組織行為學(xué)(第八、九章).ppt

1、案 例,1451989年時代公司收購了華納通訊公司的基礎(chǔ)上建立的。時代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如運動天地、財富等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經(jīng)營電影、有線電視、音樂唱片等項目。兩公司合并的目的就是創(chuàng)造一個綜合性的傳播媒介企業(yè)集團。 收購后頭519902.27億美元，19931.64億美元。 當然，導(dǎo)致這種狀況的原因很多，尤其是在收購產(chǎn)權(quán)時，公司付出了很大代價。但主要問題是兩種差異很大的組織文化難以很快融合。 時代公司的文化保守、家長制作風(fēng)濃重，培養(yǎng)了一種強烈的整體觀念。公司給員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，提供一種家庭感，實行終身雇用制，這在美國公司中是比較難得的。 但華納公司則相反，作為

2、一個商業(yè)經(jīng)營氣味很濃的公司，它的產(chǎn)品唱片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場交易。華納公司員工流動率很高，這里的環(huán)境中充滿著“高風(fēng)險-高報酬”的氣氛。時代公司的員工在一個鼓勵人們謹慎從事的環(huán)境中成長，而華納公司的員工則生活在快節(jié)奏與冒險之中。,第八章 組織文化與組織行為,組織文化的內(nèi)涵 組織文化相關(guān)理論 組織文化的管理 其他相關(guān)理論,第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,組織文化的概念 組織文化的特性 組織文化的類型 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),企業(yè)文化的興起,1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了日本名列第一，開創(chuàng)了組織文化研究的先河 。 進入20世紀80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書 ，這四

3、本著作被譽為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。,組織文化的理論誕生于美國 ，而在日本企業(yè)管理實踐中得到最大的體現(xiàn)。,Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 日本企業(yè)管理藝術(shù) 企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 尋求卓越美國最成功公司的管理經(jīng)驗,組織文化的概念,組織文化就是指組織在長期的生存與發(fā)展中所形成的，本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等總和及其在組織活動中的反映。,迪斯尼世界的員工總是那么吸引人、整潔、漂亮，帶著迷人的微笑，這不是偶然的，而是迪斯尼公司奮力追求的形象。公司在選聘員工時，就錄用那種能夠保持上述形象的人。一旦員工上班后，強勁的公司

4、文化，輔之以正式的規(guī)章制度的支持，就保證了迪斯尼的員工會以一種相對統(tǒng)一和可預(yù)料的方式行事。,組織文化的特征,創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新與冒險； 注意細節(jié)：期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)； 結(jié)果定向：集中注意力于結(jié)果而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程； 人際導(dǎo)向：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對員工的影響； 團隊定向：以團隊而不是以個人工作來組織活動； 進取心：員工的進取心和競爭性如何； 穩(wěn)定性和連續(xù)性：組織文化的穩(wěn)定性與連續(xù)性。,第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,組織文化的概念 組織文化的特性 組織文化的類型 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),組織文化的類型,杰弗里桑南菲爾德(Jeffrey

5、 Sonnenfeld) 通過對組織的研究發(fā)現(xiàn)了人與文化的合理匹配的重要性，他將組織文化分為四種類型,學(xué)院型：那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。 例如，IBM、可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等 俱樂部型：重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要 ，要將員工培養(yǎng)成通才。例如，UPS、Delta航空公司、Bell公司、政府與軍隊等 棒球隊型：重視創(chuàng)造發(fā)明，是冒險家和革新家的天堂。公司從各種年齡和經(jīng)驗的人中尋求有才能的人，根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報酬。 例如，會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 堡壘型：企業(yè)競爭能力的

6、層次結(jié)構(gòu)及其經(jīng)濟學(xué)分析著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。包括大型零售店、森工公司、天然氣探測公司等,桑南菲爾德研究結(jié)論,桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因為它們擁有混合型的組織文化，或者因為它們正處于轉(zhuǎn)型之中。例如，研究發(fā)現(xiàn)，通用電氣公司中不同的部門擁有迥然不同的組織文化；而蘋果電腦公司從棒球隊型組織起家，現(xiàn)在成長為學(xué)院型組織了。 桑南菲爾德同時也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類型能夠吸引不同個性的人。員工個性與組織文化的匹配影響著一個人在管理層級上升遷的高度和難易程度。例如，一個冒險家在棒球隊型

7、組織中會很活躍，但在學(xué)院型組織中就無所作為了。,其他分類,主文化與亞文化 主文化：體現(xiàn)的是一種核心價值觀，為大多數(shù)組織成員所認可；而亞文化通常出現(xiàn)在大型組織中，反應(yīng)的是組織成員所面臨的共同問題、形式、經(jīng)歷。主要是由于組織內(nèi)部部門設(shè)計和地理上的間隔而形成的。,強文化與弱文化 在強文化中，組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同，對員工影響較大，能夠降低員工的流動率。,組織文化與民族文化 組織文化與民族文化的影響強度，IBM公司在中國分公司中，IBM公司文化和中國民族文化那個重要？,組織文化的影響因素,民族文化因素 跨國公司在印度開展業(yè)務(wù)就要注意與大家族之間的合作 不同宗教信仰的問題 制度文化因

8、素 法律制度等 外來文化因素 組織傳統(tǒng)因素 個人文化因素 領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想、文化與技術(shù)等方面的素質(zhì) 區(qū)域文化因素 北方地區(qū)與南方地區(qū),第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,組織文化的概念 組織文化的特性 組織文化的類型 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),組織文化的內(nèi)容,組織的最高目標或宗旨 共同的價值觀 組織文化的核心和基石 作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣 行為規(guī)范和規(guī)章制度 組織文化的載體 標識、環(huán)境、包裝、紀念物 等組織文化中的硬件部分,寶馬公司的標志是一個以藍白兩色相間的螺旋槳圖案，象征該公司過去在航空發(fā)動機技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。,組織文化的結(jié)構(gòu)(一),企業(yè)形象 好的企業(yè)形象至少應(yīng)具備三條特征鮮明的企業(yè)個性，重視對社會的 責任、

9、關(guān)心和尊重職工，重視企業(yè)內(nèi)部的民主管理。自然環(huán)境、建筑風(fēng) 格、車間和辦公室設(shè)計及布置、工作生活區(qū)的綠化 產(chǎn)品的外觀和包裝 產(chǎn)品的特色、樣式、品質(zhì)、牌子、包裝、維修和售后服務(wù)等 技術(shù)工藝設(shè)備特性 不僅是指知識與經(jīng)驗的凝聚，也是管理哲學(xué)與價值觀念的凝聚。例如， 紙的制造工藝、茅臺酒的制造原料 紀念物 組織環(huán)境中的建筑物、石碑、紀念標牌；在公共活動中送給客人的紀念 、紀念品、禮品等。,物質(zhì)層：組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件。,工作制度 責任制度 特殊制度 特殊風(fēng)俗 行為規(guī)范,組織文化的結(jié)構(gòu)(二),制度層：組織文化中間層次，主要指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性的部分。,組織文化

10、的結(jié)構(gòu)(三),組織經(jīng)營哲學(xué)：基本信念，是組織領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略與策略的哲學(xué)思考。索尼公司的哲學(xué)是：“索尼是開拓者，永遠向著未知的世界探索”；寶馬公司的文化理念是：“只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目標一致”。 組織核心價值觀：主要價值標準與基本信念。 組織精神：優(yōu)秀的價值觀和良好精神風(fēng)貌； 組織風(fēng)氣：一種精神狀態(tài)及精神風(fēng)貌； 組織目標：組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的核心； 組織道德：調(diào)整組織內(nèi)部人-人、單位-單位、個人-集體之間關(guān)系的準則與規(guī)范。,精神層是組織文化的深層，主要指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是組織文化的核心與靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量是否

11、形成組織文化的主要標志。,組織文化建設(shè)的重要性？,案例,比爾.邁高文（Bill McGowan）于1968年創(chuàng)立了MCI公司。創(chuàng)建之初，他就實行叛逆者式的經(jīng)營。在20世紀70年代早期，公司的年銷售額僅有幾百萬美元，但竟敢狀告美國電話電報公司搞電話壟斷，試圖擊敗美國電話電報公司這樣的世界上最大的公司。后來，該公司取得了成功。1993年，MCI公司的年銷售額為119億美元，利潤額為6.27億美元。 邁高文和他的同事認為，資歷和對公司的忠誠感都不重要，工作5年或工作10年都沒有意義。一般人認為，一個人在公司呆的時間越長，就越出色。但是邁高文卻認為，給公司帶來新主意和活力的，正式那些新員工，那些年輕人

12、。與這種價值觀一直，公司有一個正式的目標，在填補空缺職位時，至少有一半人要從公司外招聘。而且不像有些大公司那樣，把辭職者看作叛徒；相反，該公司為他們設(shè)宴送行，并提醒他們?nèi)绻牖貋恚倦S時歡迎。,文化的功能,起著分界線的作用 它便不同的組織相互區(qū)別開來。 表達了組織成員對組織的一種認同感 使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益 有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性 文化是一種社會粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標準，而把整個組織聚合起來 作為一種意義形成和控制機制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。,文化的束縛作用,變革的障礙 如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成

13、了組織的束縛。 多樣化的障礙 由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但同時，管理人員又想公開地認可并支持這些員工帶來的差異。 兼并和收購的障礙 以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。,組織文化的作用是什么？,美國銀行(Bank Americas)收購查爾斯史沃伯(Charles Schwab)公司之事為我們提供了一個生動的例證。美國銀行于1983年買下史沃伯，是其拓展經(jīng)營領(lǐng)域、實行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的一個舉措。但這兩個公司天生是

14、冤家，美國銀行作風(fēng)保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜歡冒險。兩個公司之間的差別最明顯的象征之一，體現(xiàn)在高層管理人員所駕駛的小車上。美國銀行的高級管理人員開的是公司提供的4個車門的福特車和別克車(Buicks)，而史沃伯公司的管理人員同樣也開公司的車，但卻是法拉利、保時捷和寶馬等車型。雖然史沃伯公司利潤豐厚，且有助于美國銀行拓展業(yè)務(wù)，但史沃伯的員工無法適應(yīng)美國銀行的工作方式。1987年，查爾斯史沃伯從美國銀行買回了他的公司，這樁聯(lián)姻宣告結(jié)束。,思考題,請同學(xué)們分析一下我們所在校區(qū)的校園文化有哪些特點？ 與其他高校相比我們優(yōu)點體現(xiàn)在哪些方面？缺點表現(xiàn)在哪些方面？目前校園文化對你有哪些積極的影響？ 我們

15、應(yīng)該采取什么樣的措施來建設(shè)更好地校園文化？,第二節(jié) 組織文化相關(guān)理論,威廉.大內(nèi)模型 彼得斯與沃特曼模型 組織文化研究的熱點問題,大內(nèi)模型,彼得斯與沃特曼模型,組織文化研究的熱點問題,創(chuàng) 新,員工招聘、戰(zhàn)略、研究、和商業(yè)流程,授 權(quán),設(shè)立目標、自主決策、在自己的責任與權(quán)力范圍內(nèi)解決問題,適合的文化,成功的企業(yè)表現(xiàn)出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃爾瑪、 通用電氣、Google,第三節(jié) 組織文化的管理,組織文化管理 組織文化創(chuàng)建,組織文化管理,利用現(xiàn)有的組織文化,現(xiàn)在的研究表明，與改變已經(jīng)形成的歷史、傳統(tǒng)和價值觀相比，在現(xiàn)有的文化系統(tǒng)內(nèi)部改變員工行為可能會更容易、見效更快。,充分意識到組織文化

16、價值觀及其所支持行為 理解組織價值觀在組織內(nèi)部是如何實現(xiàn)的 組織價值觀在評估與管理他人工作的作用 高級管理者向底層員工傳達他們體會 底層管理者理解并接受組織文化,傳授組織文化：社會化,組織社會化是員工學(xué)習(xí)組織文化并且將他們的組織文化知識和理解傳到給他人的過程。,哪些行為在組織中是可以接受、哪些是不可以接受的； 如何表達他們的感受以及如何與他人相處。,學(xué)習(xí)的渠道與方式,觀察、有管理者傳達、老員工告知,處理沖突,手冊或培訓(xùn)資料上介紹的價值觀與組織成員在行動中所表現(xiàn)出價值觀沖突。通過社會化過程，員工就會了解到該組織或公司的真正文化價值觀，而不是正式發(fā)布的價值觀。,故事、儀式、物質(zhì)象征、語言,變革組織

17、文化,績效支持型價值觀,績效破壞型價值觀,1999年，波音公司決定從家庭式文化向績效文化轉(zhuǎn)變。,符號管理 創(chuàng)建新的故事與其他媒介符號，利用支持新的價值觀的故事或傳說 取代舊的 變革困難 長期和困難事情，主要問題是管理者會不經(jīng)意回復(fù)過去行為模式 變革的穩(wěn)定性 價值系統(tǒng)傾向穩(wěn)定，一旦建立就很難改變，且新的價值系統(tǒng)一樣穩(wěn)定和具備影響力,變革中其他應(yīng)注意的問題,變革的時機 重大的社會變動；外部環(huán)境的變動；組織內(nèi)部條件發(fā)生變動 觀念的變革 官本位企業(yè)本位、封閉開放、利潤至上事業(yè)至上 變革的步驟 對現(xiàn)存文化進行“解凍”；通過變革形成新的組織文化；對新組織文化進行“再凍結(jié)”，以維持其穩(wěn)定和持久存在。,組織文

18、化建設(shè)的內(nèi)容,組織文化建設(shè)，就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。,培育具有優(yōu)良取向的價值觀念，塑造杰出的組織精神 堅持以人為中心，全面提高員工素質(zhì) 提倡先進的管理制度和行為規(guī)范 加強禮儀建設(shè)，促進組織文化的習(xí)俗化 改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象,組織文化的創(chuàng)建,價值觀的建設(shè) 戰(zhàn)略價值觀：對塑造戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。 文化價值觀：為實現(xiàn)戰(zhàn)略價值觀員工應(yīng)具備的價值觀。 愿景的創(chuàng)建：公司未來的景象 啟動戰(zhàn)略實施 強化文化行為 觸動員工力度的獎勵、反復(fù)強調(diào)、建立典禮與儀式,組織文化的創(chuàng)建,建立領(lǐng)導(dǎo)體制 建立獨立的部門 制定計劃 對組織現(xiàn)存文化的盤點 目標組織文化的設(shè)計 實

19、施計劃,第四節(jié) 其他相關(guān)理論,群體價值觀與組織凝聚力 組織道德與組織公共關(guān)系 組織風(fēng)氣與員工行為 組織文化建設(shè)的心理機制 組織文化與組織競爭力,群體價值觀與組織凝聚力,內(nèi)在要素： 資產(chǎn)的增殖力 產(chǎn)品的競爭力 市場的應(yīng)變力 技術(shù)的開發(fā)力 企業(yè)的凝聚力,一、組織凝聚力是組織活力深層次的動力,所謂組織活力是指組織在現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境下自 我生存、自我發(fā)展的能力。,其中最深層 次的動力是 企業(yè)凝聚力,二、物質(zhì)凝聚與精神凝聚,提供員工滿意的勞動報酬（工資、資金和津貼）； 提供員工滿意的公共福利（食堂、宿舍、托幼園所、體育館、影劇院、舞廳、浴室、活動中心、圖書室等）； 提供員工滿意的勞動保護（安全技術(shù)設(shè)備、工

20、業(yè)衛(wèi)生設(shè)備、職工的例假與休假制度、女職工勞動保護等）； 提供員工滿意的勞動保險,物質(zhì)凝聚,精神凝聚需要解決的問題是： 為每一位員工提供施展聰明才智的舞臺； 尊重每一位員工的民主權(quán)利 ； 尊重和鼓勵員工鉆研技術(shù)、探討經(jīng)營、提高個人才干和素質(zhì)，并有計劃地對其進行培訓(xùn)； 在組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系 ； 培養(yǎng)良好的組織文化，使員工在此微觀文化中形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作風(fēng)，從而感受到人生的真正價值。,精神凝聚,三、群體價值觀在形成組織凝聚力中的作用,職工個人之間的價值取向不可能完全一致，更不可能“千人一面”。但是，職工個人之間價值觀的整合是完全必要的，其內(nèi)容如下： 1、組織目標與個人目

21、標的整合。 2職工之間個人目標的整合,第四節(jié) 其他相關(guān)理論,群體價值觀與組織凝聚力 組織道德與組織公共關(guān)系 組織風(fēng)氣與員工行為 組織文化建設(shè)的心理機制 組織文化與組織競爭力,組織道德與組織公共關(guān)系,1、所謂道德是指一定社會調(diào)整人們之間以及個人和社會之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。它以善和惡、榮譽和恥辱、正義和非正義、誠實和虛偽等概念，通過社會的輿論、人們的內(nèi)心信念的力量，來評價和影響人們的各種行為。 2、組織道德是在社會道德大背景下，在組織內(nèi)部存在的群體道德規(guī)范。它反映出組織獨特的道德觀念和道德風(fēng)尚。,一、道德的內(nèi)涵和特點,1、人際關(guān)系是一種復(fù)雜多變的、難于準確測量的社會現(xiàn)象。 2、人際關(guān)系環(huán)境是人

22、們社交需要、自尊需要得到滿足的關(guān)鍵因素，因而將顯著影響員工的勞動積極性，影響組織的凝聚力。 3、組織道德建設(shè)可以改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系 合作型朝向他人，替他人著想，樂于助人，謙和寬容； 競爭型以個人為中心，突出自己，壓低別人，市儈哲學(xué)，傲慢無禮； 分離型不愿與人交往，離群索居，獨來獨往，獨善其身。 組織道德風(fēng)尚類型：派式道德風(fēng)尚 封閉式道德風(fēng)尚 分離式道德風(fēng)尚 家庭式道德風(fēng)尚,二、組織道德與組織內(nèi)部人際關(guān)系,公共關(guān)系的內(nèi)涵 公共關(guān)系是一個社會組織用傳播手段使自己與公眾相互了解和相互適應(yīng)的一種活動或職能。 組織道德是組織公共關(guān)系的靈魂 組織靠什么樹立良好的組織形象？靠什么創(chuàng)造“人和”的環(huán)境？靠什

23、么增強公眾對組織的美譽度？一是靠組織工作的卓越成效，二是靠組織的高尚道德。這些道德的內(nèi)容十分豐富，但至少應(yīng)包括愛國、愛民、誠實、守信等道德信條。,三、組織道德與組織外部公共關(guān)系,組織風(fēng)氣與員工行為管理,二、組織風(fēng)氣對群體行為的影響 潛移默化作用 規(guī)范作用 篩選作用 凝聚作用,所謂組織風(fēng)氣是指組織在長期活動中逐步形 成的行為習(xí)慣和精神風(fēng)貌。,三、良好組織風(fēng)氣的養(yǎng)成 1、領(lǐng)導(dǎo)率先示范 2、輿論積極導(dǎo)向 3、骨干帶頭，蔚然成風(fēng) 4、開展思想工作，促使少數(shù)人從眾,組織文化建設(shè)的心理機制,一、運用心理定勢 人的心理活動具有定勢規(guī)律，前面一個比較強烈的心理活動， 對于隨后進行的心理活動的反應(yīng)內(nèi)容及反應(yīng)趨勢

24、有明顯的影響。 特別是對新的組織成員的培訓(xùn)，心理定勢的作用十分突出。,二、重視心理強化 這種心理機制運用到組織文化建設(shè)上，就是及時表揚或獎勵與 組織文化相一致的思想和行為，及時批評或懲罰與組織文化相 背離的思想和行為，使物質(zhì)獎勵或懲罰盡量成為組織價值觀的 載體，使組織價值觀變成可見的、可感的現(xiàn)實因素。許多企業(yè) 、學(xué)校在這方面積累了寶貴的經(jīng)驗。,三、利用從眾心理 從眾是在群體影響下放棄個人意愿而與大家保持行為一致的心理行為。 在組織文化建設(shè)中，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)動員一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動利用從眾心理，促成組織成員行動上的一致 。 對于組織中存在的不正之風(fēng)，不正確的輿論，則應(yīng)采取措施堅決制止

25、，防止消極從眾行為的發(fā)生。,四、培養(yǎng)認同心理 認同是指個體將自己和另一個對象視為等同，引為 同類，從而產(chǎn)生彼此密不可分的整體性的感覺。 為了建設(shè)優(yōu)良的組織文化，組織主要負責人取得全 體成員的認同是十分必要的。 此外，還應(yīng)著重培養(yǎng)職工對組織的認同感。這就要 求使組織目標中包含眾多的個人目標。組織認同感 的最高體驗是對組織的光榮感和自豪感。,五、激發(fā)模仿心理 模仿指個人受到社會刺激后而引起的一種按照別人 行為的相似方式行動的傾向，它是社會生活中的一 種常見的人際互動現(xiàn)象。 不言而喻，模仿是形成良好組織文化的一個重要心理 機制，而榜樣是模仿的前提和依據(jù)。組織中的英雄人 物、模范人物，特別是組織的主要

26、負責人，理所當然 地應(yīng)該成為組織文化的人格化代表。,六、化解挫折心理 如何化解組織成員出現(xiàn)的挫折心理，也是組織文化 建設(shè)中應(yīng)該予以注意的問題。 在組織內(nèi)部形成一種寬松的環(huán)境，使成員能夠暢所 欲言，提出批評和建設(shè)；有恰當?shù)那腊l(fā)泄不滿， 有“出氣孔”可以隨時“減壓”，正確處理職工的 挫折行為，這是化解成員挫折心理的主要方法。,組織文化與組織競爭力,一、三力理論 何為組織競爭力？組織競爭力是組織在市場競爭中表現(xiàn)出的綜合制勝能力。而組織的核心競爭力是組織所獨有的可以導(dǎo)致競爭制勝的，難以為對手復(fù)制的能力。 組織的競爭力主要有三個來源：,1. 政治力 所謂政治力，主要指政府的作用，政策的作用，政治活動的

27、作用。這對于學(xué)校、研究所、企業(yè)概莫能外。 組織應(yīng)該通過公關(guān)活動，與政府建立和諧的關(guān)系，并增強對政府政策的影響力，就可以有效地獲得競爭中的強大政治力。,2. 經(jīng)濟力 所謂經(jīng)濟力乃指切實存在的生產(chǎn)力要素人力、物力、財力、科技、管理 人力資源實際上是經(jīng)濟力的核心。 3. 文化力 這里的文化力，非指宏觀文化，而是指組織的微觀文化。 文化軟件可以驅(qū)動企業(yè)的硬件，同時決定硬件的附加價值,核心競爭力=核心能力核心文化 企業(yè)的核心競爭力需要企業(yè)的核心能力和核心文化的交互作用，任何一個因子為零，企業(yè)就不具備自己的核心競爭力，核心文化如果為負，即與企業(yè)發(fā)展背道而馳，阻礙了企業(yè)的發(fā)展進程，那么相應(yīng)的核心競爭力就是一

28、種負向的能力，不僅不能給企業(yè)帶來競爭收益，反倒成為一種負債。,二、組織思想工作與組織文化威力 組織文化與組織思想政治工作有許多共同點：目標基本一致、對象完全相同、內(nèi)容有相似之處、手段大體重合。 兩者又有很大的不同，組織文化本質(zhì)上屬于經(jīng)濟文化范疇，而思想政治工作屬于政治文化范疇。 思想政治工作是培育企業(yè)精神、建設(shè)組織文化的主要手段，而組織文化則為組織思想政治工作與管理工作密切結(jié)合提供了一個最好的形式。,三、組織文化與組織形象 1、組織文化與組織形象的層次一一對應(yīng) 2、組織形象不等于組織文化 3、 組織形象是組織文化在傳播媒介上的映象 CI對企業(yè)創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的CI源于優(yōu)秀的組織

29、文化。建設(shè)優(yōu)秀的組織文化，是塑造組織形象的根本。,第九章 領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述,領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過程。這個領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處環(huán)境這三個因素組成的復(fù)合函數(shù)。,領(lǐng)導(dǎo)f（領(lǐng)導(dǎo)者 ,被領(lǐng)導(dǎo)者 ,環(huán)境）,能更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標 有利于調(diào)動人的積極性 有利于個人目標與組織目標相結(jié)合,領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)揮主導(dǎo)影響力作用的人，包括個人或集體。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的“關(guān)鍵角色”，是領(lǐng)導(dǎo)行為過程的核心，也是組織中工作關(guān)系、人際關(guān)系以及多種社會關(guān)系的中心。,領(lǐng)導(dǎo)工作的作用,有效領(lǐng)導(dǎo)的基

30、礎(chǔ),領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有一定的權(quán)威，即權(quán)力加威信。,領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是由上級根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者所擔負的職務(wù)和職位而賦予的，具有法定性和強制性。,威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。,向華強還是香港第一黑幫新義安老大，也就是龍五（在賭圣里面他就是飾演的自己，很多由永盛拍的江湖片，里面黑幫大哥的名字都來自他手下原形）。,權(quán) 力,權(quán)力是一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力。,特 點,權(quán)力是潛在的；依賴關(guān)系；假設(shè)B對自己的行為有一定的自主權(quán)。,權(quán)力的基礎(chǔ),強制性權(quán)力、獎懲權(quán)、法定權(quán)、專家性權(quán)力、

31、參照性權(quán)力,形成的機制,傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素。,懲罰權(quán)：來自下級恐懼感，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力懲罰他，使他不能滿足某些需求。 獎賞權(quán)：來自下級追求滿足的欲望，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力獎賞他，滿足某些需求。 合法權(quán)：來自傳統(tǒng)習(xí)慣觀念，下級認為領(lǐng)導(dǎo)者有合法權(quán)力影響他，他必須接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。 模范權(quán)：來自下級信任，下級相信領(lǐng)導(dǎo)者具有優(yōu)秀的智慧和品質(zhì)，愿意模仿和跟從他。 專長權(quán)：來自下級尊敬，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者具有專門知識、技能和專長，能幫助自己。,權(quán)力運用的效果,懲罰、獎賞、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范、專長權(quán)屬于個人權(quán)力。 懲罰權(quán)帶來的順從是表面、暫時的。 獎賞權(quán)可以增加領(lǐng)導(dǎo)者對下級的激勵，引起滿意并

32、提高效率，作用取決于獎勵值和公平性。 合法權(quán)是基于習(xí)慣、社會意識和責任感所引起的服從，不能導(dǎo)致高工作水平和個人滿意度。 模范權(quán)和專長權(quán)能引起公開和私下的順從、內(nèi)心的信服，影響力也比較持久。,權(quán) 力,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分配 兩種基本分配方式：確定等級層次，然后按等級層次進行分配的結(jié)構(gòu)權(quán)力方式；劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊要求進行分配的功能權(quán)力分配方式。 分配原則：職權(quán)一致、責權(quán)對等；層次分明、權(quán)責明確；分配適度、系統(tǒng)優(yōu)化；因事設(shè)人、量才授權(quán)。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運用 正確運用權(quán)力性影響力 正確運用非權(quán)力性影響力,對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的監(jiān)督?jīng)]有監(jiān)督的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，必然導(dǎo)致低效率。,第七章 領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理

33、論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型,特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、性格、特征等人格特征。 行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)難以解釋其與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性之間的關(guān)系，應(yīng)該進一步考察領(lǐng)導(dǎo)的行為，找出哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。 權(quán)變理論：在考察上述兩個要素之外，將環(huán)境因素加入進來，研究領(lǐng)導(dǎo)者如何在環(huán)境變化的情況下改變領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。例如，權(quán)變模型,瑪格麗特撒切爾 (Margaret Hilda Thatcher) 于1979.5-1990.11任英國首相，是英國歷史上第一位女首相。撒切爾信奉貨幣主義理論，上臺后就進行大刀闊斧的改革。她主要采取四項措施，一是私有化，

34、二是控制貨幣，三是削減福利開支，四是打擊工會力量。她在執(zhí)政英國首相期間，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引人注目，人們常常這樣評價她：自信、鐵腕、堅定、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。,領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型,特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、性格、特征等人格特征。 行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)難以解釋其與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性之間的關(guān)系，應(yīng)該進一步考察領(lǐng)導(dǎo)的行為，找出哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。 情景理論：在考察上述兩個要素之外，將環(huán)境因素加入進來，研究領(lǐng)導(dǎo)者如何在環(huán)境變化的情況下改變領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。例如，權(quán)變模型,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論,缺點： 忽視了下屬的重要性 各種特質(zhì)之間相對重要性 沒有對因與果關(guān)

35、系進行區(qū)分 忽視了情景因素,這方面的理論大多研究以下內(nèi)容： 身體特征；背景特征 智力特征；個性特征 與工作有關(guān)的特征；社會特征,進取心 領(lǐng)導(dǎo)意愿 正直與誠實 自信 智慧 與工作相關(guān)的知識 高自我監(jiān)控者,領(lǐng)導(dǎo)行為理論,領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型 領(lǐng)導(dǎo)方格模型 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型,1945年美國俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研究所在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領(lǐng)導(dǎo)下研究設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。他們認為領(lǐng)導(dǎo)行為是兩類行為的具體結(jié)合。,領(lǐng)導(dǎo)方格模型,（9.9）型管理方式最有效,“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”：注重人的需求、滿意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境,“團隊式管理”：工作目標的達成來自于群體的共同努力、互相

36、依靠、信任和尊重,“貧乏型管理”：以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構(gòu)成,“任務(wù)式管理”：高效的生產(chǎn)率，但人的因素降到最低的限度,“中間型管理”：適合的組織績效是通過人的滿意度和工作目標的達成之間的平衡來完成的。,(1.1)型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，也叫虛弱型領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對人對工作都不關(guān)心，他只以最小的努力來完成必須做的工作。這種最低能的管理只會導(dǎo)致失敗。 (9.1)型：任務(wù)第一型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)和效率，而不關(guān)心人，只準下屬服從而不讓其發(fā)揮才智和進取精神。 (1.9)型：俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心人而不關(guān)心工作或生產(chǎn)，只對下屬一味遷就，做老好人，所以也叫逍遙型領(lǐng)導(dǎo)。 (

37、5.5)型：中間型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度保持正常狀態(tài)。甘居中游，只圖維持一般的工作效率與士氣，安于現(xiàn)狀，不能促使下屬發(fā)揚創(chuàng)造革新的精神。 (9.9)型：協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)，也叫戰(zhàn)斗集體型。這種領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)和工作又關(guān)心人，通過協(xié)調(diào)和綜合各種活動，促進工作和生產(chǎn)的發(fā)展，鼓舞士氣，使人和諧相處并發(fā)揚集體精神。,領(lǐng)導(dǎo)方格模型,勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類： 1專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 2民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 3放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 勒溫認為，大量的領(lǐng)導(dǎo)人所采用的作風(fēng)往往是處于兩種極端類型之間的混合體。,第七章 領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理

38、論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,費德勒模式 通路目標模式 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模式,費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,如果上述三個因素都具備，是最有利的情境；如果都不具備，則是最不利的情境。根據(jù)這三個因素，費德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分為八種類型。某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只適合于一定的環(huán)境條件，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作成績是相關(guān)的。,費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。費德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于以下三種情境因素：,1領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系 2任務(wù)的結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。 3職位權(quán)力：

39、領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量。,權(quán)變理論（續(xù)）,績效,好,壞,有利,中等,關(guān)系取向,工作取向,不利,通路目標模式,支持型領(lǐng)導(dǎo)方式 參與型領(lǐng)導(dǎo)方式 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式 成就取向型領(lǐng)導(dǎo)方式,該模式的基本要點是要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除實現(xiàn)目標的障礙，使之能順利達成目標。在實現(xiàn)目標的過程中滿足下屬的需要和成長發(fā)展的機會。領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面發(fā)揮的作用越大，越能提高下級對目標價值的認識，激發(fā)積極性。,下級的特點和任務(wù)的性質(zhì)這兩個變量決定著領(lǐng)導(dǎo)的方式。下級接受領(lǐng)導(dǎo)方式的程度，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式能否滿足他們的需要。,領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論,領(lǐng)導(dǎo)者出于績效壓力，或其他公開的或個人的原因，與

40、下屬中的一部分人形成某種特殊關(guān)系。這種圈子是無形的，有時候領(lǐng)導(dǎo)者也并非有意識這么做。有證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于把態(tài)度性格與自己類似的人劃進自己的圈子。與圈外人相比，圈內(nèi)員工績效等級更高，離職率更低，對主管更滿意。,該理論將領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系作為影響績效的權(quán)變因素。,領(lǐng)導(dǎo)者部屬交換理論主張的情境變項并非單獨由部屬特性所決定，而是由領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的互動質(zhì)量決定 由于主管對待每位部屬的方式各不相同，因此與每位部屬之間的交換關(guān)系也各不相同 領(lǐng)導(dǎo)者部屬交換關(guān)系決定于許多因素(例如主管行為)，也同時會影響許多員工表現(xiàn)的變量(例如工作滿足與工作績效),領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式,這個模式是行為科學(xué)家羅伯特坦南鮑姆和沃倫

41、斯密特于1958年提出的。他們認為，在獨裁和民主兩個極端之間存在著一系列的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，構(gòu)成一個連續(xù)帶。領(lǐng)導(dǎo)方式不可能固定不變，而是隨著環(huán)境因素的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)方式不是機械地只從獨裁和民主兩方面進行選擇，而是按客觀需要將二者結(jié)合起來運用。連續(xù)帶模式表示一系列民主程度不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇其領(lǐng)導(dǎo)方式時，應(yīng)考慮自身的能力和部屬的能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者認為部屬有才干，則選擇較為民主的領(lǐng)導(dǎo)方式;反之，則選擇強制性的領(lǐng)導(dǎo)方式。,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的最新的觀點,領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 將領(lǐng)導(dǎo)者歸為某一類特質(zhì)，高-高領(lǐng)導(dǎo)視為最近，企業(yè)績效處于兩

42、個極端時，人們傾向于將他們歸為領(lǐng)導(dǎo)。前后連貫或堅定不動搖 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 極高的自信、支配力和信仰堅定的信念（House）；理想目標、全心投入、反傳統(tǒng)、固執(zhí)而自信、激進改革者（Conger & Kanungo） 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo) 明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向既定目標活動。 鼓勵下屬為組織利益而超越自身利益，并對下屬產(chǎn)生深遠的影響。,有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當前問題,男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？ 相似性多于差異性；女-傾向于民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、男-感到指導(dǎo)型風(fēng)格更為恰當 通過授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 授權(quán)的程度，授權(quán)的過度使用 追隨者的情況如何？ 民族文化是一項附加的權(quán)變變量 操縱和專制風(fēng)格高權(quán)力距離文化 參與式

43、和員工取向型低權(quán)利距離文化,安妮洛韋容（Anne Lauvergeon）法國核電公司Areva的董事長，精明、率直、雄心勃勃，人稱“核能女王”。她控制著全球最大的核動力公司Areva，員工兩萬名。洛韋容打破了傳統(tǒng)上由男性官僚和工程師主辦核電公司的陳舊模式。 2001年7月， 她被任命為法國核電集團的總裁，2002年， Areva公司首次贏利2億4千萬歐元(公司合并時虧損達5億8千多歐元)。公司2003年的純利潤比原來上升了62，達到4.67億美元，創(chuàng)造了全新的紀錄。,法國核電女王安妮洛韋容,她一遍又一遍地不厭其煩地向世人推銷核能是“綠色”、“環(huán)保”的產(chǎn)品，說服全世界的懷疑論者，讓他們相信核能既

44、安全又環(huán)保。早在1999年，安妮就建議把法國拉阿格核燃料后處理廠工作程序公開化，她的建議很快得到了落實：三個觀測臺24小時實時播放現(xiàn)場實況。她通過電視做核能宣傳廣告，邀請公眾參觀拉阿格(世界最大的核燃料后處理廠所在地)，告訴公眾并讓他們親自體會法國核工業(yè)是安全的。目前，雖然很多法國公眾依然對使用核能顧慮重重，但對核能的開發(fā)和利用卻多了一些理解，公眾的這一姿態(tài)對一直積極倡導(dǎo)發(fā)展核能的安妮來說無疑是一種鼓勵。,領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的當前研究熱點問題,男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？ 相似性多于差異性；女-傾向于民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、男-感到指導(dǎo)型風(fēng)格更為恰當 通過授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 授權(quán)的程度，授權(quán)的過度使用 追隨者的情況如何

45、？ 民族文化是一項附加的權(quán)變變量 操縱和專制風(fēng)格高權(quán)力距離文化 參與式和員工取向型低權(quán)利距離文化,第七章 領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化,第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化,領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者 領(lǐng)導(dǎo)者價值觀決定了組織文化的基調(diào) 領(lǐng)導(dǎo)示范作用關(guān)系到組織文化建設(shè)成敗 領(lǐng)導(dǎo)者的觀念創(chuàng)新推動組織文化的更新 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的不斷完善促進優(yōu)秀組織文化的形成 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立科學(xué)的、高境界的價值觀,一領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者,領(lǐng)導(dǎo)者，就是指身居領(lǐng)導(dǎo)崗位、能夠?qū)M織制定目標和實施目標的全過程施加巨大影響的人。,組織的主導(dǎo)價值觀（組織文化的核心）是組織創(chuàng)始人個人價值觀的延伸、擴展和最終實現(xiàn)群體化。就實質(zhì)來說，組織文化是組織成員對組織創(chuàng)始人的個人價值觀認同的結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對已有文化進行總結(jié)和提煉，保留其積極成分，去除其消極因素；另一方面要對提煉的文化進行加工，加入自己的信念和主張，再通過一系列活動，將其內(nèi)化為職工的價值觀，外化為職工的行