析（市場容量/規(guī)模變化趨勢）； 競爭（區(qū)域內(nèi)競爭對手市場份額及優(yōu)劣勢分析）； 內(nèi)部環(huán)境分析（公司內(nèi)部價值鏈的優(yōu)劣勢分析）； 得出SWOT分析；,年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu),SWOT分析,Strength（注：和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢）,Opportunity（由于外界環(huán)境變化 （主要是需求、競爭和技術(shù)）給本 區(qū)域帶來的機(jī)會）,Weakness（注：和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢）,Threat（目前正在出現(xiàn)的或可能 出現(xiàn)的變化（主要是需求、競爭和 技術(shù)）對本業(yè)務(wù)造成的威脅）,內(nèi) 部 分 析,不利影響,S1: S2: S

21、3: .,W1： W2： W3： ,O1： O2： .,外 部 分 析,有利影響,年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu),經(jīng)營策略：完成經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵策略,（1）列出關(guān)鍵的策略及在SWOT分析中的依據(jù)； （2）解釋通過什么樣的舉措、方式或手段來實現(xiàn)這一策略； （3）要標(biāo)注可衡量的里程碑事件和時間。,年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu),計劃實施的主要風(fēng)險和應(yīng)對方法,主要風(fēng)險,降低風(fēng)險的舉措,不需要羅列所有的風(fēng)險，列出來的風(fēng)險一定是最主要的。,提出明確的、可操作的應(yīng)對舉措。,風(fēng)險一： 風(fēng)險二： 風(fēng)險三： 風(fēng)險四：,風(fēng)險一應(yīng)對舉措： 風(fēng)險二應(yīng)對舉措： 風(fēng)險三應(yīng)對舉措： 風(fēng)險四應(yīng)對舉措：,年度經(jīng)營規(guī)劃的重要作用,經(jīng)營規(guī)劃能夠幫助業(yè)務(wù)

22、單元（各獨立經(jīng)營的子公司及事業(yè)部）系統(tǒng)的分析外部和各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，不遺漏掉市場機(jī)會和存在問題； 經(jīng)營規(guī)劃將迫使經(jīng)營人員系統(tǒng)的思考經(jīng)營問題，在規(guī)劃過程中與管理層進(jìn)行充分的上下溝通和不斷修正，能夠提高業(yè)務(wù)單元工作人員的經(jīng)營能力； 經(jīng)營規(guī)劃可以起到與生產(chǎn)、財務(wù)、投資、經(jīng)營管理的溝通橋梁的作用； 經(jīng)營規(guī)劃完全明確了必須在預(yù)定日期之前達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任，便于管理控制和考核。,4.4 管理體系的改進(jìn),4.4.1 年度規(guī)劃 4.4.2 職業(yè)發(fā)展 4.4.3 考核激勵 4.4.4 運營監(jiān)控 4.4.5 能力提升,員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,建立事業(yè)部工作人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為同時實現(xiàn)電力事業(yè)部工作人員個人發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)公司

23、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。,實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo) 吸引和留住人才,事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展計劃的核心內(nèi)容,建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。,職業(yè)發(fā)展序列,職業(yè)發(fā)展的路徑,實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式,對事業(yè)部崗位進(jìn)行分類 確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級數(shù),確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑,職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個人工作績效等,事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展序列,管理序列(初步）,主管部長（副總待遇）,高級管理者,中級管理者,初級管理者,根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個崗位所覆蓋的職級不同,8個級別,10個級別,10個級別,10個級別,職業(yè)發(fā)展路徑,電力事業(yè)部

24、人員職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩條路徑。,橫向發(fā)展,同崗位內(nèi)向更高的職級發(fā)展,縱向發(fā)展,縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政管理級別的晉升,員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和機(jī)會,職業(yè)發(fā)發(fā)展方式,對于經(jīng)營人員而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的發(fā)展歷程。,入職階段,入職培訓(xùn) 試用觀察,發(fā)展階段,成就階段,賦予 更大 管理 責(zé)任 經(jīng)理人 培訓(xùn) 計劃,部門內(nèi)部培訓(xùn) 部門交叉培訓(xùn) 通用類培訓(xùn) 專業(yè)類培訓(xùn),賦予 更大 經(jīng)營 責(zé)任 生產(chǎn) 經(jīng)營 專家 培訓(xùn) 計劃,橫向發(fā)展,縱 向 發(fā) 展,職業(yè)發(fā)展方式,年底績效評估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才。,4.4 管理體系的改

25、進(jìn),4.4.1 年度規(guī)劃 4.4.2 職業(yè)發(fā)展 4.4.3 考核激勵 4.4.4 運營監(jiān)控 4.4.5 能力提升,考核的整體思路,考核的作用是保證公司戰(zhàn)略和策略實施的有力手段和重要保證； 考核是建立在良好的目標(biāo)和計劃基礎(chǔ)之上的，否則考核將起不到應(yīng)有的激勵和監(jiān)控作用； 考核在關(guān)注過去業(yè)績實現(xiàn)的同時，更要兼顧公司應(yīng)對未來競爭的核心資源和能力的培養(yǎng)。 應(yīng)該考核那些經(jīng)營人員能夠影響和發(fā)生作用的指標(biāo)。,考核的定位,考核整體思路,為更有效的對經(jīng)營進(jìn)行管理和控制，每半年對事業(yè)部考核一次，一年考核兩次，考核結(jié)果將影響事業(yè)部工作人員后六個月的薪酬收入； 年終根據(jù)全年實際業(yè)績和年初制定目標(biāo)，對完成目標(biāo)的人員進(jìn)行一

26、次性的獎金獎勵； 考核體系原則上參考集團(tuán)公司對子公司高管績效考核管理辦法。,4.4 管理體系的改進(jìn),4.4.1 年度規(guī)劃 4.4.2 職業(yè)發(fā)展 4.4.3 考核激勵 4.4.4 運營監(jiān)控 4.4.5 能力提升,運營監(jiān)控,運營會議規(guī)劃,經(jīng)營匯報制度,費用使用控制,運營會議規(guī)劃,經(jīng)營分析會月例會 經(jīng)營、投資、人力、財務(wù)溝通月例會 經(jīng)營季度總結(jié)分析會 經(jīng)營半年總結(jié)會 經(jīng)營年度總結(jié)年度規(guī)劃會,會議作為公司溝通情況、商討問題、作出決策的最重要的機(jī)制，對于保證辰能投資業(yè)務(wù)體系市場競爭力提升發(fā)揮至關(guān)重要的作用，這也是眾多杰出企業(yè)對會議機(jī)制高度重視的原因。,為保障經(jīng)營會議機(jī)制真正高效的起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和

27、加強溝通的作用，建議辰能電力事業(yè)部嚴(yán)格按照公司即將出臺的會議規(guī)范要求進(jìn)行。,經(jīng)營分析會月例會,會議時間：每月8日，逢周末順延。（季度末月例會并入季度總結(jié)會） 召集部門：電力事業(yè)部 參加部門：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)職能部門主管副總、電力事業(yè)部 列席部門：經(jīng)營管理部、投資管理部、財務(wù)審計部、人力資源部 會議內(nèi)容： 在對各電廠經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總的基礎(chǔ)上，電力事業(yè)部按經(jīng)營計劃在電量、成本、綜合三個緯度，進(jìn)行效益、成本數(shù)據(jù)分析，并對下月經(jīng)營進(jìn)展進(jìn)行預(yù)測；列出經(jīng)營前端重點問題，在會上討論并提出解決辦法； 對市場競爭情況進(jìn)行定期的分析和跟蹤，列出重點問題，在會上討論并提出解決辦法。,經(jīng)營、投資、人力、財務(wù)溝通月例會,會議時間：與經(jīng)營分析會同天召開。（季度末月例會并入季度總結(jié)會） 召集部門：電力事業(yè)部 參加部門：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部、集團(tuán)經(jīng)營管理部、投資管理部、人力資源部、財務(wù)部 會議內(nèi)容： 集團(tuán)經(jīng)營管理、投資管理、考核組織部門對上月的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)和匯報，要求建立匯報內(nèi)容模板； 經(jīng)營管理、投資管理之間溝通上月發(fā)生的合作協(xié)調(diào)中