雷諾并購桑尼案例分析.ppt

1、聯(lián)盟為了有效的合作,-雷諾并購尼桑案例分析,LOGO,九組：史艷艷、代號敏、王星 馬燕亭、普艷紅、馬倩倩,一、案例描述 二、并購的動因 三、合作的優(yōu)勢 四、并購后面臨的問題 五、合作成功的原因,一、案例描述,（一）雷諾與尼桑 1、雷諾 雷諾汽車公司創(chuàng)立于1898年,二戰(zhàn)后由法國政府接管，之后公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。80年代初雷諾公司迅速發(fā)展，年產(chǎn)量高達(dá)200萬輛以上。然而高速發(fā)展導(dǎo)致債臺高筑，虧損嚴(yán)重。從1985年起，雷諾公司進(jìn)行了一系列企業(yè)改革，推行了全面質(zhì)量管理，并適時推出了多款汽車產(chǎn)品。企業(yè)改革及適銷對路的產(chǎn)品，使雷諾公

2、司再次起死回生。 20世紀(jì)90年代與其他主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域的廠商結(jié)成聯(lián)盟贏得世界汽車市場約10%的份額；擴大產(chǎn)品了范圍。 1990年2月-1993年12月，雷諾兼并瑞典沃爾沃汽車公司行動失敗。背景：以共享兩公司的協(xié)同優(yōu)勢為基礎(chǔ)，雙方具有較為相近的民族文化。失敗原因：沃爾沃股東：“我們的合作伙伴并不欣賞法國政府強有力的參與。就我們自身而言，存在著外交經(jīng)驗的缺乏以及可控的巨額保險?！?失敗后，雷諾考慮引進(jìn)潛在的伙伴公司：富士、三菱、鈴木、尼桑。,2、尼桑 尼桑于1933年創(chuàng)立。二戰(zhàn)初期尼桑損失了大量的銷售力量，戰(zhàn)后發(fā)展迅速。20世紀(jì)50年代起，“藍(lán)鳥”和“陽光”熱銷。1961年，公司建立了第一家海外企業(yè)

3、。20世紀(jì)80年代，國內(nèi)銷量下滑，尼桑開始迅速海外擴張。20世紀(jì)90年代，隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，尼桑的利潤迅速下滑。1996年，尼桑第14任總裁花輪上任。 與許多日本大型企業(yè)的通病一樣，尼桑內(nèi)充斥著嚴(yán)重的官僚主義，內(nèi)部成本的控制力不佳，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營狀況更是每況愈下。到1998年底，背負(fù)債務(wù)高達(dá)21000億日元，市場份額由 6.6%下降到不足5%。整個日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。,（二）聯(lián)盟的形成與結(jié)果,1、聯(lián)盟的形成 1985年1995年，雷諾保持與日本：本田、三菱，韓國：三星、大宇公司交往。 1998年4月，雷諾的一個代表

4、團(tuán)對日本的汽車公司進(jìn)行全面的考察。 1998年6月，雷諾總裁路易施偉澤分別寫信給三菱和尼桑，提議進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作。 1998年7月底，施偉澤與尼桑總裁花輪見面，并建立起互相信任的關(guān)系。 兩個公司發(fā)現(xiàn)約20個潛在的合作機會后，雙方總裁于1998年9月10日簽署了一份關(guān)于技術(shù)和金融合作評估的備忘錄。這份備忘錄讓雷諾確立與尼桑合作，建立了21個聯(lián)合研究小組，研究結(jié)盟的可行性。 1998年10月，施偉澤草擬了標(biāo)題為“日產(chǎn)和雷諾聯(lián)手”的聯(lián)盟協(xié)議書，列出了他設(shè)想的協(xié)議內(nèi)容。 ,1998年11月11日，施偉澤、喬治杜安和卡洛斯戈恩在尼桑董事會做了雷諾所稱的“宏圖計劃”報告。 1998年，雷諾的新競爭者出現(xiàn)

5、戴姆勒克萊斯勒。 1998年12月23日，花輪要求雷諾對日產(chǎn)發(fā)動機（轎車）和日產(chǎn)柴油機（卡車）出價，正式終止專有條款的談判工作，并設(shè)定1999年3月30日作為決定交易的最后時限。 1999年3月10 日，戴姆勒克萊斯勒宣布退出談判。 1999年3月27日，雷諾和尼桑的合并完成。 2、聯(lián)盟的結(jié)果 尼桑在2000年贏利27億美元；2001年贏利29億美元；2001年的公司債務(wù)已經(jīng)縮小到30億美元；2002年贏利32億美元；2003年贏利49億美元。 2003年，雷諾和尼桑在全球的銷售總量達(dá)到5,357,315輛，躋身全球第五大汽車制集團(tuán)，占有9.3%的國際市場份額。,二、并購的動因,作為一種全球性

6、的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雷諾尼桑聯(lián)盟基于以下的預(yù)期：聯(lián)盟后，雙方能夠更好地面對市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等全球化挑戰(zhàn)，在生產(chǎn)、采購和市場三方面形成強有力的互補優(yōu)勢。預(yù)計從2000年到2002年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開支。之后到2005年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支。,其實，聯(lián)盟最終的目的非常明確：實現(xiàn)雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團(tuán)。這一目的也非常明確地體現(xiàn)在尼桑的復(fù)興計劃上：以盈利為導(dǎo)向。,三、合作的優(yōu)勢,一、兩公司的產(chǎn)品優(yōu)勢處在世界不同的地方雷諾在歐洲、 尼桑在亞洲和美國 二、雷諾擅造小型車、尼桑擅造大型車 三、資本規(guī)模和年產(chǎn)量接近 “建立這個聯(lián)盟

7、的關(guān)鍵在于尊重差異，因為差異是財富的重要來源?！?-尼桑公司總裁兼首席執(zhí)行官Carlos Ghosn,四、并購后面臨的問題,7、隨著尼桑的逐步復(fù)蘇和聯(lián)盟的逐步建立，管理層開始將目光集中于提升盈利能力和促進(jìn)增長。 “管理層啟動了一項旨在建立由擁有共同目標(biāo)制造全球最佳的汽車的人們構(gòu)成的全球性網(wǎng)絡(luò)的變化管理計劃?！睘榱诉_(dá)到必要的性能，我們需要具備新的IS/IT信息系統(tǒng)/信息技術(shù)能力。 -Thierry Moulonguet 雷諾的執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官,（二）勞動力的整合,“全球化意味著我們需要實時地為我們的員工、客戶、供應(yīng)商和交易商提供信息?！?在法國、日本和美國開展了密切的合作，以實施一個名為W

8、IN即勞動力整合的戰(zhàn)略性項目。 WIN 將提供必要的工具和技術(shù)，將尼桑的通信能力和生產(chǎn)率提高 到一個新的水平?！?WIN 可以通過自助式應(yīng)用和對人員、信息的實時訪問，提供各種人力資源功能。,這個基于思科系統(tǒng)的設(shè)備和技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)還有助于建立標(biāo)準(zhǔn)化的在線供 應(yīng)鏈和采購系統(tǒng)，從而簡化尼桑與供應(yīng)商的關(guān)系。 為了支持這種轉(zhuǎn)型，尼桑正在升級 其數(shù)據(jù)中心并添加存儲網(wǎng)絡(luò)功 能，以處理將通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)?大量信息。,五、合作成功的原因,1、雙方的協(xié)作互補效應(yīng) （1）雙方擅長不同的領(lǐng)域 雷諾中型轎車、輕型商務(wù)用車 尼桑中型四輪驅(qū)動汽車、皮卡 （2）雙方地理區(qū)域分布不同 雷諾歐洲、南美洲 尼桑中北美洲、亞洲、非洲、日本

9、 （3）雙方專業(yè)技術(shù)各有千秋 雷諾成本控制、營建全球采購戰(zhàn)略平臺、汽車外觀出眾 尼桑質(zhì)量控制、R&D程序、汽車技術(shù),2、在相互磨合中共同發(fā)展 雷諾向尼桑提供在采購成本以及與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系方面的經(jīng)驗。而尼桑則幫助雷諾進(jìn)一步加強了采購程序中質(zhì)量管理這一環(huán)。雙方同心協(xié)力，克服言語障礙，在相互信任和尊重基礎(chǔ)上開展合作。兩家公司建立員工輔導(dǎo)項目，包括兩個部分：一是人員互換；二是培訓(xùn)計劃。這一做法的目的是增進(jìn)雙方最佳工作實踐的交流和相互了解。培訓(xùn)讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。為了解員工對聯(lián)盟目標(biāo)的認(rèn)同程度，雷諾和日產(chǎn)定期舉行由數(shù)千人參加的意見調(diào)查，最初三次調(diào)查的結(jié)果均證明員工對聯(lián)

10、盟全力支持，對其的信任度也不斷上升。,3、技術(shù)上互相參考，共同進(jìn)步 雷諾生產(chǎn)系統(tǒng)(SPR)吸取了尼桑在生產(chǎn)流程方面的特長。而尼桑采納的一些關(guān)于改善人機工程和成本控制的新措施也源于雷諾的標(biāo)準(zhǔn)和分析工具。雙方使用同一個動力和汽車設(shè)計程序和統(tǒng)一的零配件參照數(shù)據(jù)。 4、共同物流，節(jié)約成本 2002年11月雙方共同設(shè)立聯(lián)盟全球物流委員會(Global Alliance Logistics Committee)，負(fù)責(zé)在世界范圍內(nèi)落實共同的物流策略。合用運輸工具，海運線和包裝。如2003年的物流預(yù)算節(jié)約了1840萬美元。,5、重組營銷網(wǎng)絡(luò)，提高經(jīng)營效率 采取樞紐策略，重組經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，最終選擇一批少而精的經(jīng)銷商隊伍，同時擴大銷售的范圍。 6、資源共享，聯(lián)盟但不合并： 目前雷諾擁有日產(chǎn)44.4的股份，而日產(chǎn)