《車間管理全方位》課件

1、車間管理全方位,車間管理全方位,北京金藍盟企業(yè)管理顧問集團 項目總監(jiān) 李光明,車間管理全方位,2,車間管理全方位課程內(nèi)容,新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 P03 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 P08 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 P15 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 P21 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 P27 生產(chǎn)工人管理方法 P33 機器設(shè)備管理方法 P38 物資材料管理方法 P41 作業(yè)方式管理方法 P46 車間環(huán)境管理方法 P50 監(jiān)控測量管理方法 P53 建設(shè)新經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)管理體系 P56,車間管理全方位,3,1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.1 生產(chǎn)和經(jīng)營的矛盾,現(xiàn)代制造企業(yè)環(huán)境的變化 大市場和大

2、競爭 產(chǎn)品生命周期縮短 交貨期成為主要競爭因素 用戶需求個性化，多品種小批量生產(chǎn) 比例增大,新經(jīng)濟條件下的產(chǎn)品特點 產(chǎn)品的批量更小 產(chǎn)品價格的特點取決于獨占知識的含量 產(chǎn)品的市場特點是顧客對產(chǎn)品功能、性能、質(zhì)量、服務(wù)等附加價值要求更高 參與全球競爭,車間管理全方位,4,1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.1 生產(chǎn)和經(jīng)營的矛盾,現(xiàn)代制造及其技術(shù)的形成和發(fā)展特點是 生產(chǎn)規(guī)模從少品種大批量，發(fā)展到單件小批量、多品種變批量 生產(chǎn)方式從勞動密集型，發(fā)展到設(shè)備密集型、信息密集型、知識密集型 制造裝備從手工，發(fā)展到機械化、單機自動化、剛性自動線、柔性自動線+智能自動化 “世界工廠”的難堪 我國制造業(yè)在全

3、球產(chǎn)業(yè)鏈在所處的位置比較低端 我國制造業(yè)的生產(chǎn)管理水平遠遠落后于經(jīng)營水平,車間管理全方位,5,1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.2 車間問題的累積效果,生產(chǎn)/技術(shù)問題成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素 生產(chǎn)過程忙亂變成沒有時間進行管理水平的提升的借口 喪失了提高市場占有率的四種基本能力 時間競爭能力 產(chǎn)品上市快、生產(chǎn)周期短、交貨及時 質(zhì)量競爭能力 產(chǎn)品不僅可靠性高，而且使用戶在各方面都滿意 價格競爭能力 產(chǎn)品生成成本低，銷售價格適中 創(chuàng)新競爭能力 企業(yè)最重要的能力,車間管理全方位,6,1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.3 新生產(chǎn)管理模式的突破,制造技術(shù)和工藝方法 重視必不可少的輔助工序，如

4、加工前后處理 重視工藝裝備，使制造技術(shù)成為集工藝方法、工藝裝備和工藝材料為一體的成套技術(shù) 重視物流、檢驗、包裝及儲藏，使制造技術(shù)成為覆蓋加工全過程的綜合技術(shù) 發(fā)展優(yōu)質(zhì)高效低耗的工藝 吸收微電子、計算機和自動化等高新技術(shù)成果，形成系統(tǒng)集成，形成從單機到自動生產(chǎn)線等不同檔次的自動化制造系統(tǒng) 柔性化、集成化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代制造技術(shù) 引入工業(yè)工程和并行工程概念 強調(diào)系統(tǒng)化及其技術(shù)和管理的集成，將技術(shù)和管理有機地結(jié)合在一起 使制造技術(shù)及制造過程成為覆蓋整個產(chǎn)品生命周期，包含物質(zhì)流、能量流和信息流的系統(tǒng)工程,車間管理全方位,7,1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.3 新生產(chǎn)管理模式的突破,將核心

5、工作放在本企業(yè)兩頭在內(nèi)，中間在外,開發(fā)設(shè)計,市場銷售,制造,車間管理全方位,8,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.1 安全管理意識的樹立,車間管理全方位,9,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.1 安全管理意識的樹立,首先，大家要必須清醒的認識到，發(fā)生形形色色的各類事故，主要有以下四方面的原因 設(shè)備的不安全狀態(tài) 人的不安全行為 工作環(huán)境的不良 勞動組織管理的缺陷,國際競爭和市場發(fā)展的壓力使得企業(yè)必須提高安全管理水平 生活水平提高，對事故承受能力越來越低 勞動用工形式的多元化對安全生產(chǎn)提出新的挑戰(zhàn) 生產(chǎn)條件不好，已成為勞工爭議的主要問題 事故的發(fā)生嚴重影響社會的穩(wěn)定性 影響對外貿(mào)易及形象，對紡織、

6、成衣、玩具、鞋等產(chǎn)品已形成 非貿(mào)易壁壘,目前職業(yè)健康安全沒有國際標準，各組織可選擇相應(yīng)標準進行貫標和通過認證 我國的態(tài)度：不贊成制定國際的統(tǒng)一標準，但在國內(nèi)大力推行適合我國國情的職業(yè)健康安全管理體系GB/T28000,車間管理全方位,10,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.1 安全管理意識的樹立,意識方面 先教育管理者后教育員工 行動方面 演習(xí)比說教深刻得多,車間管理全方位,11,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.2 安全管理體系的應(yīng)用方法,第一階段分析事故發(fā)生的原因 觀察現(xiàn)象 檢查紀錄 主動詢問 按照規(guī)章標準執(zhí)行 注意周圍的事情 預(yù)估事故的范圍 深挖事故的主要原因,第二階段研究和制訂對策 找

7、出原因和原因之間的關(guān)系 向有經(jīng)驗的人請教 多方面考慮對策 對策必須符合公司/法律/法規(guī)的要求 制訂第二套對策 查找自身原因,車間管理全方位,12,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.2 安全管理體系的應(yīng)用方法,第三階段實施對策 是否獨自能做 是否向上級匯報 是否需要他人幫助 立即轉(zhuǎn)化為行動,第四階段檢查效果 經(jīng)常檢查 切實實施 是否排除事故隱患 有無新的隱患,車間管理全方位,13,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.3 立足現(xiàn)有條件管好安全,安全生產(chǎn)重在預(yù)防 建立安全的操作程序并納入對主管的考核 安排設(shè)備和環(huán)境的安全保護措施 指導(dǎo)工人進行安全生產(chǎn) 加強演習(xí)和多媒體宣傳，促進工人提高保護意識 對現(xiàn)場

8、規(guī)律性檢查，預(yù)防事故發(fā)生,車間管理全方位,14,2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.3 立足現(xiàn)有條件管好安全,針對可能發(fā)生的安全問題要有處置預(yù)案 把對預(yù)案進行的演習(xí)變成企業(yè)文化的一部分 管理者制訂方案 嘗試由員工自己組織實施 演習(xí)后立即進行總結(jié) 和其他文化活動一起進行 在事故發(fā)生的時候能夠采取相應(yīng)的措施 找出事故的根本原因，防止再發(fā),車間管理全方位,15,3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.1 品質(zhì)管理永恒的難題,質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面,質(zhì)量提高,市場收益 信譽提高 銷量提高 價格提高,成本減少 生產(chǎn)率提高 返工和廢品率減少 產(chǎn)品擔(dān)保成本減少,利潤增加,車間管理全方位,16,3. 品質(zhì)管理體系

9、的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.1 品質(zhì)管理永恒的難題,質(zhì)量/成本/進度的三個矛盾,質(zhì)量,功能要求,有限費用,成本,完成期限,進度,目標,車間管理全方位,17,3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.2 誰扼殺了ISO9000的靈魂,管理制度終究只能是個手段不能當(dāng)作目的 為階段性目的“認證”而調(diào)整（妥協(xié)？扭曲？）的制度建構(gòu)過程，滿足了一時的需要，卻也同時起了一個不良的示范 在ISO 9000這一蘊涵豐富管理寶藏的國際標準身上，烙下難以磨滅的形式主義烙印 忽視了建立營運管理體制的嚴肅性，高張了“權(quán)宜變通”的應(yīng)付妥協(xié)風(fēng)氣 以上種種全部歸咎與企業(yè)最高管理者“葉公好龍”式的“重視”質(zhì)量管理,車間管理全方位,18,3. 品質(zhì)

10、管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.3 創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件,要下定決心 上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質(zhì) 要教育訓(xùn)練 有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓(xùn)練 品質(zhì)管制之成敗在于品質(zhì)意識及危機意識，品管人員及全體員工應(yīng)經(jīng)常有計劃地接受品管訓(xùn)練，推行品管方能湊效 要貫徹執(zhí)行 全體動員，進行品質(zhì)活動 執(zhí)行5S活動,車間管理全方位,19,3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.3 創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件,重視制度，實行標準化 在公司組織內(nèi)，應(yīng)給予品管部門一級部門的地位，并制訂品管部門工作職責(zé)及運作系統(tǒng) 重視執(zhí)行：品質(zhì)管理涵蓋4個步驟 制定品質(zhì)標準 檢驗與標準是否一致 采取糾正措施并追蹤效果

11、 修訂新標準 重視分析 近代品質(zhì)管理應(yīng)用突飛猛進，主要得力于統(tǒng)計分析手法之應(yīng)用，企業(yè)的品質(zhì)要做好，應(yīng)配置對品管手法熟練的人員 重視不斷的改善 品質(zhì)開發(fā)品質(zhì)維持品質(zhì)突破,車間管理全方位,20,3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.3 創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件,質(zhì)量改進的六個步驟 第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么 第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，及他們所關(guān)注的事物 第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/服務(wù)使顧客滿意，您的需要是什么？ 第四步：制定您的工作過程 第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功 第六步：測量、分析、并控制已改進的過程，保證不斷走向完善,車間管理全方位,21,4. 計劃管理體系的

12、實戰(zhàn)應(yīng)用 4.1 為什么計劃沒有變化快,管理思路的問題： 業(yè)務(wù)員有單就抓，缺乏與生產(chǎn)的溝通 老板有單就做，沒有進行成本分析,系統(tǒng)安排的問題： 合同評審的假象 外部因素的困擾 內(nèi)部配合的低效,車間管理全方位,22,4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.1 為什么計劃沒有變化快,生產(chǎn)計劃本身的問題： 計劃是不是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果？ 是不是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃？ 計劃的粗細是不是符合活動的內(nèi)容？ 計劃的下達是不是在必要的時期？,車間管理全方位,23,4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.2 用計劃指導(dǎo)變化,預(yù)測,銷售計劃,接單,庫存計劃,必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量,負荷計劃(調(diào)整),編制月生產(chǎn)計劃,日程計劃

13、,各種安排及準備,著手生產(chǎn),生產(chǎn)能力 負荷基準,車間管理全方位,24,4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.2 用計劃指導(dǎo)變化,生產(chǎn)日程安排 已經(jīng)安排好的計劃不要隨意變更 交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前 客戶分類原則，重點客戶訂單應(yīng)優(yōu)先安排 產(chǎn)能平衡的原則 工藝流程的原則,生產(chǎn)進度落后的解決措施 協(xié)調(diào)進料，保證不等待 做好訂單管理，減少突發(fā)性更改 協(xié)調(diào)出貨計劃（實現(xiàn)均衡生產(chǎn)） 加強設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)設(shè)備 通過協(xié)調(diào)，減少緊急訂單的追加 延長工作時間或增加人力,車間管理全方位,25,4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.3 突破生產(chǎn)瓶頸的方法,生產(chǎn)異常的掌握 建立異常情況及時呈報機制 由生產(chǎn)

14、實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握 設(shè)定異常水準以判斷是否異常 運用目視管理以迅速獲得異常信息 設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作 會議檢討，以使異常問題凸顯 定期對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常,車間管理全方位,26,4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.3 突破生產(chǎn)瓶頸的方法,生產(chǎn)異常的反應(yīng) 訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正 交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門 生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正 生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告 其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告,車間管理全方位,27,5. 效

15、率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.1 效率從何而來,影響效率的因素方方面面，但是人們最容易忽視的是生產(chǎn)布局不合理造成的問題 合理的生產(chǎn)布局 合理的生產(chǎn)布局就是將各個生產(chǎn)要素設(shè)置到最佳位置，使得每一個生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益 生產(chǎn)布局指的不僅僅是設(shè)備布局，包含所有影響生產(chǎn)的六大因素,車間管理全方位,28,5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.1 效率從何而來,布局改善的基本原則 統(tǒng)合原則 將所有生產(chǎn)要素有機的銜接起來，組成一個整體 空間、時間最短原則 用最短的距離、時間，生產(chǎn)要素移動到位 順次流動原則 按產(chǎn)品工藝要求，前后兩個工序有序連接 立體空間的原則 盡可能利用建筑物內(nèi)的一切立體空間 安全原則 作業(yè)人

16、員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感到滿意 適變性原則 對各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來,車間管理全方位,29,5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.2 效率管理的內(nèi)涵,識別 生產(chǎn)要素的識別做不好，有時找一樣?xùn)|西真難找，做好識別，會帶來許多意想不到的好處 一般識別內(nèi)容有： 人員識別 設(shè)備、工具識別 材料識別 作業(yè)方法識別 作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別,時間 減少生產(chǎn)準備時間 減少輔助工時 培養(yǎng)多能工 消除等待,車間管理全方位,30,5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.2 效率管理的內(nèi)涵,抓緊每天八小時 不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負荷運作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰邊緣，可并不一定能取得

17、良好的業(yè)績，之所以如此，多半出于以下幾點 管理人手配備不足，大事小事都得自己處理 管理手法粗雜，不能有效管理 節(jié)奏慢，拖延成性，習(xí)慣在八小時以外辦公 管理人員需要在“做”與“管”之間不停地切換，“管”是為了保證整體目標能夠?qū)崿F(xiàn) 而“做”則是引導(dǎo)集體邁向目標的第一步,車間管理全方位,31,5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.3 追求卓越的綜合效率,文件、資料歸檔要便于查找 任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在 會議要簡短，結(jié)果要記錄追蹤 會議時間速戰(zhàn)速決 會議地點（距現(xiàn)場）寧近勿遠 會議內(nèi)容有據(jù)可查 會議召開簡明扼要 會議結(jié)果追蹤確認,車間管理全方位

18、,32,5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.3 追求卓越的綜合效率,看板公開化 統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法 告訴眾人生產(chǎn)運作情況，提醒保持居安思危的姿態(tài) 為管理人員無遺漏的管理提供幫助 為新人早日熟悉情況提供幫助 加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象 整體效率的提高大于個體效率的提高 不要被表面現(xiàn)象迷惑，進而追求某一環(huán)節(jié)的效率 在最終產(chǎn)品生產(chǎn)完成之前，談效率是沒有意義的,車間管理全方位,33,6. 生產(chǎn)工人管理方法 6.1 現(xiàn)代工人管理的難題,求之不得！,車間管理全方位,34,6. 生產(chǎn)工人管理方法 6.2 從工頭變成班組長,車間管理全方位,35,6. 生產(chǎn)工人管理方法 6.2 從工頭變成班組長,車間管理

19、全方位,36,6. 生產(chǎn)工人管理方法 6.3 生產(chǎn)管理者的為將之道,把工人當(dāng)作朋友 把刺頭當(dāng)作孩子 把骨干當(dāng)作老師 把下級當(dāng)作能人 把同事當(dāng)作親戚 把上級當(dāng)作上級,車間管理全方位,37,6. 生產(chǎn)工人管理方法 6.3 生產(chǎn)管理者的為將之道,加強現(xiàn)場巡視是唯一法門 巡視有以下幾種目的 確認管理結(jié)果 可以把握真實情報 可以發(fā)現(xiàn)新情況 增進上下級的溝通,巡視時要注意 整潔的儀容 要有問題意識 要有敏銳的洞察力 要真實地記錄一切 謙遜的舉止,車間管理全方位,38,7. 機器設(shè)備管理方法 7.1 身體是自己的設(shè)備是老板的,存在的問題 與生產(chǎn)進度沖突 缺乏專人維護 壞了修、修了壞 沒有維護記錄,解決的方法

20、 日常維護最重要 隱患排除先知道 規(guī)范操作靠報表 問題分清效率高,車間管理全方位,39,7. 機器設(shè)備管理方法 7.2 設(shè)備管理的常態(tài)方式,制定實施必要的設(shè)備操作保養(yǎng)制度，確保安全 對（價）高、精（度）、尖（端）的設(shè)備，進行應(yīng)有的保全作業(yè) 負責(zé)制定設(shè)備動力計劃，制定設(shè)備更新計劃，進行日常維護、保養(yǎng)設(shè)備，保證設(shè)備處于正常的運行狀態(tài) 防止設(shè)備劣化 使用劣化：操作條件、方法 自然劣化：生銹、老化 災(zāi)害劣化：暴風(fēng)雨、地震 維持適當(dāng)?shù)木S修備件，以免影響維修,車間管理全方位,40,7. 機器設(shè)備管理方法 7.3 設(shè)備異常的管理對策,早發(fā)現(xiàn)隱患是唯一的手段,案例,車間管理全方位,41,8. 物資材料管理方法

21、 8.1 物料掩蓋的問題,廣義的物料包含：原材料、工器具、半成品、成品、不合格品等庫存物資 到底怕什么？ 原材料漲價 緊急需求 生產(chǎn)不平衡 表面上看充足的物料（庫存）保證了生產(chǎn)的持續(xù)進行實際上過多的物料（庫存）是完全沒有必要的浪費,車間管理全方位,42,8. 物資材料管理方法 8.1 物料掩蓋的問題,維護費的產(chǎn)生 物料/庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會產(chǎn)生相關(guān)的保管費用 資本的僵硬化 會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營 呆、廢料的損失 不適當(dāng)?shù)膸齑?，會因呆?廢料的產(chǎn)生，導(dǎo)致企業(yè)收益的惡化 扼殺企業(yè)的改善意愿 遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強生產(chǎn)所造成的各種

22、問題 物料（庫存）好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。水滿、石頭會看不清，必須減少水量，石頭才會呈現(xiàn),車間管理全方位,43,8. 物資材料管理方法 8.2 位置不同管理方法不同,定期測算生產(chǎn)余量 像愚公一樣堅持 壓縮中間制品 像周扒皮一樣狠毒,使用工具配件 像雷鋒一樣節(jié)儉 利用材料 像葛朗臺一樣吝嗇,車間管理全方位,44,8. 物資材料管理方法 8.2 位置不同管理方法不同,領(lǐng)料與入庫都要數(shù)清楚 先來先用不能亂 材料去向要清楚 輔料管理要清楚 不良品退回要確認 材料擺放要整齊 盤點時候要仔細 不用的時候保存好 算準在線庫存量,搬運方式要講究： 機動性原則，既保持隨時可以搬動的狀態(tài) 自動化

23、原則 避免等待和空搬的原則 縮短移動途徑的原則,車間管理全方位,45,8. 物資材料管理方法 8.3 趨近”零庫存”的兩種方式,標準,信息,考核,結(jié)果,差異,內(nèi)部物流信息管理體系,監(jiān) 控,持續(xù)控制,改 善,案例,車間管理全方位,46,9. 作業(yè)方式管理方法 9.1 標準化的重要性,創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子 改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力 標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力 沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平,車間管理全方位,47,9. 作業(yè)方式管理方法 9.2 打開”作業(yè)方式堅冰”的突破口,工序要常診斷 就像人的身體健康檢查一樣，要經(jīng)常診斷工序上潛在的

24、“病因”，使問題消除在初級階段 減少及消除瓶頸工序的停線時間 按出貨計劃安排使用或通過瓶頸工序 零件到達瓶頸之前“品檢” 通過瓶頸后的半成品在后工序做好流程管制，確保不會成為不合格品 非必須使用瓶頸工序的零部件不要使用或通過瓶頸工序 增大瓶頸工序能力（分包等）,車間管理全方位,48,9. 作業(yè)方式管理方法 9.3 作業(yè)方式的優(yōu)化手段,“五按五干五檢” 按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令 干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度 由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實,車間管理全方位,49,9. 作業(yè)方式管理方法 9.3 作業(yè)方式的優(yōu)

25、化手段,目標指向標準必須是面對目標的 即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。因此，與目標無關(guān)的詞語、內(nèi)容請勿出現(xiàn) 顯示原因和結(jié)果 比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲 又比如“焊接厚度應(yīng)是3微米”這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述為：“焊接工施用3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度” 準確要避免抽象 上緊螺絲時要小心。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的 數(shù)量化-具體每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準 為了達到這一點，標準中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字 例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以1000+/-50rpm轉(zhuǎn)動56分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達

26、現(xiàn)實標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的 標準的可操作性非常重要?？刹僮餍圆钍菄鴥?nèi)許多企業(yè)的通病 修訂標準在需要時必須修訂 在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當(dāng)時正確的操作情況的反映 永遠不會有十全十美的標準,車間管理全方位,50,10. 車間環(huán)境管理方法 10.1 5S實施的難題,本位主義，自以為是 劃地自限的人，往往無法接受一些新觀念，當(dāng)然就影響到活動的推行 權(quán)責(zé)不分 活動的推行，經(jīng)營者或決策者沒有負起全責(zé) 賞罰不分 賞罰若無明定或不合理，則無法達到激勵的效果 五分鐘的熱度 不能持之以恒的活動，往往是活動最大的敗筆 馬馬虎虎的態(tài)度 得過且過的心態(tài)必須革除,不是因為太難而是因為太簡單,車間管理全方位,51,10. 車間環(huán)境管理方法 10.2 環(huán)境管理的制度保障,最高管理者對5S的關(guān)心度 有無以5S來進行徹底的經(jīng)營變革 有無把5S列入經(jīng)營方針的年度計劃內(nèi) 有無將5S的各級責(zé)任明確授權(quán) 身為經(jīng)營者或決策者，應(yīng)以高瞻遠矚的眼