企業(yè)管理丨沈慧民丨供應(yīng)鏈管理.ppt

1、供應(yīng)鏈管理 塑造企業(yè)新型競(jìng)爭(zhēng) 講師：Gary Shum,理解企業(yè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈 管理理念,供應(yīng)商,生產(chǎn)者,客戶,銷售/經(jīng)銷,庫(kù)存水準(zhǔn),零售/渠道,Dell Case 供應(yīng)鏈的重要性,傳統(tǒng)的PC供應(yīng)鏈,Dell Case 供應(yīng)鏈的重要性,Dell,Dell Case 供應(yīng)鏈的重要性,直接同客戶接觸 更好的預(yù)測(cè) 低庫(kù)存 4-10 days, no monitor inventory 實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)給供應(yīng)商 hours of component inventory 外包服務(wù)和支持 很好的現(xiàn)金流管理,優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理,戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻最多只能達(dá)到10次或20次，相比之下，戴爾

2、公司的運(yùn)營(yíng)資本幾乎為負(fù)。 結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá)81億美元，運(yùn)營(yíng)邊際收益高達(dá)7.4%，現(xiàn)金流量達(dá)到了10億美元。 該公司2001年的投資回報(bào)率為355%對(duì)于一家擁有這樣的銷售量的公司來(lái)說(shuō)，這種投資回報(bào)率幾乎是無(wú)法想象的。 它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢(shì)因?yàn)樵杀鞠陆低ǔ?huì)導(dǎo)致邊際收益增加或價(jià)格下降。,這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N杰出的供應(yīng)鏈管理能力。 一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過(guò)很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“所見到過(guò)最棒的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”,戴爾能夠在危

3、機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價(jià)格的方式來(lái)占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。 由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。 這是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本無(wú)法做到的。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),成功之處,的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),什么是供應(yīng)鏈？,采購(gòu)是企業(yè)通過(guò)購(gòu)買,租賃或其他合法手段獲得用于生產(chǎn)所需的設(shè)備,材料,物資和服務(wù)的一項(xiàng)職能,Purchasing (采購(gòu)) - 定義,什么是供應(yīng)鏈？,認(rèn)識(shí)成本冰山,戰(zhàn)略性采購(gòu)內(nèi)涵,透過(guò)跨部門商品行動(dòng)小組的運(yùn)作，對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由

4、系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的,界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價(jià)值組合 基于對(duì)供應(yīng)商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案 運(yùn)用差異化采購(gòu)技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果 將所需變革制度化，以使改善過(guò)程能持續(xù)不斷,步驟,建立采購(gòu)類別,定義目前的使用情況 分析供應(yīng)市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì) 采購(gòu)類別分類 采購(gòu)市場(chǎng)分析與優(yōu)劣勢(shì)分析,設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略,評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài) 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu) 分析備選的采購(gòu)戰(zhàn)略 適合不同采購(gòu)類別的采購(gòu)戰(zhàn)略,建立供應(yīng)商名單,收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息 獲取潛在的供應(yīng)商名單 定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選 挑選合格的 供應(yīng)商名單,選擇實(shí)施方式,評(píng)估可行的實(shí)施方法 符

5、合各采購(gòu)類別的采購(gòu)實(shí)施方法,與供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)整合,設(shè)計(jì)新的流程和程序 分析和預(yù)計(jì)整合的主要問(wèn)題 設(shè)計(jì)過(guò)渡實(shí)施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應(yīng)商采購(gòu)操作整合的具體實(shí)施方案,選擇供應(yīng)商,設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià) 設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略 實(shí)施談判 分析供應(yīng)商的反應(yīng) 設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略 實(shí)施的具體談判及其結(jié)果,不斷與市場(chǎng)基準(zhǔn)比較,跟蹤分析供應(yīng)市場(chǎng)主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài) 指派職責(zé)、時(shí)間和范圍 設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng) 定期/不定期的采購(gòu)市場(chǎng)信息反饋,工作 內(nèi)容,成果,1,2,3,4,5,6,7,切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購(gòu)的“七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！,戰(zhàn)略性采購(gòu)過(guò)程: 概況,建立采購(gòu)類別-分析采購(gòu)市場(chǎng),市場(chǎng)新加入者,供應(yīng)商,購(gòu)買者,供

6、應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢(shì)大小 產(chǎn)品的差異化程度如何 對(duì)資本投資的要求高低 退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低 分銷渠道獲得的可能性大小 是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù) ,替代者,是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位 供應(yīng)商是否要比購(gòu)買者更集中 是否不存在可靠的替代品 該供應(yīng)市場(chǎng)行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶 供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 轉(zhuǎn)換的成本如何 向下游的整合是否可能 ,是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在 該行業(yè)的增長(zhǎng)率是否較低 是否存在較高的固定或倉(cāng)儲(chǔ)成本 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大量生產(chǎn) 是否存在較高的退出門檻,相對(duì)于供應(yīng)商的銷售量，購(gòu)買量

7、大小 采購(gòu)的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無(wú)差異 供應(yīng)商更換成本高低 是否有替代產(chǎn)品 購(gòu)買者從采購(gòu)中獲得的收益高低 是否存在存在向上游整合的可能性 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于購(gòu)買者的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是否重要 購(gòu)買者是否掌握全面的供應(yīng)市場(chǎng)主要信息 ,替代產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比如何 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 購(gòu)買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低 自制還是外購(gòu)的決策 ,采購(gòu)類別： 負(fù)責(zé)人： 日期：,可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對(duì)各類采購(gòu)類別的采購(gòu)市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析。,采購(gòu)類別：石灰石 負(fù)責(zé)人：XYZ 日期：2002年3月18日,示例,？,？,？,？,開礦的投資較小，進(jìn)入門檻較低，新投資者容易進(jìn)入 ,？,

8、規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來(lái)降低成本 需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購(gòu)商支付的影響較大 ,供應(yīng)市場(chǎng)總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈 ,良好的付款記錄，信用好 是該地區(qū)的主要采購(gòu)量 沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本 擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應(yīng)商,不存在替代品,建立采購(gòu)類別-分析采購(gòu)市場(chǎng),建立采購(gòu)類別-SWOT分析,采購(gòu)類別：石灰石 負(fù)責(zé)人：XYZ 日期：2002年3月18日,示例,供應(yīng)市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。,？,本地區(qū)最大的購(gòu)買商，購(gòu)買量占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的60%以上 良好的付款信譽(yù) 幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本 擁有自己的礦山，并且正在

9、積極尋找其它的礦山資源 供應(yīng)市場(chǎng)供大于求 供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小 新供應(yīng)商的進(jìn)入門檻較低,？,對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng) 供應(yīng)商對(duì)石灰石供應(yīng)市場(chǎng)有良好的了解，他們互通信息,？,供應(yīng)商開采能力的擴(kuò)大需要大穩(wěn)定的采購(gòu)量的支持 可以利用新進(jìn)入的供應(yīng)商和自己開采的礦山,？,值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì),定位采購(gòu)類別,采購(gòu)目標(biāo) A 和領(lǐng)先者密切合作來(lái)保證更新 B 在市場(chǎng)需求較大時(shí),通過(guò)質(zhì)量與其他 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng) C 積極的進(jìn)行技術(shù)協(xié)作,共同分析價(jià)值 增值的因素 D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準(zhǔn) E 與其他供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈,采取 改善價(jià)格水平 F 通過(guò)在某一個(gè)供應(yīng)商那里增加采購(gòu)

10、量來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的交貨條件,價(jià)格 G 自用和他用的工具費(fèi)用要保持較低 的水平 H 壓低定單處理的費(fèi)用 I 用協(xié)議倉(cāng)庫(kù),準(zhǔn)時(shí)供貨的方法減少庫(kù) 存 K 便宜的運(yùn)輸和包裝費(fèi) L 降低質(zhì)量審核費(fèi)用,可能時(shí)可在公司 外部進(jìn)行質(zhì)審,唯一資源 未定 多種資源,唯一資源 未定 多種資源,采購(gòu)目標(biāo),M 降低供應(yīng)商的開發(fā)費(fèi)用, 最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) N 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) O 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) P 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免政治-社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn) Q 在采購(gòu)量加大時(shí),要避免依 賴風(fēng)險(xiǎn) R 在需求量過(guò)為集中時(shí),要避 免依賴風(fēng)險(xiǎn) S 通過(guò)密切合作增加短期和 臨時(shí)供貨能力 T 長(zhǎng)期

11、提供服務(wù)和備用件 U 確保業(yè)務(wù)廣泛的營(yíng)業(yè)量 V 確保沒有貨幣風(fēng)險(xiǎn),選擇單一貨源還是多種貨源,制定供應(yīng)商的評(píng)估要素,潛在的評(píng)估要素,能力,合作/服務(wù),其它,成本,時(shí)間,品質(zhì),對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析,小組分析與討論,篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評(píng)估的要素（可從下表中各個(gè)方面選擇）。,篩選供應(yīng)商,同時(shí)，還需要確定每個(gè)挑選出來(lái)的評(píng)估要素的重要性，據(jù)此對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商。,達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判,示例,物流定義,物流是供應(yīng)鏈里的一個(gè)環(huán)節(jié)，即計(jì)劃，實(shí)施和控制有效的材料的流動(dòng)和倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存這里的原材料是指物品，服務(wù)及信息,什么是

12、供應(yīng)鏈？,供應(yīng)商,客戶和渠道,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,價(jià)值鏈,什么是供應(yīng)鏈,什么是供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈包含為滿足客戶需求而進(jìn)行的所有間接和直接的商業(yè)行為者，從企業(yè)上游的供應(yīng)者，產(chǎn)品生產(chǎn)者，儲(chǔ)運(yùn)者，批發(fā)、零售者和企業(yè)下游的客戶。 從職能角度，供應(yīng)鏈包括了新產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)，分銷，財(cái)務(wù)，客戶服務(wù)等等,信息流、物流、服務(wù)流、資金流、知識(shí)流,什么是供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈管理的目的,成本？,效率？,客戶滿意度？,最終的目的是最大化整個(gè)價(jià)值鏈生成的價(jià)值,拓展戰(zhàn)略范圍,擴(kuò)展性企業(yè),計(jì)劃 R&D,采購(gòu),制造,銷售 安裝,服務(wù) 支持,Engineering contractor,Value added Supplier,Thi

13、rd party logistics,installer,Third party service,Contract Manufacturing,挑戰(zhàn)依舊,當(dāng)你的能力受到限制時(shí)你怎么辦?,Forrester Research 2000,供應(yīng)鏈運(yùn)作的可視性差,預(yù)測(cè)精度差,溝通不夠,供應(yīng)短缺,加班,外包,再分配生產(chǎn),訂單丟失,38%,32%,30%,28%,0%,20%,40%,38%,36%,24%,18%,全球生產(chǎn)商面臨的問(wèn)題,Survey of the 50 Largest Manufacturing Companies,供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐,HP、IBM 1997年供需鏈績(jī)效研究報(bào)告(PRTM)

14、 供需鏈管理總成本 降低10% 按時(shí)交貨率提高15% 訂單滿足提前期縮短25-35% 生產(chǎn)效率提高10% 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提高15-20% 庫(kù)存水平降低3%(中型)15%(績(jī)優(yōu)) 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 縮短40-60天,供應(yīng)鏈關(guān)鍵性能指標(biāo),量化收益 出貨準(zhǔn)時(shí)率15 - 40% 訂單執(zhí)行周期 5 - 30% 訂單準(zhǔn)確率16 - 28% 庫(kù)存10 - 60% 計(jì)劃周期60 - 80% 能力有效率10 - 20% 加班時(shí)間10 - 40% 運(yùn)輸與發(fā)運(yùn)成本 8 - 20% 訂單加速成本10 - 40%,* Based on AMR Research - Value of Supply Chain Planning,供應(yīng)

15、鏈管理中面臨決策階段,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決策 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)規(guī)劃 供應(yīng)鏈日常運(yùn)營(yíng),供應(yīng)鏈管理中面臨決策階段,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決策,供應(yīng)鏈的配置和流程 設(shè)施位置選擇，和能力配置。產(chǎn)品生產(chǎn)地點(diǎn)和儲(chǔ)存地點(diǎn)的決策 運(yùn)輸模式的選擇 供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的配置 對(duì)市場(chǎng)不確定性的應(yīng)變機(jī)制的建立,For long term, expensive to alter on short notice,供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)規(guī)劃,由需求預(yù)測(cè)入手 供貨地點(diǎn)，庫(kù)存管理計(jì)劃的制定，應(yīng)急庫(kù)存的建立 生產(chǎn)外包 補(bǔ)貨政策的制定 市場(chǎng)推廣的時(shí)機(jī)和規(guī)模的決策 需求和供應(yīng)中的不確定性的應(yīng)變策略,Parameters over a specified period of

16、time,供應(yīng)鏈日常運(yùn)營(yíng),具體的訂單分配到生產(chǎn)點(diǎn)和倉(cāng)庫(kù) 確定訂單完成的進(jìn)程 提單管理 運(yùn)輸卡車的計(jì)劃安排 下補(bǔ)貨訂單,Reduce uncertainty, optimize performance,供應(yīng)鏈流程分析環(huán)節(jié)法,客戶訂單環(huán)節(jié),補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié),生產(chǎn)環(huán)節(jié),采購(gòu)環(huán)節(jié),Customer,Retailer,Distributor,Manufacturer,Supplier,供應(yīng)鏈流程分析推/拉法,建立同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,新產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),市場(chǎng)營(yíng)銷,分銷物流,客戶服務(wù),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，信息技術(shù)，人力資源,供應(yīng)商,客戶,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,從價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略所定義了企業(yè)從預(yù)測(cè)，計(jì)劃

17、制定，原材料采購(gòu)，供應(yīng)商管理，儲(chǔ)運(yùn)管理，生產(chǎn)分銷，及服務(wù)過(guò)程中的戰(zhàn)略匹配性，從而為供應(yīng)鏈在滿足客戶的需求過(guò)程中，在反應(yīng)速度和運(yùn)作成本間找到平衡點(diǎn),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,Strategic unfit,市場(chǎng)部 以盡可能快的速度為客戶提供盡可能多的選擇性,物流分銷 采用低成本的運(yùn)輸手段,怎樣戰(zhàn)略上的匹配,對(duì)客戶的理解 對(duì)你的供應(yīng)鏈的理解 獲取戰(zhàn)略上的協(xié)同,如何理解你的客戶,客戶每次購(gòu)買的數(shù)量 客戶愿意忍受的反應(yīng)時(shí)間 客戶需要的產(chǎn)品種類 客戶需要的服務(wù)層次 客戶愿意支付的價(jià)格 客戶希望的創(chuàng)新理念,潛在需求不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的影響,需求量的增加 交貨時(shí)間的壓縮 需求品種增加 渠道層次的增加 創(chuàng)新要求

18、的提高 服務(wù)層次的提升,客戶需求,導(dǎo)致供應(yīng)鏈潛在需求不確定性,產(chǎn)品類型對(duì)供應(yīng)鏈潛在需求不確定性的影響,很低的不確定性,能源,較低的不確定性,生活用品 牙膏,有一定的不確定性,現(xiàn)有產(chǎn)品線的新類型 如新型手機(jī),很高的不確定性,全新的產(chǎn)品 PDA的市場(chǎng)導(dǎo)入,供應(yīng)鏈潛在需求不確定性,低,高,不成熟的產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)少的產(chǎn)品，通常利潤(rùn)較高，不確定性就很高 如果需求不確定性較低，可以導(dǎo)致很高的預(yù)測(cè)精度 需求的不確定，導(dǎo)致供應(yīng)鏈計(jì)劃的困難，stockout, oversupply 現(xiàn)象頻繁， 潛在需求不確定性高的產(chǎn)品,經(jīng)常出現(xiàn)積壓和銷毀現(xiàn)象,理解你的供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的定義 對(duì)于大宗訂單的反應(yīng)力 對(duì)于交貨

19、時(shí)間的反應(yīng)力 處理多品種的能力 產(chǎn)品創(chuàng)新的能力 滿足高服務(wù)層次的能力,供應(yīng)鏈的成本效益,成本效益和反應(yīng)能力曲線,反應(yīng)能力,成本效益,高,低,高,低,不在曲線上的公司可以在保持現(xiàn)有成本效益的前提下提高反應(yīng)力,在曲線上的公司只有犧牲成本效益的前提下提高反應(yīng)力,成本效益和反應(yīng)能力線譜,高成本效益,一定成本效益,一定反應(yīng)能力,高反應(yīng)能力,固定的品種，可以安排幾個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃 工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,標(biāo)準(zhǔn)的Make-to-stock 的生產(chǎn) 消費(fèi)品,標(biāo)準(zhǔn)的Make-to-assemble 的生產(chǎn) 汽車,標(biāo)準(zhǔn)的Make-to-order 的生產(chǎn) Dell電腦,獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同,拋開企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就不存在企業(yè)的供應(yīng)

20、鏈戰(zhàn)略 職能部門的戰(zhàn)略支持企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略是基于供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力成本效益的平衡點(diǎn)制定的,獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同,獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同,影響戰(zhàn)略匹配的因素,多品種和多客戶群 產(chǎn)品生命周期/季節(jié)性,起始階段,特點(diǎn)：,建議：,潛在需求不確定性較高，增加反應(yīng)能力，提高供給水平，需要反應(yīng)能力強(qiáng)的供應(yīng)鏈,需求較不確定 邊際效益較高 產(chǎn)品的供給水平非常重要 成本是第二考慮的事情,成熟階段,需求較確定 競(jìng)爭(zhēng)壓力大，邊際效益較低 價(jià)格成為左右客戶選擇的要素 成本是重要的考慮要素,潛在需求不確定性較低，供應(yīng)鏈目標(biāo)是維持可接受服務(wù)水平，使成本最小。盈利水平是關(guān)鍵,影響戰(zhàn)略匹配的因素產(chǎn)品生命周期的影響,

21、拓展戰(zhàn)略范圍,供應(yīng)鏈協(xié)同,Bullwhip effect,Bullwhip效應(yīng),需求波動(dòng)放大現(xiàn)象 原因 市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 供應(yīng)鏈的多層結(jié)構(gòu) 信息傳遞過(guò)程中不斷進(jìn)行修正 難以及時(shí)得到準(zhǔn)確的一線市場(chǎng)信息,缺乏協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響,生產(chǎn)成本 庫(kù)存成本 補(bǔ)貨的交貨期 運(yùn)輸成本 轉(zhuǎn)運(yùn)，收貨的人力成本 高的缺貨率 供應(yīng)鏈各個(gè)層次的關(guān)系,供應(yīng)鏈協(xié)同的障礙力,來(lái)自激勵(lì)機(jī)制的障礙力 孤立的激勵(lì)機(jī)制和孤立的優(yōu)化主義 銷售隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制 來(lái)自信息處理的障礙力 基于訂單的預(yù)測(cè)而不是客戶的需求 缺少信息的共享 來(lái)自運(yùn)營(yíng)的障礙力 大批量的訂單 很長(zhǎng)的交貨期 供應(yīng)和需求的游戲 來(lái)自價(jià)格的障礙力 按量給予折扣 由于市場(chǎng)

22、的推廣,傳統(tǒng)的商業(yè)思維 只關(guān)心自己 只對(duì)現(xiàn)狀反應(yīng)，而不是將來(lái) 視供應(yīng)鏈上的其它層面為競(jìng)爭(zhēng)者 沒有能夠從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn) 缺貨伙伴意識(shí)，沒有信任感,供應(yīng)鏈協(xié)同的障礙力,如何通過(guò)管理提高供應(yīng)鏈協(xié)同,目標(biāo)和激勵(lì)一致 統(tǒng)籌考慮各職能部門的激勵(lì)機(jī)制 協(xié)同定價(jià) 改變銷售激勵(lì)機(jī)制 提高信息精確度 分享零售點(diǎn)的信息數(shù)據(jù) 共同制定預(yù)測(cè)和計(jì)劃（CFAR） 單一的層次來(lái)控制補(bǔ)貨（CRP,VMI),提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效 降低補(bǔ)貨的交貨期（ASN,Crossdocking） 降低批量 按以往業(yè)績(jī)分配供應(yīng)，同層次調(diào)派 創(chuàng)新設(shè)計(jì)定價(jià)策略 按年銷售量定折扣，而不是訂單的批量 減少市場(chǎng)推廣 建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和信任度,如何通過(guò)管理提高

23、供應(yīng)鏈協(xié)同,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同的障礙力,過(guò)多的產(chǎn)品花色品種 產(chǎn)品生命周期的縮短 客戶需求不斷的增多 供應(yīng)鏈的層次越來(lái)越多 全球化 執(zhí)行力,VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存,EOQ Model: 只是一種理想的情況,Time,Inventory,L,Q,Reorder,Point,Demand Rate (R),Order Me Now,在理想的平穩(wěn)情況下!,問(wèn)題是：多少安全庫(kù)存，如何降低安全庫(kù)存和周轉(zhuǎn)庫(kù)存,Inventory,stock out,safety stock,cycle stock,安全庫(kù)存模式：是為了應(yīng)對(duì)需求的突然變化,VMI是指供應(yīng)商管理庫(kù)存，承擔(dān)庫(kù)存責(zé)任,VMI 要求供應(yīng)商持續(xù)地、自動(dòng)地補(bǔ)充

24、合作伙伴的庫(kù)存。 在VMI模式中供應(yīng)商要根據(jù)合作雙方事先約定的庫(kù)存規(guī)則做出大部分的庫(kù)存決策。 供應(yīng)商被要求時(shí)刻監(jiān)察客戶的庫(kù)存量，作出補(bǔ)貨數(shù)量和補(bǔ)貨時(shí)間的決策。 VMI要求客戶把實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)發(fā)送給上游的供應(yīng)商 VMI是減少庫(kù)存，獲取供應(yīng)鏈協(xié)同的有效手段,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式同VMI模式的差別,VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存,VMI 帶來(lái)的好處,更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè) (POS) 低庫(kù)存 訂單處理中的錯(cuò)誤率降低 生產(chǎn)計(jì)劃從容安排,降低缺貨現(xiàn)象 降低庫(kù)存 提高服務(wù)水平 降低制定計(jì)劃和下單成本,分銷商,生產(chǎn)商,滿載運(yùn)輸 高效路徑優(yōu)化計(jì)劃,運(yùn)輸商,簡(jiǎn)單的 VMI 流程,Manufacturer,Suppliers,2,3,4,1,首

25、先雙方就采購(gòu)條款達(dá)成一致，包括保有庫(kù)存的相關(guān)責(zé)任和相關(guān)的庫(kù)存計(jì)劃等等。 生產(chǎn)商實(shí)時(shí)地將相關(guān)產(chǎn)品數(shù)據(jù)傳遞給供應(yīng)商，這個(gè)數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)計(jì)劃，訂單情況，訂單預(yù)測(cè)和現(xiàn)有庫(kù)存水平等等。 基于雙方同意的庫(kù)存保有計(jì)劃，供應(yīng)商生成訂單，發(fā)送給生產(chǎn)商。 生產(chǎn)商同意采購(gòu)訂單，并發(fā)回給供應(yīng)商。,VMI HUB降低多個(gè)供應(yīng)商的運(yùn)作復(fù)雜性,不同的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量也許有很大不同 “需求拉動(dòng)”引發(fā)的供應(yīng)商發(fā)貨批量很小 由于滿載的經(jīng)濟(jì)性和安全庫(kù)存原因，供應(yīng)商也許需要一個(gè)庫(kù)存緩沖。 由于拆封、拆卸和進(jìn)入裝配線排隊(duì)的需要，一個(gè)大面積的合并裝載中心是有必要的。 那些小規(guī)模的供應(yīng)商也許需要租用一些空間來(lái)獲取規(guī)模效應(yīng)和提供服務(wù)。,能

26、確保持續(xù)地向生產(chǎn)線上發(fā)貨。 最優(yōu)的發(fā)貨批量來(lái)降低運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。 降低生產(chǎn)線邊上的倉(cāng)庫(kù)空間 增加供應(yīng)商同生產(chǎn)商之間的協(xié)同這樣使得同步協(xié)調(diào)和JIT成為可能。,VMI HUB 的作用,簡(jiǎn)單 VMI 模式引發(fā)的問(wèn)題,有VMI HUB的VMI流程,Manufacturer,VMI HUB,Suppliers,2,3,6,6,5,4,1,首先雙方就采購(gòu)條款達(dá)成一致，包括保有庫(kù)存的相關(guān)責(zé)任和相關(guān)的庫(kù)存計(jì)劃等等。 生產(chǎn)商實(shí)時(shí)地將相關(guān)產(chǎn)品數(shù)據(jù)傳遞給VMI HUB，這個(gè)數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)計(jì)劃，訂單情況，訂單預(yù)測(cè)和現(xiàn)有庫(kù)存水平等等。 VMI HUB 根據(jù)這些數(shù)據(jù)向生產(chǎn)商提出一個(gè)建議 供應(yīng)商（其系統(tǒng)同VMI HUB連

27、接）編輯、批準(zhǔn)和釋放訂單給VMI HUB VMI HUB將訂單轉(zhuǎn)發(fā)給生產(chǎn)商，生產(chǎn)商及時(shí)響應(yīng) VMI HUB將該項(xiàng)應(yīng)及時(shí)通知供應(yīng)商，供應(yīng)商通知貨到時(shí)間,5,VMI 前提條件,共享預(yù)測(cè)數(shù)據(jù): 每周會(huì)有一個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)下給供應(yīng)商,作x周/月預(yù)測(cè). 這個(gè)預(yù)測(cè)實(shí)際就是生產(chǎn)商需要從Hub 運(yùn)出的貨量. 但是預(yù)測(cè)僅供參考，并非承諾。 -供應(yīng)商承諾: 供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)供貨 . 供應(yīng)商必須根據(jù)預(yù)測(cè)庫(kù)存變化以及實(shí)際需求及時(shí)補(bǔ)貨. 由於供應(yīng)商庫(kù)存小於需求量而導(dǎo)致實(shí)際物料需求滿足不 了時(shí),稱為Hub Down. 當(dāng)出現(xiàn)Hub Down 時(shí) , Hub 會(huì)向供應(yīng)商收取一定金額的 罰金.金額為每天/周所缺貨價(jià)值的a%.,V

28、MI 數(shù)據(jù)管理,預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（下游） : 月需求預(yù)估未來(lái)3個(gè)月的需求(每月更新). 周需求預(yù)估未來(lái)13個(gè)星期.(每周更新). 日需求預(yù)估未來(lái)2周需求(每日更新). 補(bǔ)貨（上游）: 供應(yīng)商必須計(jì)算補(bǔ)貨數(shù)量來(lái)保證Hub 庫(kù)存需求. 計(jì)算應(yīng)考慮以下因素: * Forecasts * 交貨Lead time * 月、日消耗量. * 機(jī)動(dòng)條款（臨時(shí)，緊急補(bǔ)貨現(xiàn)象）,供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)庫(kù)存管理 -獲取供應(yīng)鏈規(guī)模僅經(jīng)濟(jì)效益,庫(kù)存成本結(jié)構(gòu),庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的作用,固定訂購(gòu)成本 存儲(chǔ)成本 原材料成本,由于供應(yīng)鏈中的各個(gè)階段都要以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低總成本，從而產(chǎn)生了周轉(zhuǎn)庫(kù)存，周轉(zhuǎn)庫(kù)存管理重要考慮的是原材料成本、固定訂購(gòu)成本和存儲(chǔ)成本

29、。,周轉(zhuǎn)庫(kù)存,周轉(zhuǎn)庫(kù)存規(guī)模批量/2=Q/2 周轉(zhuǎn)庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)時(shí)間周轉(zhuǎn)庫(kù)存/需求量,周轉(zhuǎn)庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的作用,時(shí)間,庫(kù)存,當(dāng)企業(yè)面臨以下三種情況時(shí)會(huì)盡可能在補(bǔ)貨時(shí)，考慮利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 每次發(fā)出訂單或生產(chǎn)訂購(gòu)時(shí)，都會(huì)發(fā)生固定訂購(gòu)成本 視訂購(gòu)數(shù)量的多少，供應(yīng)商會(huì)給予折扣 供應(yīng)商提供短期折扣，或進(jìn)行商業(yè)促銷。,周轉(zhuǎn)庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的作用,批量規(guī)模,成本,總成本,存儲(chǔ)成本,原材料成本,訂購(gòu)成本,批量規(guī)模對(duì)年成本的影響,年總成本(Total Cost)= CR+S(R/Q)+(Q/2)hC,最佳批量規(guī)模,年總成本(Total Cost)= CR+S(R/Q)+(Q/2)hC,最佳批量(EOQ), 2RS/

30、(hC),Q*=,R=產(chǎn)品的年需求量 S=每次訂購(gòu)的固定成本 C=單位產(chǎn)品的成本 h=每年的存儲(chǔ)成本（作為產(chǎn)品成本的一部分）,最佳訂購(gòu)次數(shù), RhC/(2S),n*=R/Q*=,例題,聯(lián)想上海專賣店對(duì)聯(lián)想1+1電腦的月需求量是1000臺(tái)，每次訂購(gòu)的固定訂購(gòu)、運(yùn)輸和接受成本是32,000元。每臺(tái)計(jì)算機(jī)的采購(gòu)價(jià)是4,000元，存儲(chǔ)成本是占采購(gòu)成本的20%，計(jì)算該專賣店的最佳訂購(gòu)批量。（當(dāng)訂購(gòu)固定成本降低到8,000元時(shí)，EOQ?）,在EOQ附近，總訂購(gòu)成本和存儲(chǔ)成本相對(duì)穩(wěn)定，訂購(gòu)一個(gè)接近EOQ的適宜批量比精確的EOQ對(duì)企業(yè)更有利。,如果需求量增加了k倍，則最佳批量增加k1/2倍，每年的訂購(gòu)次數(shù)增加

31、k1/2倍，周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間減少k1/2倍。,最佳批量規(guī)模,例題,（繼續(xù)上一題），如果供應(yīng)鏈管理者決定將批量從EOQ點(diǎn)降到200臺(tái)，為使批量規(guī)模是繼續(xù)適宜的，供應(yīng)鏈經(jīng)理應(yīng)該將固定訂購(gòu)成本降低到多少？,為使最佳批量規(guī)模減少k被，固定訂購(gòu)成本S必須減少K2倍。,估算周轉(zhuǎn)庫(kù)存中的其他費(fèi)用,庫(kù)存存儲(chǔ)成本,訂購(gòu)成本,采購(gòu)員時(shí)間 運(yùn)輸成本 接受成本,估算周轉(zhuǎn)庫(kù)存中的其他費(fèi)用,供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸管理,沈慧民,影響運(yùn)輸決策的要素,影響承運(yùn)人決策的要素,與運(yùn)輸工具相關(guān)的成本 固定運(yùn)營(yíng)成本 與運(yùn)距有關(guān)的成本 與運(yùn)量有關(guān)的成本 運(yùn)營(yíng)成本,承運(yùn)人的目標(biāo)是做出投資決策，并運(yùn)用合理的經(jīng)營(yíng)策略， 使其投資獲得最大回報(bào),影響運(yùn)輸

32、決策的要素,影響托運(yùn)人決策的要素,運(yùn)輸成本 庫(kù)存成本 設(shè)施成本 作業(yè)成本 服務(wù)水平成本,托運(yùn)人的目標(biāo)是以承諾的速度滿足客戶需求的同時(shí)， 使總成本最小化,運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案,直接運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)商,零售商,運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案,利用“送奶線路”的直接運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)商,零售商,供應(yīng)商,零售商,運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案,所有貨物通過(guò)配送中心的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)商,零售商,配送中心,運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案,貨物通過(guò)配送中心使用“送奶線路”的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)商,零售商,配送中心,不同運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),運(yùn)輸規(guī)劃中的各種權(quán)衡,運(yùn)輸決策必須考慮的因素有：庫(kù)存成本、設(shè)施和處理成本、 運(yùn)營(yíng)中的協(xié)調(diào)成本以及對(duì)客戶承諾的反應(yīng)靈敏度。

33、,運(yùn)輸成本同庫(kù)存成本之間的權(quán)衡 運(yùn)輸成本同客戶反應(yīng)靈敏度之間的權(quán)衡,東方電器公司每年向西晉公司購(gòu)買120000臺(tái)用于電器上的發(fā)動(dòng)機(jī)，價(jià)格是120美元。近幾年的需求相對(duì)穩(wěn)定，預(yù)計(jì)這種情況將維持下去。傳統(tǒng)上東方公司每批量進(jìn)貨為3000臺(tái)，平均每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的重量是10公斤。西晉公司在收到每張訂單的當(dāng)天就會(huì)向東方電器發(fā)貨。在交貨期期間，東方電器在裝配廠保有50%的發(fā)動(dòng)機(jī)需求量作為安全庫(kù)存。東方公司年庫(kù)存成本是發(fā)動(dòng)機(jī)的25%。通過(guò)鐵路運(yùn)輸需要5天的運(yùn)輸時(shí)間，而通過(guò)汽車運(yùn)輸需要3天的時(shí)間。 東方電器的工廠經(jīng)理收到幾個(gè)關(guān)于運(yùn)輸方面的建議，而且必須采納一個(gè)。每個(gè)建議的細(xì)節(jié)見下表。在表中每一運(yùn)量的變動(dòng)范圍（CWT

34、）等于100公斤。 高登貨運(yùn)公司的定價(jià)包含了每增加單位運(yùn)量時(shí)邊際費(fèi)用折扣。該公司的業(yè)務(wù)代表建議將運(yùn)量在250CWT以上的邊際費(fèi)率從4美元/CWT降到3美元/CWT。,在運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本之間權(quán)衡 -運(yùn)輸方式的選擇,在運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本之間權(quán)衡 -運(yùn)輸方式的選擇,在運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本之間權(quán)衡 -集中庫(kù)存,哈邁德公司的是一家醫(yī)療器械生產(chǎn)商，產(chǎn)品用于治療心臟病。全美的心臟專家都使用它的產(chǎn)品。這種醫(yī)療器械不通過(guò)代理商而是直接銷售給醫(yī)生。哈邁德目前將美國(guó)劃分為24個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)都有銷售人員，每四個(gè)星期用包裹快遞公司進(jìn)貨，進(jìn)行一次庫(kù)存更新。運(yùn)用UPS包裹快遞公司進(jìn)行庫(kù)存供貨期是一個(gè)星期。UPS公司的運(yùn)費(fèi)計(jì)算

35、方式是：0.66美元+0.26*X，其中X適用公斤計(jì)算的運(yùn)量。將所有的銷售產(chǎn)品分為兩類：高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品。高端產(chǎn)品每個(gè)重量為0.1公斤，成本為200美元。低端產(chǎn)品每個(gè)重量為0.04公斤，每個(gè)產(chǎn)品成本為30美元。 高端產(chǎn)品每個(gè)區(qū)域的周需求量服從均值為H=2，標(biāo)準(zhǔn)差為H=5的正態(tài)分布。低端產(chǎn)品：均值為L(zhǎng)=20，標(biāo)準(zhǔn)差為L(zhǎng)=5的正態(tài)分布。哈邁德在每個(gè)區(qū)預(yù)保有足夠的安全庫(kù)存，以保證99.7%的供給水平。該公司的庫(kù)存成本為其產(chǎn)品成本的25%。 方案A：保持目前這結(jié)構(gòu)，但是以每周一次庫(kù)存更新取代每4周一次的庫(kù)存更新。 方案B：將所有庫(kù)存集中于一個(gè)成品倉(cāng)庫(kù)中，取消在各個(gè)區(qū)的倉(cāng)庫(kù)，并對(duì)成品倉(cāng)庫(kù)每周更新一次庫(kù)

36、存。 如果集中庫(kù)存，公司將采用聯(lián)邦快遞運(yùn)送訂購(gòu)貨物。聯(lián)邦快遞的要價(jià)是，每次運(yùn)送收費(fèi)5.53+0.53X，其中X表示重量。工廠需要1個(gè)星期的供貨期，以進(jìn)行成品庫(kù)存的更新。平均每個(gè)客戶的訂單中包含有1個(gè)高端產(chǎn)品和10個(gè)低端產(chǎn)品。,在運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本之間權(quán)衡 -集中庫(kù)存,Alloy Steel 是一家位于克利夫蘭的鋼鐵服務(wù)中心，它運(yùn)用非滿載運(yùn)輸方式為客戶送貨，非滿載要價(jià)為100美元+0.01X，其中X是以磅計(jì)的鋼鐵運(yùn)量。而且非滿載每給一位客戶送完貨，要收取10美元的服務(wù)費(fèi)。目前Alloy Steel公司在受到訂單的當(dāng)天就給客戶發(fā)貨?？紤]到運(yùn)輸途中花費(fèi)的兩天，這項(xiàng)策略使其獲得了兩天的反應(yīng)時(shí)間。 Alloy Steel公司的總經(jīng)理認(rèn)為，顧客對(duì)兩天的反應(yīng)時(shí)間并不看重，他們對(duì)4天的反應(yīng)時(shí)間也會(huì)感到滿意。隨著反應(yīng)時(shí)間的增加，Alloy Steel公司就能將幾天的需求量進(jìn)行聯(lián)合送貨了。對(duì)于前3天的反應(yīng)時(shí)間，Alloy Steel公司可以將送貨日前兩天的訂貨與當(dāng)天的訂貨一起發(fā)出。對(duì)于4天的反應(yīng)時(shí)間，Alloy Steel公司可以將送貨日前3天的需求集