資金管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范講義課件(ppt 143頁).ppt

1、1,資金管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范,余堅(jiān) 博士 副教授 上海國家會計(jì)學(xué)院 2013年9月,2,余堅(jiān)，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)博士，副教授，注冊會計(jì)師。 工作經(jīng)歷：多年實(shí)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。曾任上海交通投資集團(tuán)、上海城投置地 集團(tuán)等多家知名企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)。 研究領(lǐng)域：1） 集團(tuán)資金管理與資本運(yùn)營； 2） 公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與績效評價； 3） 戰(zhàn)略投資決策與風(fēng)險(xiǎn)分析。 工作單位：上海國家會計(jì)學(xué)院教研部 聯(lián)系電話68085郵件地址： 通訊地址：上海市青浦區(qū)蟠龍路200號(201702),3,資金管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范內(nèi)容提要,1、資金管理的理財(cái)新視角

2、2、現(xiàn)金流與資金集中管理 3、融資與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化 4、投資決策與資本運(yùn)營 5、資金運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)防范,4,巴菲特的資金運(yùn)營觀,當(dāng)收購企業(yè)或投資股票時，我們把自己當(dāng)作企業(yè)分析師，而不是市場分析師、證券分析師或宏觀經(jīng)濟(jì)分析師。 理解財(cái)務(wù)報(bào)表的基本框架對投資者（或管理者）而言是一種自衛(wèi)方法:當(dāng)企業(yè)管理者想要向你解釋企業(yè)的實(shí)際情況時,可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表的規(guī)則來進(jìn)行。但不幸的是，當(dāng)他們想要?；ㄕ袝r，同樣也能通過財(cái)務(wù)報(bào)表的規(guī)則來進(jìn)行。如果你不能識別出其中的區(qū)別，那你就不必在投資管理行業(yè)干下去了。 巴菲特的核心競爭力:卓越的資金運(yùn)營管理才能。,沃倫-巴菲特 20世紀(jì)最偉大的投資家,5,巴菲特的分析框架,6,案例：

3、可口可樂值得投資嗎？,巴菲特1988年首次購買可口可樂時，市盈率15倍，市現(xiàn)率12倍，分別比市場平均水平高30%和50%。市凈率5X，凈資產(chǎn)收益率31%，投資收益率為6.6%。 1988年可口可樂公司的股東收益為8.28億美元。30年期國債（無風(fēng)險(xiǎn)利率）到期收益率為9%。靜態(tài)內(nèi)在價值為92億。而此時市場價值達(dá)到148億。60%溢價表明市場已充分考慮了它的未來增長前景。 那么，巴菲特為什么還如此自信得大舉投資可口可樂？,7,從現(xiàn)金流角度思考,8,計(jì)算依據(jù)：自由現(xiàn)金流量/現(xiàn)金收入/股東收益 計(jì)算結(jié)論：靜態(tài)高估，動態(tài)低估（三折！）,Valuation !,9,不同情景下的安全邊際Margin of

4、Safety,10,分析的關(guān)鍵點(diǎn)！,前景分析：隱含著的巨大增長期權(quán)價值！ “通過提高公司在東歐、俄羅斯、印尼、印度、非洲和中國的銷量，銷售額翻番的目標(biāo)完全可以實(shí)現(xiàn)。盡管這些國家的人均消費(fèi)量可能永遠(yuǎn)趕不上美國本土（年人均消費(fèi)296瓶8盎司裝可樂），但只要只要在這些國家銷量略有增長，就可以獲得可觀的盈利。目前，世界上有一半人人均可樂消費(fèi)量不到2瓶/年。僅在中國、印尼和印度的機(jī)會就足可以使可口可樂公司積累進(jìn)入下世紀(jì)的巨額財(cái)富!” 可口可樂，面向2000年的企業(yè)制度：我們90年代的使命,11,可口可樂為什么要收購匯源果汁?,近年來，中國果蔬汁飲料市場增速驚人， 2008年果蔬汁飲料銷量高達(dá)120億公升

5、。在中國果蔬汁飲料市場中，匯源集團(tuán)是當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主。果蔬汁飲料市場一般分為：百分百果汁、中濃度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及果汁飲料（果汁含量低于25%）三個類別。AC尼爾森研究數(shù)據(jù)稱，匯源集團(tuán)在中國百分百果汁和中濃度果蔬汁的市場占有率約為40%；在果汁飲料市場，匯源集團(tuán)的市場占有率也達(dá)到了6.8%。,12,可口可樂的出價,匯源集團(tuán)2008年9月3日對外發(fā)布公告，荷銀融資亞洲有限公司將代表可口可樂公司全資附屬公司Atlantic Industries以179億港元收購匯源集團(tuán)。 該筆收購交易提出的每股現(xiàn)金作價為12.20港元，與匯源集團(tuán)之前60個交易日的平均股價4.59港元相比，溢價

6、達(dá)2.66倍。 Why ?! 研討,13,“現(xiàn)金流、公司負(fù)債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)，是任何公司的重要健康指標(biāo)。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù)，一定要讓業(yè)績達(dá)致正數(shù)的現(xiàn)金流?！?“我奉行的原則是保持現(xiàn)金儲備多于負(fù)債，可以起到平衡作用?！?“眼光放大放遠(yuǎn)，發(fā)展中不忘記穩(wěn)健，這是我做人的哲學(xué)。進(jìn)取中不忘穩(wěn)健，在穩(wěn)健中不忘進(jìn)取，這是我投資的宗旨?！?我凡事必有充分的準(zhǔn)備然后才去做。一向以來，做生意處理事情都是如此。例如天文臺說天氣很好，但我常常問我自己，如5分鐘后宣布有臺風(fēng)，我會怎樣？在香港做生意，亦要保持這種心理準(zhǔn)備。,李嘉誠 華商超人，亞洲首富,李嘉誠的資金運(yùn)營觀,14,李嘉誠為集團(tuán)收購設(shè)定四個坐標(biāo),“1

7、999年我決定把Orange出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件，如果他們辦得到，便按他們的方法去做： 一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金； 二、完成收購后，負(fù)債比率不能增高； 三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購之后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)，我跟他們說，35%股權(quán)不但保護(hù)和黃利益，更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益； 四、對收購的公司有絕對控制權(quán)。 他們聽完很高興，而且也同意這四點(diǎn)原則，認(rèn)為守在這四點(diǎn)范圍內(nèi)，他們就可以去進(jìn)行收購。結(jié)果他們辦不到，這個提議當(dāng)然就無法實(shí)行。我建立四個坐標(biāo)給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標(biāo)，這是公司的原則

8、?！?15,第一部分：資金管理的理財(cái)新視角,1、從資金運(yùn)營角度重新解讀企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表 2、資金管理的整合框架： 3、資金運(yùn)營的核心邏輯： 、案例分析,16,從資金角度重新解讀企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表,所有的財(cái)務(wù)報(bào)表都只是為了說明一件事： 資金的來源與使用 資金的存量與流量 資金的增值與分配 資金的收益與風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)報(bào)表解析 資產(chǎn)負(fù)債表 B/S 利潤表 P/L 現(xiàn)金流量表 C/F,17,18,現(xiàn)金流與財(cái)務(wù)會計(jì),投資 資金使用,融資 資金來源,資金流量 資金頭寸,T型帳戶 資產(chǎn)負(fù)債表 / 資金平衡表,19,20,現(xiàn)金為王：資金管理的四個層次,現(xiàn)金流管理,現(xiàn)金管理,資金運(yùn)營,資本運(yùn)營,第四層次：CEO,第三層次：C

9、FO,第二層次：資金經(jīng)理,第一層次：出納員,資 金 管 理,21,復(fù)星集團(tuán)的資本運(yùn)作與現(xiàn)金流管控,近年來，郭廣昌和他的“復(fù)星系”開展了一系列資本運(yùn)作：投身行業(yè)整合，公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)流通、金融、鋼鐵、汽車等領(lǐng)域，直接和間接控股參股的公司超過了100家。 復(fù)星投資的核心，就是掌控現(xiàn)金流。 “我們主張以增資為主，不主張轉(zhuǎn)讓，因?yàn)樵鲑Y的現(xiàn)金流就在我們的體系里面?！睆?fù)星實(shí)業(yè)總經(jīng)理汪群斌說。 2003年，復(fù)星巨資要約收購“南鋼股份”，則體現(xiàn)了其操控現(xiàn)金流的高超技藝。 為緩解出資壓力，復(fù)星分兩步走：“先設(shè)立、后增資”。 第一步，復(fù)星三家關(guān)聯(lián)公司以現(xiàn)金出資6億元，南鋼集團(tuán)以

10、一些經(jīng)營性資產(chǎn)出資4億元，成立合資公司“南鋼聯(lián)合”。 第二步，雙方同比例增資，復(fù)星仍以現(xiàn)金增資，南鋼集團(tuán)則以“南鋼股份”股權(quán)增資。經(jīng)過這樣安排，收購資金仍掌握在復(fù)星手中。,22,復(fù)星集團(tuán)的資本運(yùn)作與現(xiàn)金流管控,南鋼集團(tuán)以“南鋼股份”股權(quán)增資，需經(jīng)政府批準(zhǔn)。而審批需要時間，況且先期成立的合資公司已由復(fù)星控制，所以復(fù)星第二步增資所需的現(xiàn)金就可通過各種融資安排來實(shí)現(xiàn)。 另外，根據(jù)合資協(xié)議，為了“南鋼聯(lián)合”的增資收購，復(fù)星需要先期繳付2.1億元。加上事先設(shè)立合資公司的6億元資金，復(fù)星共出資8.1億元就達(dá)到收購的目的，而且作為控股股東，這8.1億元還在復(fù)星控制之中。 合資公司的最終注冊資本27.5億元，

11、27.5億元的60%是16.5億元。這樣，一個需出資16.5億元的合資計(jì)劃，在精巧安排下，只需要 8.1億元的初期出資即可實(shí)現(xiàn)。 如果按照常規(guī)思路，往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權(quán)，而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)17.42億元計(jì)算，那就意味著即刻有超過約10億元的現(xiàn)金要流出復(fù)星集團(tuán)。而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達(dá)9億元。這大大減少了復(fù)星的籌資壓力，因?yàn)閺?fù)星集團(tuán) 2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。,23,中國資金管理實(shí)務(wù)來自SUNGARD的研究報(bào)告,資金經(jīng)理的職能 資金管理系統(tǒng) 資金管理面臨的挑戰(zhàn),24,一個主要目標(biāo)是通過對風(fēng)險(xiǎn)管理和資金的活躍交

12、易獲得收益 往往要冒較大風(fēng)險(xiǎn) 資本運(yùn)營是其主要特點(diǎn),通過對集團(tuán)資金均衡流動和風(fēng)險(xiǎn)管理以保障既得收入是首要目標(biāo) 對資金頭寸管理采用有限度的方法 服務(wù)和對業(yè)務(wù)的支持是其特點(diǎn),責(zé)任范圍較小 主要注重成本控制 在企業(yè)中主要是協(xié)調(diào)作用，較少主動行為,利潤中心 （7）,增值服務(wù)中心(67%),成本中心 (19% ),資金管理理念,Pfizer Europe,BAT British Airways,IBM ICI,SmithKline Beecham,Warner Lambert,在國際集團(tuán)公司中對資金管理的的戰(zhàn)略有三大類別，體現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)管理理念,國際集團(tuán)公司資金管理戰(zhàn)略目標(biāo),25,集團(tuán)資金管理模式發(fā)展

13、趨勢,26,資金管理的要素三角型框架,資金 （流量與頭寸）,風(fēng)險(xiǎn),收益,安全性 流動性 收益性,27,資金管理目的,組織結(jié)構(gòu),從業(yè)人員,業(yè)務(wù)流程,內(nèi)部控制,績效衡量,信息系統(tǒng),管理短期流動均衡和長期融資要求 降低資本成本 高效率的執(zhí)行日常資金結(jié)算業(yè)務(wù) 準(zhǔn)確預(yù)測資金需求狀況 資金頭寸的有效管理 有效規(guī)避利率和匯率風(fēng)險(xiǎn) ,集中統(tǒng)一的資金管理 與其它業(yè)務(wù)的有機(jī)整合,收付款的處理記錄和管理 資金頭寸管理/融投資管理 匯率風(fēng)險(xiǎn)管理 對帳 結(jié)帳和報(bào)告 資金預(yù)測,統(tǒng)一的政策和業(yè)務(wù)流程 銀行關(guān)系管理政策 合理的分工和審批權(quán)限 內(nèi)部控制制度,符合整體戰(zhàn)略的KPI 報(bào)告的時效 預(yù)測的準(zhǔn)確性 資本回報(bào)率,銀行帳戶與

14、資金系統(tǒng)的自動鏈接 銀行余額調(diào)節(jié)表的自動生成 實(shí)時在線 現(xiàn)金預(yù)測,資金管理知識技能 對公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的理解 與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系,資金管理體系的構(gòu)建,28,現(xiàn)金循環(huán)與營運(yùn)資金周轉(zhuǎn),采購周期,生產(chǎn)周期,銷售周期,應(yīng)付款/欠款周期,應(yīng)收款/占款周期,營運(yùn)資金周期/現(xiàn)金周轉(zhuǎn),生產(chǎn)與存貨周期,購貨定單,付款/現(xiàn)金流出,銷貨發(fā)票,收款/現(xiàn)金流入,生產(chǎn)性資金占用周期,29,通過營運(yùn)資本管理，縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期,現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期指的是公司購買原料或存貨支出現(xiàn)金，到收回應(yīng)收賬款得到現(xiàn)金所需的循環(huán)時間，時間越短則表示，公司的現(xiàn)金使用/周轉(zhuǎn)有效率。這個時間也代表公司所要融通營運(yùn)資金所需的時間長短。 為了能有效縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，

15、以減少融資的壓力，必須從如下方面著手： (1) 重新定義最優(yōu)庫存； (2) 應(yīng)收賬款回收更有效率； (3) 重新考慮支付條款。,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 存貨周轉(zhuǎn)期 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期 應(yīng)付帳款遲延期,30,會計(jì)恒等式中的財(cái)務(wù)金融知識,Q,P,V,M,公司財(cái)務(wù),宏觀金融,指標(biāo),PQ,MV,=,31,資金循環(huán)周期的計(jì)算,請計(jì)算現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為多少天？,32,33,縮短資金循環(huán)周期的好處,假設(shè)Gamma公司管理者認(rèn)為125天的現(xiàn)金循環(huán)周期太長，提出的優(yōu)化目標(biāo)如下： 原材料存貨周轉(zhuǎn)期 24天 生產(chǎn)周期 16天 產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)期 40天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期 60天 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期 42天 98天 （縮短27天） 請問：可節(jié)約多

16、少營運(yùn)資本占用？,34,假設(shè)銷售收入和銷售成本不變，運(yùn)用逆向推算法，可以估計(jì)出存貨、應(yīng)收款、應(yīng)付款的目標(biāo)值。,通過按計(jì)劃縮短現(xiàn)金循環(huán)周期，企業(yè)可以減少8640萬元的營運(yùn)資本。因此，相應(yīng)的現(xiàn)金會比原先更快的流入企業(yè)，同時現(xiàn)金余額也會增加8640萬元。,35,業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的流動性風(fēng)險(xiǎn),某企業(yè)銷售收入140萬，銷售成本120萬，經(jīng)營利潤20萬。 平均存貨為年銷售成本的1/6，存貨周轉(zhuǎn)周期為2個月； 平均應(yīng)付帳款為年銷售成本的1/12，付款期為1個月； 平均應(yīng)收帳款為年銷售額的1/4，收款期為3個月。 請問：如果在下一年該企業(yè)的銷售額翻一番，而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期保持不變，那么經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量將會發(fā)生什么

17、變化？,36,業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的流動性風(fēng)險(xiǎn),由于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量將發(fā)生500萬的資金缺口。 因?yàn)?，營運(yùn)資本增加所需的資金超過了利潤所能提供的數(shù)額。,現(xiàn)金流量影響分析 單位：百萬,37,資金成本的權(quán)衡,例題：某購貨企業(yè)擬以賣家提供的“5/30、N/180”信用條件購進(jìn)一批原料。該信用條件意味著企業(yè)如在一個月之內(nèi)付款，可享受5%的現(xiàn)金折扣；若不享受現(xiàn)金折扣，貨款應(yīng)在半年內(nèi)付清。 問題：購貨企業(yè)是否應(yīng)該提前付款？ 資金成本,38,39,盈虧不對稱性,40,權(quán)益凈利率的現(xiàn)金流量視角,NOCF：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量,41,第二部分：現(xiàn)金流與資金集中管理,選擇合適的資金集中管理模式 銀行帳戶集中

18、管理應(yīng)用方案 不同的現(xiàn)金流概念與用法 資金計(jì)劃與現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金流量表的原理與分析 基于自由現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)模型與價值評估 案例分析,42,總部資金戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 . 融資戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)管理 銀行關(guān)系,資金流程 現(xiàn)金管理 短期流動平衡 付款 / 收款 內(nèi)部控制 銀行關(guān)系,基層財(cái)務(wù)部門,ERP,集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃,結(jié)算銀行,G/L 對帳,流程建議,資金管理模塊,對戰(zhàn)略的建議,資金歸集 付款 / 收款,營運(yùn)資金預(yù)測,業(yè)務(wù),運(yùn)營單位層面,長期 預(yù)測,集團(tuán)總部層面,第三方,報(bào)告,* Note only treasury relationships shown,短期預(yù)測,資本市場 / 評級機(jī)構(gòu) 投資者/債權(quán)人等,運(yùn)營

19、單位,集團(tuán)資金管理整合框架,43,資金結(jié)算平臺,44,中石化的集團(tuán)資金管理系統(tǒng),1、管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制訂各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。 2、規(guī)模控制（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。如：資金預(yù)算、授信額度等。 3、日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等管理系統(tǒng)）。 4、決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,45,資金管理現(xiàn)

20、狀及存在的問題,子公司松散管理 網(wǎng)銀支票交叉使用 開戶銀行過多 銀行帳戶失控 印鑒卡碼票失控 資金沉淀 內(nèi)部三角債,46,資金集中管理模式選擇及其優(yōu)缺點(diǎn),收支兩條線模式 內(nèi)部結(jié)算中心模式 財(cái)務(wù)公司模式 網(wǎng)絡(luò)銀行模式 銀行集團(tuán)帳戶模式（資金池）,47,集團(tuán)帳戶管理（資金池業(yè)務(wù)）應(yīng)用方案,集團(tuán)帳戶的特點(diǎn)與優(yōu)勢 集團(tuán)帳戶運(yùn)作原理 集團(tuán)帳戶運(yùn)作流程 集團(tuán)帳戶實(shí)施存在的問題討論,48,集團(tuán)資金管控,資金信息集中 現(xiàn)金管理培訓(xùn)與動員 確定首批實(shí)施現(xiàn)金管理的子公司名單 第一期，實(shí)現(xiàn)對下屬公司現(xiàn)金流動信息的集中，并通過對賬戶的梳理和設(shè)置建立收支兩條線管理的基本框架，各子公司對自有資金仍然享有自主權(quán) 關(guān)閉合作銀

21、行之外的賬戶 集團(tuán)核心賬戶、集團(tuán)成員單位賬戶（一級賬戶、二級賬戶） 利用網(wǎng)銀實(shí)時查詢現(xiàn)金流動情況 董事長、財(cái)務(wù)經(jīng)理、子公司經(jīng)理開通手機(jī)銀行,49,集團(tuán)資金管控,流動性管理現(xiàn)金池（Cash Pool） 第二期，所有子公司納入現(xiàn)金管理體系，建立實(shí)體現(xiàn)金池，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)金的統(tǒng)一調(diào)撥和統(tǒng)一對外支付,50,集團(tuán)帳戶的特點(diǎn)與優(yōu)勢,簡化帳戶結(jié)構(gòu) 便捷資金調(diào)撥 安全授權(quán)管理 減少在途資金,51,52,現(xiàn)金池優(yōu)勢,財(cái)務(wù)總監(jiān)管理 企業(yè)流動資金 的主要目標(biāo),通過短期投資積 極管理閑置資金,保證流動性的同時 獲取最高資金回報(bào),減少資金成本,集團(tuán)公司層面的 流動性資金需要,優(yōu) 勢,優(yōu)化利息變外源 融資為內(nèi)源融資,改進(jìn)流

22、動性管理 降低投資風(fēng)險(xiǎn),節(jié)約管理成本,了解各個子賬戶 有效的投資活動,53,金融政策 稅收政策 成熟的銀行服務(wù)條件 集團(tuán)下屬服從大局把集團(tuán)整體效益最大化放在首位 現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系 集團(tuán)總部要著力提升四種能力,外部條件,網(wǎng)點(diǎn)在地域上的匹配程度 銀行的服務(wù)質(zhì)量 銀行收費(fèi),集中統(tǒng)一的對外融資能力 集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力 集團(tuán)總部的資金控制力 對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力,現(xiàn)金池應(yīng)用條件,54,現(xiàn)金池的代價,印花稅：每個協(xié)議每方需要支付合同金額的0.005% 營業(yè)稅：放款人賺取利息收入的5% 銀行傭金：對每筆委托貸款服務(wù)收取代理費(fèi)用；同時，對參加現(xiàn)金池的賬戶收取一定金額的賬戶管理費(fèi) 現(xiàn)金池資

23、金往來收益=委托貸款利息收入+目標(biāo)余額銀行存款利息-委托貸款利息支出-利息收入營業(yè)稅-印花稅-委托貸款手續(xù)費(fèi),55,集團(tuán)帳戶運(yùn)作原理與流程,資金存入業(yè)務(wù) 資金支付業(yè)務(wù) 資金歸集業(yè)務(wù) 資金計(jì)息業(yè)務(wù) 資金透支業(yè)務(wù) 信息查詢業(yè)務(wù),56,57,集團(tuán)帳戶實(shí)施存在的問題討論,合法合規(guī)性問題 銀行合作平臺選擇問題 產(chǎn)權(quán)與控制權(quán)問題 稅務(wù)成本問題 利益沖突問題 帳務(wù)處理問題,58,案例：諾基亞財(cái)務(wù)中心的功能, 結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清帳系統(tǒng)Netting（CDN）。在中國大陸由于受外匯管制，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球Ba

24、nkLink清算。 在中國使用本地清算系統(tǒng)前，諾基亞在大陸的各個子公司之間互相結(jié)算，極其繁瑣。 經(jīng)過與稅務(wù)局協(xié)商，與各個企業(yè)協(xié)商并簽訂相關(guān)互抵協(xié)議（涉及稅務(wù)、審計(jì)、帳目、銀行、系統(tǒng)等內(nèi)容），通過指定本地一家企業(yè)為清算中心，使用本地清算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了每一家企業(yè)只對負(fù)有清算中心職能的本地企業(yè)一次性收款或者付款。各個企業(yè)之間統(tǒng)一在每個月的某一天清帳。,59,諾基亞財(cái)務(wù)中心的功能, 融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。 諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)

25、A急需資金，可以馬上向財(cái)務(wù)中心申請低于銀行2的利息貸款，使用之后，隨時歸還；而財(cái)務(wù)中心的這筆資金可能就是來自于有資金富余的企業(yè)B，這樣，企業(yè)B就獲得了高于銀行存款3的利息收入； 那么財(cái)務(wù)中心怎么保證企業(yè)融資和流動性呢？ 首先，每一家企業(yè)都需要加入相互之間的委托貸款（貸入與貸出）協(xié)議計(jì)劃。 其次，每個企業(yè)要履行職責(zé)每周更新自己公司的資金計(jì)劃， 第三，每個公司都在同一家銀行開戶，一保證資金的實(shí)時到位；結(jié)算中心辦好所有的手續(xù)以及與銀行的協(xié)議，并在銀行申請相關(guān)的信用額度，以確保企業(yè)資金計(jì)劃臨時變動的應(yīng)急之需。,60,諾基亞財(cái)務(wù)中心的功能, 外匯風(fēng)險(xiǎn)管理：各子公司每周測算外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施

26、，諾基亞財(cái)務(wù)中心提供最專業(yè)的技術(shù)支持和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并在總部統(tǒng)一控制風(fēng)險(xiǎn)容限總量。在1997年東南亞金融危機(jī)發(fā)生時，諾基亞沒有受到一點(diǎn)損失，是與其外匯風(fēng)險(xiǎn)管理到位密切相關(guān)的。 在中國這樣外匯管制的國家，諾基亞除了提供常規(guī)的套期保值外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施之外，還與其全球合作銀行的國內(nèi)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商，通過其母公司在國外將國內(nèi)無法規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)在國外市場上進(jìn)行出售或?qū)_，諾基亞財(cái)務(wù)中心進(jìn)行協(xié)助； 另外，財(cái)務(wù)中心與諾基亞的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門保持密切合作，對涉及外匯風(fēng)險(xiǎn)的貿(mào)易方式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，結(jié)算方式進(jìn)行創(chuàng)新，最大程度規(guī)避本土企業(yè)的外匯風(fēng)險(xiǎn)。,61,諾基亞財(cái)務(wù)中心的功能, 銀行關(guān)系管理：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成

27、本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。 客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷；而且要避免違法行為，如不知覺參與洗錢活動等。 應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。,62,聚焦現(xiàn)金流管理,不同的現(xiàn)金流概念與用法 資金計(jì)劃與現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金流量表的原理與分析 基于自由現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)模型與價值評估 流動性風(fēng)險(xiǎn)（資金鏈斷裂）預(yù)警與防范 案例分析,63,不同的現(xiàn)金流，不同的用法,現(xiàn)金流量表對現(xiàn)金流量的劃分 經(jīng)

28、營活動 投資活動 籌資活動 直接法 間接法 EBITDA（利息、所得稅、折舊及攤銷前收益） 營運(yùn)資金（WC） 自由現(xiàn)金流量（FCF）,64,現(xiàn)金流計(jì)量并不容易,營運(yùn)資金（WC）= 流動資產(chǎn) - 流動負(fù)債？ 自由現(xiàn)金流量（FCF） 經(jīng)營凈現(xiàn)金流 - 資本支出 EBITDA WC CAPEX,65,資金計(jì)劃與現(xiàn)金預(yù)算,如何做好資金計(jì)劃 現(xiàn)金預(yù)算的編制 現(xiàn)金收入管控 現(xiàn)金支出管控 銀行帳戶管控,66,企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測與現(xiàn)金預(yù)算,67,現(xiàn)金預(yù)算編制,68,現(xiàn)金預(yù)測及預(yù)算類型,69,年度現(xiàn)金預(yù)算,70,短期現(xiàn)金預(yù)算,訂單,送貨,收貨,采購付款計(jì)劃表,能見度：3個月 編制時間單位：10天/一個星期/編制次數(shù)

29、：每個月,銷售預(yù)估,發(fā)票,會計(jì)入帳,短期 現(xiàn)金 預(yù)算,短期融資 或 投資決策,更新年度預(yù)算,71,每日現(xiàn)金預(yù)算,短期融資或 投資決策 的實(shí)施,能見度：10天/一個星期 編制時間單位：1天 編制次數(shù)：每天,預(yù)算目標(biāo)：每天的現(xiàn)金調(diào)整，短期投資或融資實(shí)施。,開出和收到 付款工具,銀行劃帳條件,預(yù)估劃帳日期,72,現(xiàn)金流量表的編制與分析,現(xiàn)金流量表的作用 現(xiàn)金流量的編制 現(xiàn)金流量表的預(yù)測 現(xiàn)金流量表的分析,73,74,現(xiàn)金流戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制架構(gòu),75,自由現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)模型與價值評估,自由現(xiàn)金流量說明了什么？ 自由現(xiàn)金流量的界定與計(jì)算 利用自由現(xiàn)金流量進(jìn)行價值評估 案例分析,76,資本預(yù)算中的現(xiàn)金流量測算

30、：投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量測算與中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃,財(cái)務(wù)模型與現(xiàn)金流量計(jì)算 投資與資本預(yù)算 投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量測算 中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃,77,投資項(xiàng)目可行性與財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)評價,投資項(xiàng)目背景、市場需求、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)參數(shù)、進(jìn)度安排； 項(xiàng)目總投資估算（概算、預(yù)算）； 建設(shè)資金籌措方案； 項(xiàng)目周期財(cái)務(wù)預(yù)測（收入、成本、利潤、現(xiàn)金流）； 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評價； 不確定性與敏感性測試； 結(jié)論與建議 案例分析：,78,示例：經(jīng)營決策與自由現(xiàn)金流 1、公司花費(fèi)4000萬元的代價，成功開發(fā)出一項(xiàng)專利。公司接到一筆針對該專利的為期三年的供應(yīng)定單。 2、公司正好有庫存原材料可供該筆定單使用。該存貨帳面原值8000萬元，已計(jì)提存貨跌價

31、準(zhǔn)備2000萬元。市場上商家表示愿意以7000萬元的價格購買該筆原材料。 3、上馬該項(xiàng)目，需要使用公司現(xiàn)存的一個暫時閑置的車間場地。公司正在洽談一筆為期四年的場地出租合同，每年可獲得8000萬元的租金收入。 4、上馬該項(xiàng)目，需要購置專用的設(shè)備，成本為24000萬元。 5、上馬該項(xiàng)目，每年共需花費(fèi)16000萬工時。公司目前有閑置的在編勞動力，折合約12000萬工時。工資率為1.4元/工時。如進(jìn)行裁員，須一次性支付遣散費(fèi)20000萬元。市場招聘臨時工的工資率為1.2元/工時。 6、上馬該項(xiàng)目，發(fā)生的變動間接費(fèi)用率為0.3元/工時。每年承擔(dān)總部攤派的固定間接費(fèi)用1000萬元。此外，需要增加營運(yùn)資本6

32、000萬元。 7、上馬該項(xiàng)目，產(chǎn)生額外融資缺口約9000萬元，銀行融資成本為7%。 8、該項(xiàng)目每年可產(chǎn)生48000萬元的銷售收入，三年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入144000萬元。 9、所有稅收于發(fā)生后的次年實(shí)際交納。公司適用的所得稅稅率為25%。公司的綜合資本成本率為12%。 要求： 1、分析計(jì)算該項(xiàng)目的自由現(xiàn)金流。 2、從凈現(xiàn)值角度，公司是否要做出上馬該項(xiàng)目的決策？,79,第2步：計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的折現(xiàn)率,現(xiàn)在不考慮負(fù)債的稅收利益，假設(shè)：該項(xiàng)目是100%通過權(quán)益資本融資。 那么，公司或者項(xiàng)目的價值就是未來自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值： 期望的投資回報(bào)率 (Expected Return ) 資本成本 (Cost

33、of Capital) rAssets rf + 風(fēng)險(xiǎn)溢價 風(fēng)險(xiǎn)溢價 (Risk Premium) 等于投資者要求的投資回報(bào)率 (required rate of return) 減去無風(fēng)險(xiǎn)利率 (risk free rate)。,80,風(fēng)險(xiǎn)溢價 (Risk Premium),如何計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)溢價? 資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)： 從貝塔值 (beta) 和市場溢價 (market premium) 獲得該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)溢價。 如何估計(jì)資產(chǎn)的貝塔值？ 對于一家純權(quán)益類公司(項(xiàng)目)來說，用過去的股票價格收益率與市場收益率進(jìn)行簡單的回歸就可以獲得資產(chǎn)的貝塔值 。 對于一家存在杠桿的公司來說，先用過去的股票

34、價格收益率與市場收益率進(jìn)行簡單的回歸獲得權(quán)益的貝塔值，然后對估計(jì)的權(quán)益貝塔值調(diào)整至無杠桿的值來獲得資產(chǎn)的貝塔值。 找到具有相似風(fēng)險(xiǎn)的可比公司，估計(jì)公司的資產(chǎn)貝塔值和可比均值。,81,第三部分：融資模式與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化,1、綜合資金成本（WACC）與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)溢價 2、財(cái)務(wù)杠桿、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與價值創(chuàng)造 3、融資分析與融資方案籌劃 4、融資模式的創(chuàng)新與應(yīng)用 5、案例分析：,82,綜合資金成本與財(cái)務(wù)溢價,綜合資本成本(WACC)應(yīng)該是項(xiàng)目特有的。 財(cái)務(wù)杠桿比率（ Leverage Ratio D/(D+E) ）應(yīng)該是所考慮的特定項(xiàng)目的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu) (按市價) 。,83,使用資本資產(chǎn)定價模型 (CAPM)

35、 估計(jì)kE,1) 為正在考慮的項(xiàng)目尋找可比公司。 2) 將每個公司的bE 去杠桿化 (Unlever) (使用可比公司的財(cái)務(wù)杠桿比率) ，來估計(jì)它的bA 。當(dāng)它的債務(wù)不是非常有風(fēng)險(xiǎn)時(且它的財(cái)務(wù)杠桿比率是穩(wěn)定的) ，我們可以使用: 3) 使用公司的bA 來估計(jì)項(xiàng)目的bA (如取平均值)。 4) 在假設(shè)的資本結(jié)構(gòu)下，將項(xiàng)目估計(jì)的bA 杠桿化 (Relever) (使用項(xiàng)目的目標(biāo)財(cái)務(wù)杠桿比率) ，來估計(jì)它的bE。當(dāng)項(xiàng)目的債務(wù)不是非常有風(fēng)險(xiǎn)時(倘若它的財(cái)務(wù)杠桿比率是穩(wěn)定的), 我們可以使用: 5) 使用估計(jì)的bE來計(jì)算項(xiàng)目的權(quán)益成本kE: kE = rf + bE *市場風(fēng)險(xiǎn)溢價,84,商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)

36、務(wù)風(fēng)險(xiǎn),可比公司有類似的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) (bA) (Business Risk) 類似的資產(chǎn)貝塔bA ，類似的無杠桿資本成本kA 。 可比公司可以有不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) (bE) (Financial Risk) ，如果他們有不同的資本結(jié)構(gòu)。 不同的權(quán)益貝塔bE ，因此，要求不同的權(quán)益回報(bào)率kE 。 通常，權(quán)益貝塔bE隨著債務(wù)/權(quán)益比率增加而增加。 結(jié)果權(quán)益成本kE在有財(cái)務(wù)杠桿的情況下增加。,85,資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與價值創(chuàng)造,VL考慮稅盾但不考慮 財(cái)務(wù)困境,VL考慮稅盾和財(cái)務(wù)困境,VL根據(jù)MM理論,最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),86,債務(wù)融資決策考慮因素,財(cái)務(wù)彈性 信用評級 凈利潤與現(xiàn)金流波動性 內(nèi)部資金不充裕 利率水平 利

37、息支出稅盾 交易成本與傭金 權(quán)益價值低估或高估 可比公司債務(wù)水平 破產(chǎn)/財(cái)務(wù)困境成本 消費(fèi)者/供應(yīng)商滿意度,87,87,權(quán)益融資決策考慮因素,88,估值方法的選用,內(nèi)部收益率 凈現(xiàn)值 最低投資回報(bào)率 投資回收期 敏感性分析 市盈率倍數(shù) 折現(xiàn)后的投資回收期 選項(xiàng)估值技術(shù) 賬面投資回報(bào)率 模擬分析 盈利指標(biāo) 調(diào)整現(xiàn)值模型,89,利用資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價值的考慮因素,1、稅收問題 公司是否能從負(fù)債稅盾中受益？ 2、信息問題 外部投資者了解公司的融資需求嗎？ 發(fā)行股票被市場視為是壞消息嗎？ 3、代理問題 公司是否存在自由現(xiàn)金流問題？ 4、預(yù)期財(cái)務(wù)困境成本 財(cái)務(wù)困境的概率是多少？ (現(xiàn)金流的波動性) 財(cái)務(wù)困境

38、成本是什么？ 需要外部資金投資，缺少現(xiàn)金所帶來的競爭威脅，客戶會關(guān)注財(cái)務(wù)困境，資產(chǎn)不易處置？困境中的不良管理行為？,90,案例：FS公司融資方案的得與失,2000年FS集團(tuán)發(fā)展初期，與其下游煉焦企業(yè)簽訂的合同：下游企業(yè)預(yù)付1.5億元給FS公司，在接下來六年時間里，煉焦企業(yè)每年有權(quán)利以每噸80元的固定價格（當(dāng)時市價）向FS公司購買35萬噸焦煤，合同到期日，F(xiàn)S公司需退回?zé)捊蛊髽I(yè)預(yù)付的1.5億元。 2004年公司發(fā)展壯大時期，又與另外一家煉焦企業(yè)簽署類似合同：下游企業(yè)預(yù)付1.5億元給FS公司，在接下來六年時間里，煉焦企業(yè)每年有權(quán)利以每噸300元的固定價格（當(dāng)時市價）向FS公司購買35萬噸焦煤，合同

39、到期日，F(xiàn)S公司需退回?zé)捊蛊髽I(yè)預(yù)付的1.5億元。 討論問題：,91,供應(yīng)鏈融資與現(xiàn)金流,92,應(yīng)收賬款保理,保理業(yè)務(wù)是指境內(nèi)銷貨方（債權(quán)人）將其因向境內(nèi)購貨方（債務(wù)人）銷售商品、提供服務(wù)或其他原因所產(chǎn)生的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行，由銀行為銷貨方提供應(yīng)收賬款融資及商業(yè)資信調(diào)查、應(yīng)收賬款管理的綜合性金融服務(wù)的一種貿(mào)易融資方式。 適用于在國內(nèi)貿(mào)易中，已向購貨方提供商品或服務(wù)并形成了應(yīng)收賬款的銷貨方企業(yè) 這里指的應(yīng)收賬款必須是在購銷合同中未禁止轉(zhuǎn)讓的，且未做任何轉(zhuǎn)讓或設(shè)定任何質(zhì)權(quán)的應(yīng)收賬款,93,反保理融資業(yè)務(wù)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈,反保理融資業(yè)務(wù)是指在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認(rèn)基礎(chǔ)交易及應(yīng)付

40、賬款無爭議、保證到期履行付款義務(wù)的情況下，保理商（銀行）在全額占用買方授信額度的前提下，不占用賣方授信額度為賣方提供融資。 其特點(diǎn)在于 利用買方（核心企業(yè)）空閑的授信額度為其周邊的中小供應(yīng)商提供基于物流環(huán)節(jié)的融資服務(wù) 促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展 由于反保理融資業(yè)務(wù)解決了賣方的融資需求，因此為買賣雙方擴(kuò)大業(yè)務(wù)往來增添了一個有利因素,94,第四部分：資金運(yùn)營與新利潤區(qū),給企業(yè)做一次財(cái)務(wù)健康體檢 基于資金運(yùn)營的資產(chǎn)負(fù)債表管理 資本預(yù)算與投資決策 基于資金運(yùn)作的新利潤區(qū)模式 1）商業(yè)銀行型資金運(yùn)作：貨幣市場與貨幣工具投資 2）投資銀行型資金運(yùn)作：資本市場與財(cái)務(wù)投資 3）產(chǎn)業(yè)投資型資金運(yùn)作：風(fēng)險(xiǎn)投資與戰(zhàn)略投資 案例分

41、析：,95,給企業(yè)做一次財(cái)務(wù)健康體檢,戰(zhàn)略診斷、盈利模式與SWOT分析 財(cái)務(wù)診斷 安全性、收益性、流動性 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與負(fù)債結(jié)構(gòu)分析 財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿分析 資金使用效率與沉淀分析 盈利能力與成長性分析 財(cái)務(wù)彈性與敏感性分析 財(cái)務(wù)穩(wěn)健性與風(fēng)險(xiǎn)分析,96,通用電器（GE）案例： 產(chǎn)業(yè)運(yùn)營導(dǎo)向的資本運(yùn)作模式,97,企業(yè)合并案例分析：中國平安分步合并深發(fā)展,合并背景 合并方案與過程 合并對價 合并公允價值 合并商譽(yù) 合并的財(cái)務(wù)影響,98,平安股權(quán)控制結(jié)構(gòu)（2010.12.31）,99,平安股權(quán)結(jié)構(gòu),100,并購前深發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu),101,深發(fā)展的東家：新橋投資,2004年5月30日，深發(fā)展公告與美國新橋

42、投資集團(tuán)公司簽署協(xié)議。新橋持有深發(fā)展3.48億股股份，約占深發(fā)展總股本的17.89%，成為其第一大股東。 新橋目前所持5.2億股累計(jì)支付的成本約為22.14億元，每股成本價約4.25元。而平安在收購協(xié)議中承諾的現(xiàn)金支付對價約為114.49億元，即每股22元，相當(dāng)于成本價的5.18倍。這意味著若收購成功，新橋?qū)㈨樌麑?shí)現(xiàn)全身而退并獲益超過4倍，賺得90多億元。,102,平深戀三部曲之一,第一步：2009年6月12日至2010 年5 月8日，中國平安以向新橋（NEWBRIDGE） 定向發(fā)行2.99億股H 股作為對價，受讓了新橋持有的深發(fā)展5.20億股股份（約占深發(fā)展總股本31.05億股的16.76

43、）； （注：按照協(xié)議，NEWBRIDGE 有權(quán)選擇：1）全部以現(xiàn)金人民幣114.49億元支付；或者 2 ）全部以平安新發(fā)行的2.99億 股H股支付。 ） 第一步續(xù)： 2009年6 月12日至2010年7月，平安壽險(xiǎn)認(rèn)購了深發(fā)展非公開發(fā)行的3.7958億股股份（發(fā)行價格18.26元/股）。 截至2010 年12 月31日，中國平安及平安壽險(xiǎn)合計(jì)持有深發(fā)展 10.4532億股股份，約占深發(fā)展總股本的29.99% 。,103,平深戀三部曲之二,第二步：2010年9月1日至2011年7月18日，中國平安以其持有的平安銀行 78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75% ）以及現(xiàn)金26.90億元，

44、全額認(rèn)購深發(fā)展非公開發(fā)行的股份共計(jì)16.38億股（約占股份發(fā)行后深發(fā)展總股本的22.39%，發(fā)行價格17.75 元/股）。 至此，中國平安直接及間接持有深發(fā)展約52.38%的股份，成為深發(fā)展的控股股東。,104,105,平安銀行注入深發(fā)展,106,平深戀三部曲之三,2012年1月19日至2012年6月13日，深發(fā)展吸收合并平安銀行。 根據(jù)中聯(lián)評估出具的中聯(lián)評報(bào)字2011第 728 號資產(chǎn)評估報(bào)告，以2011年6 月30日為評估基準(zhǔn)日，平安銀行整體評估值為人民幣288.066億元（3.34元/股），對應(yīng)本次吸收合并的交易標(biāo)的（約平安銀行 9.25% 的股份）的評估值為人民幣26.646億元。 依

45、據(jù)本次交易平安銀行每股最終定價人民幣3.37 元測算，交易總金額約為人民幣 26.905億元。 2012年6月13日，平安銀行正式注銷。 2012年8月2日，深發(fā)展正式更名為“平安銀行”。,107,吸收合并后平安銀行（原深發(fā)展）的財(cái)務(wù)狀況商譽(yù)75.68億元,108,單位：千元,109,合并商譽(yù)注釋,注1： 產(chǎn)生的商譽(yù)主要是基于深發(fā)展未來獲得來自中國平安的戰(zhàn)略資源支持以發(fā)揮深發(fā)展銀行與平安銀行及中國平安的協(xié)同效應(yīng)等因素綜合確定的。 注2： 合并成本為深發(fā)展為本次購買平安銀行而發(fā)行的16.38億股股份，以購買日（2012年7月18日）深發(fā)展股票之收盤價（17.94元/股）計(jì)算確定的公允價值減去本公

46、司收到的269,005.23萬元人民幣現(xiàn)金對價。 如按發(fā)行價格17.75 元/股計(jì)算合并成本，差異3.11億。 注3： 平安銀行的可辨認(rèn)資產(chǎn)和負(fù)債于購買日的公允價值業(yè)經(jīng)中聯(lián)資產(chǎn)評估集團(tuán)有限公司出具中聯(lián)評報(bào)字2011第716號資產(chǎn)評估報(bào)告。,110,單位：百萬元,111,單位：百萬元,112,單位：百萬元,113,中國平安合并報(bào)表列示的商譽(yù),單位：百萬元,114,反向購買（反收購）,反向購買：非同一控制下的企業(yè)合并,以發(fā)行權(quán)益性證券交換股權(quán)的方式進(jìn)行的，發(fā)行權(quán)益性證券的一方因其生產(chǎn)經(jīng)營決策在合并后被參與合并的另一方所控制的，發(fā)行權(quán)益性證券的一方雖然為法律上的母公司，但其為會計(jì)上的被購買方。 例如

47、：A公司為一家規(guī)模較小的上市公司，B公司為一家規(guī)模較大的公司。B公司擬通過收購A公司的方式實(shí)現(xiàn)“借殼上市”，但該交易是通過A公司向B公司原股東發(fā)行普通股用以交換B公司原股東持有的對B公司股權(quán)方式實(shí)現(xiàn)。該項(xiàng)交易后，B公司原控股股東持有A公司50%以上股權(quán)，A公司持有B公司50%以上股權(quán)。A公司為法律上的母公司，B公司為法律上的子公司。但從會計(jì)角度，A公司為被購買方，B公司為購買方。,115,第五部分：資金運(yùn)營中的風(fēng)險(xiǎn)控制,1、資金風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知的誤區(qū)與行為金融學(xué)知識 2、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架與要點(diǎn) 3、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法應(yīng)用 4、風(fēng)險(xiǎn)控制與資金配置策略 5、案例分析：,116,上廣電集團(tuán)（

48、SVA）的危機(jī),2009年，陷入破產(chǎn)危機(jī)的上廣電（SVA）被上海儀電集團(tuán)托管。 2008年，上廣電下屬上市公司廣電信息和廣電電子，合計(jì)虧損20億元，還未將旗下的其余36家非上市公司的業(yè)績計(jì)算在內(nèi)。 上廣電深陷債務(wù)泥潭，最主要的因素是上廣電于2003年投資近100億元“豪賭”液晶，引入日本NEC的第五代 TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示屏）生產(chǎn)線（沒有轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)?。?。該項(xiàng)目在2008年出現(xiàn)重大虧損，被認(rèn)為是壓垮上廣電的最后一根稻草。 還要繼續(xù)豪賭？ 2009年2月，上廣電正式宣布與日本夏普公司洽談引入液晶面板的第八代流水線。從此前披露的引進(jìn)資金來看，其比第五代流水線更為昂貴，需要耗費(fèi)數(shù)百億元

49、。屆時再由誰來買單？,117,上海國資委力推財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)管機(jī)制,2010年8月，上海市國資委發(fā)布了關(guān)于做好2010年財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作的通知（滬國資委評價2010273號）文件，推行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警實(shí)施方案。 該方案緊密圍繞威脅企業(yè)生存的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)展開，針對企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、盈利能力風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)四大類風(fēng)險(xiǎn)，選取14個具體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測指標(biāo)。并參考全國國企績效評價標(biāo)準(zhǔn)值及銀行資信評級體系等標(biāo)準(zhǔn)，確定各單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)區(qū)間，從絕對數(shù)值和相對波動兩個方面對預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警結(jié)果采用紅、黃、綠三種顏色亮燈狀態(tài)的方式進(jìn)行發(fā)布。 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)管依托公務(wù)網(wǎng)信息系統(tǒng)，采用全過程信息化手段，自動計(jì)算并

50、判斷風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)、結(jié)果發(fā)布、風(fēng)險(xiǎn)處置和過程記錄等功能，形成完整、封閉的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理機(jī)制。整個系統(tǒng)具有信息化、動態(tài)化、直觀化和個性化4個方面的特點(diǎn)。,118,風(fēng)險(xiǎn)類別,119,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)譜系,120,資金運(yùn)營中行為金融學(xué)的啟示,普遍的心理現(xiàn)象： 1、過度自信 2、厭惡損失 3、從眾心理 4、后悔與謹(jǐn)慎 5、設(shè)框與錨定,121,風(fēng)險(xiǎn)管理要素1:內(nèi)部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境要素要求管理層確立關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的理念，并確定風(fēng)險(xiǎn)容量。企業(yè)的核心是人。內(nèi)部環(huán)境為企業(yè)中的管理者和普通員工如何看待和控制風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。 風(fēng)險(xiǎn)管理理念（核心價值觀、信念、態(tài)度、風(fēng)格）； 風(fēng)險(xiǎn)偏好（Risk Appetite ）； 公司治理結(jié)構(gòu)（董事會的作

51、用）； 組織結(jié)構(gòu)； 權(quán)力與職責(zé)的分配； 誠信與道德； 勝任能力； 人力資源。,122,風(fēng)險(xiǎn)管理要素2:目標(biāo)設(shè)定,目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的前提。在管理當(dāng)局識別和評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)并采取行動來管理風(fēng)險(xiǎn)之前，首先必須有目標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo) 確定風(fēng)險(xiǎn)偏好（risk appetite）從高層次的視角來確定管理層和董事會樂意接受多大風(fēng)險(xiǎn)。 設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)承受度（risk tolerance）是指目標(biāo)變化程度的可接受水平，是與風(fēng)險(xiǎn)偏好相聯(lián)系的。,123,風(fēng)險(xiǎn)管理要素3：不確定事項(xiàng)識別,不確定性影響因素分析（外部因素；內(nèi)部因素） PEST分析（政治、經(jīng)濟(jì)、社會

52、、技術(shù)因素） SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅） 鉆石模型分析（競爭五作用力模型） 區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。帶來負(fù)面影響的事件代表風(fēng)險(xiǎn)。帶來正面影響的事件代表機(jī)會。 注意事項(xiàng)： 1、考慮發(fā)生在內(nèi)部的或發(fā)生在外部的可能影響戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件。 2、辨識內(nèi)部資源與外部資源應(yīng)如何結(jié)合起來，相互作用來影響風(fēng)險(xiǎn)的組合。,124,風(fēng)險(xiǎn)管理要素4：風(fēng)險(xiǎn)評估,了解潛在事件影響目標(biāo)的程度和可能性。 從兩個角度評估風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響度 不僅可以用來評估風(fēng)險(xiǎn)，還可以用來衡量相關(guān)目標(biāo)。 結(jié)合運(yùn)用定性的和定量的風(fēng)險(xiǎn)評估方法。 將時間維度與目標(biāo)維度聯(lián)系起來。 既要評估固有風(fēng)險(xiǎn)，還要評估剩余風(fēng)險(xiǎn)。,125

53、,風(fēng)險(xiǎn)管理要素5：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好、潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案的成本效益以及應(yīng)對方案能夠降低風(fēng)險(xiǎn)影響力和可能性的程度來評估各種方案。在評估風(fēng)險(xiǎn)組合和應(yīng)對方案的基礎(chǔ)上，選擇并實(shí)施應(yīng)對方案。 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對基本策略： 回避（avoidance） 退出會產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動。 降低（reduction） 采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者同時降低兩者。 分擔(dān)（sharing） 通過轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。常見的技術(shù)包括購買保險(xiǎn)產(chǎn)品、從事對沖交易，或外包一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。 承受（acceptance） 不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響。,126,風(fēng)險(xiǎn)管理要素6：控制活動,控制活動是

54、確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對得以實(shí)施的政策和程序。 控制活動包括業(yè)務(wù)流程控制和信息技術(shù)控制。例如：批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)整、業(yè)績評價、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離。 控制活動存在于整個企業(yè)，包括各個層面和各個職能。 高層復(fù)核（top-level reviews） 職能管理（direct functional or activity management） 信息處理（information process） 實(shí)物控制（physical controls） 業(yè)績指標(biāo)（performance indicators） 職責(zé)分離（segregation of duties）,127,風(fēng)險(xiǎn)管理要素7：信息與溝通,信息集成（外部信息、內(nèi)部信息） 信息質(zhì)量（重要、相關(guān)、準(zhǔn)確、及時） 內(nèi)部溝通（自上而下、自下而上、橫向） 外部溝通 （客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者、股東）,128,風(fēng)險(xiǎn)管理要素8：持續(xù)監(jiān)控,通過以下五種方式對風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行監(jiān)控： 持續(xù)的監(jiān)控活動； 個別評估； 兩者的結(jié)合； 信息監(jiān)測與預(yù)警； 壓力測試。,129,資金運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)管理框架,資