單位組織機構調(diào)整方案.ppt

1、XX置業(yè)集團 組織機構調(diào)整方案,一、機構調(diào)整原因,置業(yè)集團目前的組織機構屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應變能力，業(yè)務擴張、項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務擴張，集團也不能直接指揮，造成決策反應滯后，與市場領導者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團機關部門與房地產(chǎn)公司相關部門重復設置，很多可以縮短的管理層次，而被機構無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應當前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。,二、機構調(diào)整目的,置業(yè)集團應由管理型向經(jīng)營控股型轉變。 培育置業(yè)集團核心能力，適用外埠市場拓展和應對市場競爭的需要

2、，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權形成外埠公司。 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。,三、置業(yè)集團定位,置業(yè)集團定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團，核心企業(yè)機構就是置業(yè)集團的管理機構。機構分為兩類，一類為業(yè)務部門，主要參與置業(yè)集團房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴張而設置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的

3、管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。,未來的置業(yè)集團具有如下特征：,1、有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。,未來的置業(yè)集團應是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團，置業(yè)集團將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務） 。 以 資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變新奧置業(yè)（集團）股份有限公司。,2、是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。,

4、置業(yè)集團涉及的上、下游產(chǎn)業(yè)多，關聯(lián)交易多，這就要求集團本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團的效益最大化。,3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業(yè)進行合理定位。,物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的售后服務，置業(yè)集團應在各方面進行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團對其只提供有限的支持根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的形象和實力，置業(yè)集團

5、應在管理和服務方面進行支持、服務和監(jiān)督。置業(yè)集團本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務關系，促進它們相互間有效配合。,四、機構調(diào)整原則,1、切合實際原則,鑒于整個集團仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集團本部核心能力還不突出，為有利于調(diào)動置業(yè)集團各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機構設置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運作效率。,2、適度分權原則,置業(yè)集團要通過明確管理主線和控制要點，對成員企業(yè)進行監(jiān)控，其他權力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。,3、內(nèi)外有別原則,置業(yè)集團本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)

6、要采用不同運作模式，本埠采用置業(yè)集團部門和項目部直接運作的方式，外埠公司運作逐步走向獨立，但其所屬部門要接受集團本部對口部門的業(yè)務指導。,五、置業(yè)集團機構設置,核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設立開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財務部、經(jīng)營管理部、工程技術部、總經(jīng)辦七個部門。 開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務部門； 人力資源部、財務部、經(jīng)營管理部、工程技術部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團的職能部門。 本埠開發(fā)房地產(chǎn)項目設立相對獨立的項目部，為工程建設成本中心。,經(jīng)營管理部,工程技術部,人力資源部,副總經(jīng)理,總 經(jīng) 理,財 務 部,開 發(fā) 部,營 銷 中 心,核心企業(yè)機構圖,總 經(jīng) 辦,

7、（一）、核心企業(yè),1、本埠房地產(chǎn)機構設置如下圖所示：,六、置業(yè)集團運行模式,開發(fā)部,經(jīng)營管理部,工程技術部,人力資源部,副 總 經(jīng) 理,總 經(jīng) 理,新華廣場項目部,文苑小區(qū)項目部,和平麗景項目部（籌）,財 務 部,營銷中心,萬莊項目部（籌）,總 經(jīng) 辦,本埠房地產(chǎn)開發(fā)項目運行模式,本埠房地產(chǎn)項目由核心企業(yè)本部直接操作，部門運作流程如下所示：,分項 參與 部門,項目 跟蹤 談判,市場 調(diào)研,可行 性分 析,簽定 合同 取得 開發(fā) 用地,規(guī)劃 設計 報建 審批,項目 工程 報建,組織 工程 招投 標,制定 初步 營銷 方案,施工 監(jiān)督 管理,細化 落實 營銷 方案,辦理 預售 許可 證,組織 安排

8、 銷售,項目 竣工 驗收,產(chǎn)權 移交,項目 核算 評價,開發(fā)部,項目部,營銷 中心,物業(yè) 公司,備注,項目 定性 市場 策劃,粗線條為主要實施部門,施工 圖設 計,在開發(fā)項目設立項目部，項目部對工程進度、質(zhì)量、安全、成本控制負責。,2、對外埠房地產(chǎn)公司的管理,外埠房地產(chǎn)公司條件成熟，已經(jīng)成為真正的子公司時，設立開發(fā)部、工程部、銷售部、財務部和綜合辦五個部門，集團對其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經(jīng)理的直接領導，同時又接受集團核心企業(yè)對口部門的業(yè)務指導。,開發(fā)部,工程技術部,經(jīng)營管理部,財務部,人力資源部,外埠公司總經(jīng)理,開發(fā)部,工程部,銷售部,財務部,綜合辦,新奧置業(yè)（集團）有限公司總經(jīng)理

9、,營 銷 中 心,副總經(jīng)理,總經(jīng)辦,集團通過核心企業(yè)相關部門對外埠房地產(chǎn)子公司對口部門進行業(yè)務指導、監(jiān)督和考核，外埠公司總經(jīng)理負責置業(yè)集團政策、方針的落實以及內(nèi)部相關部門之間、對外的協(xié)調(diào)工作，根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃。 集團對外埠公司管理控制要點主要有： 投資、成本、利潤 集團對外埠公司管理主線：人事、財務,（二）對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理,對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理主要通過集團核心企業(yè)行政部、財務部、經(jīng)營管理部、工程技術部和總經(jīng)辦五個部門進行監(jiān)督、考核。 對成員企業(yè)的管理組織機構圖：,經(jīng)營管理部,工程技術部,人事行政部,廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設工程有限公司,副 總 經(jīng) 理,總 經(jīng) 理,廊坊新

10、奧建筑安裝工程有限公司,廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司,廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司,財 務 部,高爾夫項目,總 經(jīng) 辦,經(jīng)營管理部根據(jù)置業(yè)集團整體發(fā)展規(guī)劃以及各成員企業(yè)具體情況和行業(yè)特征核定各成員企業(yè)的年度發(fā)展計劃，由財務部和人事行政部核定其年度預算以及人力資源配置，工程技術部對相關工程建設方面進行監(jiān)督。 對物業(yè)公司控制要點：年度經(jīng)營指標、服務質(zhì)量、成本、利潤 對建安公司、市政公司控制要點：年度經(jīng)營指標、工程投標、工程技術、成本、利潤 對酒店管理公司控制要點：年度經(jīng)營指標、服務質(zhì)量、成本、利潤,開發(fā)部,經(jīng)營管理部,工程技術部,營 銷 中 心,人事行政部,廊坊

11、市開發(fā)區(qū)市政建設工程有限公司,副 總 經(jīng) 理,總 經(jīng) 理,廊坊新奧建筑安裝工程有限公司,北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,新華廣場項目部,文苑小區(qū)項目部,和平麗景項目部（籌）,高 爾 夫 項 目,廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司,廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司,財 務 部,七、置業(yè)集團架構,總 經(jīng) 辦,萬莊項目部（籌）,八、部門職責劃分,（一）職能部門,1、人事行政部,人事管理 薪酬福利 教育培訓 企業(yè)文化宣導,2、財務部,財務管理 資金管理 投資管理 預算管理 稅務協(xié)調(diào),3、經(jīng)營管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃 投資監(jiān)控 計劃、統(tǒng)計、考核 工商、法律事務 制度建設,4、工程技術部

12、,技術監(jiān)督 工程質(zhì)量監(jiān)督 施工安全監(jiān)督 預算、審算、監(jiān)督 工程檔案管理,5、總經(jīng)辦,行政辦公 行政事務 總經(jīng)理指示的督辦,（二） 業(yè)務部門,1、開發(fā)部,房地產(chǎn)項目的跟蹤、談判以及土地投標； 擬開發(fā)項目的市場定位、可行性分析； 房地產(chǎn)項目規(guī)劃、建筑的委托設計； 房地產(chǎn)項目的前期報建。,2、營銷中心,房地產(chǎn)產(chǎn)品定位、營銷策劃； 促銷活動的組織、安排； 房地產(chǎn)銷售及銷售配套工作； 品牌策劃與推廣。,3、項目部,房地產(chǎn)項目工程施工圖的委托設計； 房地產(chǎn)項目工程施工報建； 房地產(chǎn)項目工程對外招標； 監(jiān)督承包商按照國家規(guī)范以及集團有關規(guī)定進行施工。,九、實施方案,置業(yè)集團本部部門設置可以一步到位，采用現(xiàn)有置業(yè)集團部門和新城房地產(chǎn)公司部門相整合的辦法，預計部門整合后人員有一定剩余，可調(diào)配至各成員企業(yè)和項目部，本埠的房地產(chǎn)運作方式也按新的模式進行運作。 外埠公司起步階段采用項目公司的方式進行運作，根據(jù)