準確突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸.ppt

1、突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸做人晶瑩剔透(誠信、光明)做事水滴石穿（用心、堅持）,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,中國開放以來，民企或私企的壽命在漸漸縮短，以前是5-7年，后來是2-4年，最后有人說是1.7年，我國中小企業(yè)到達一個瓶頸后就發(fā)展不上去，中國走的是社會主義計劃經濟路線，跟市場接軌的困難度有時比較多，尤其在中國是保護之下形成的一種氛圍，現在突然市場開放了，大家很難馬上接受這樣一種挑戰(zhàn)，或模式。是不是因為這樣市場產生一種壓力，以至于大家在管理的過程中，沒有注意到應注意的環(huán)節(jié)？所以平均壽命在縮短？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,我國民企比較發(fā)達的，還是沿海地區(qū)。 合伙人不對勁不敢王佐斷臂。 要點：在企業(yè)組織里，沒

2、有好兄弟，好朋友的余地，中小企業(yè)一開始總有幾個好朋友，好同學好同事或親戚作為合伙人，但企業(yè)組織里面，我們沒有那么多兄弟也沒有好么多好朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作，不管以前他是誰，我們只問他對組織有沒有貢獻，當初大家一起打拼的，大家一起拿錢做企業(yè)，后來慢慢發(fā)現這個人不在適合當合伙人或能力有限。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,合伙人應該：1、與你互補2、能與他人共享3、有市場經驗4、對公司多一點貢獻，尤其是資金 優(yōu)缺點統(tǒng)統(tǒng)一樣，那想法和策略就沒有互補的地方，就會形成共振。 合伙人要帶著全體員工工作，只有幾個合伙人中間處的很好，員工和他處不來，這不象合伙人，象出資人。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,合伙人不

3、是出力氣就算了，如果這樣會發(fā)現公司的向心力不夠，人總是要拿點錢才會對公司特別注意，一個人拿錢和不拿錢對公司的感覺是不一樣的。 建議：注意他的過去，很少有一個人是離開時糟糕的，到了另一個公司就表現的很好，很少有學生在退學或開除后會很努力的工作如果來了，發(fā)現他不好，就要重新界定他的職權，告訴他適合做什么應該管什么或告訴他應該做哪一塊，合伙人有個毛病，總感覺自己象股東，就想管什么管什么，合伙人和員工處的不好，得罪客戶的時候就要重新界定他的職權還是不行，就除了股權以后免去他一切職務，保留分紅，但不給職權，很多人到這一步就下不了手了。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,實在不行，就把飯碗打破，大家都不要吃飯，召集股

4、東開董事會協(xié)商，必要時解散。 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要合作。 長痛不如短痛，在公司寧愿扮演黑臉，也不去扮演假的白臉，因為合伙人一對不勁，而且不愿離開，甚至想在公司鬧事，就招集董事會，必要時解散。 守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。 培養(yǎng)接班人要帶三年，幫三年，看三年。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,全世界家庭企業(yè)平均壽命只有二十四年，只有30%能夠生存到第二代，能活到第三代的全世界只占10%，中國話說富不過三，很有道理。 如果合伙人是你親人？自己的親人并不是很好的合伙人，要先有這樣的認知，親人罵起來是不透明的，而且很少有人拿自己的親人開刀，讓父子或母子間的感情陷入一種僵持，或陷入一種困境。首先不要把自己的

5、親人弄成高級主管，一旦發(fā)現他不適用的時候，他自己很痛苦，我們也很難受，自己的親人建議從中階主管干起，或低階，尤其是自己的子女。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,自己的親人適合做什么，應一開始就講明白，不要等他走到總經理位置時才發(fā)現他不適合，自己的親戚或子女一旦出了問題，在家族會議里面要馬上檢討，馬上提起一個警告或忠告，自己親人如果實在不行，就要適當縮小或免除他的職權，或他在職的時間，最后不行就請他們離開。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,忠告：隨便用自己的一個親人，很靠近自己座很高的位置，這樣子叫表面上講的好聽，內舉不避親，其實外面看很容易感覺到，公司這么好的位置，重要職位總是他們家的人在做，很容易在公司中形成挫

6、折感，很容易使公司人才外流，也許你是天意，但在做的時候要特別小心。 自己家里人的本事，別人都有，那最好是從外面找一個人，并非用自己的親人，不要給自己帶來麻煩。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,追逐時髦管理論點又想開明，又想人本。 中國人管人時，太強調儒家思想的那種氛圍，管中國人，應先用法家，法家最重要的是規(guī)范，先把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好，接著是儒家，強調做人的道理，然后是墨家，強調兼愛天下，摩頂放踵，最后道家最高的老莊玄學，無為而治。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,不能倒著走，西方強大的企業(yè)都是先從框架做和規(guī)范做起，一個公司，當老板，不要指望一天到晚做員工的朋友，應先把規(guī)矩做好，一旦成朋友，就很難成規(guī)矩了，人都是這樣，一

7、旦打打鬧鬧成了習慣，再要整頓就非常困難了。 精明的老板1、不必做個“好人”2、不必標榜“開明”，強調“人本”3、不必在乎員工是否“喜歡”你,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,人跟自然界中的動物沒什么多大區(qū)別，絕大多數的人太自私了，指望自動自發(fā)，自愛自律，是非常不容易的。 員工喜歡不喜歡你沒那么重要，如果你對員工把該做的都做好了，他還不喜歡你，是他不自愛，如果你該做的規(guī)矩都沒做好，說員工很喜歡你，其實是在一起混，一起打爛仗，吃大鍋飯，沒多久就不象樣子了。這個公司就很難挽救了。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,人，本身先要有價值，公司才會重用你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司什么貢獻。 不在乎有沒有人喜歡你，要在

8、乎這個有人有沒有用，重要的是規(guī)范和價值，講人性少講人情。 建議：無論何時你離開公司，都要清楚告知離開多久，目的地在哪，如何聯絡，中小企業(yè)的老板，員工最好隨時都能知道你到哪里去了，盡管不知真正的地點，也要知道他的方向，和可能回來的時間，多久能回來，甚至于怎么能找到你。 老板可以指到店長或負責人你不在的時候，指定一個代表充當信息集中區(qū)，老板不在，誰代理老板，叫職務代理人，一個公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因為老板不可能到處問。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司在不太大時，盡可能親自座鎮(zhèn)，是盡量老板要在，很多公司，老板一不在，員工的表現就不一樣了，第一個是老板沒有授權或老板不夠緊盯。 定期且出

9、奇不意的檢查你公司的運營狀況，不能有規(guī)律性，做老板一定不要讓員工感覺到你有一段時間一定是不在公司的，這樣會讓員工形成一種自然懈怠，應是突機檢查，出其不意檢查，并不是不相信員工，只是在沒有人向你一樣關心自己的企業(yè)的時候，只好自己跳下去，不是親自座鎮(zhèn)，也要經常不斷的抽查，只是不愿讓別人感到那樣現實，我可不希望大家表面上說人情，人性，人本，弄到最后老板要抱著公司哭。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,出其不意的檢查包括很多方面，一個老板應出其不意的檢查他的存貨，應收帳款，銷售渠道，經銷商，供應商，這樣不斷的抽查會得到很多經驗，所以做一個老板不要什么東西都丟下不管，盡管事情不是你做，你要盯住他。 做一個老板要把一

10、只眼睛悄悄擺在員工的身上，這出其不意的檢查非常重要，防范員工一起舞弊。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司有三種人與錢有關，一是財務人員，負責資金的調動跟資金的運用，二是會計，負責帳務和稅務的整理，三是出納，負責現金的收支，一個是負責等錢用錢，一個是負責管帳管稅，一個負責現金的收支，這三個人如果是同一個人，叫作自己找錢，自己用錢，自己搞錢，自己搞帳，還自己裝口袋，這是非常危險的事情，所以財務控制，帳和錢分開，找錢的和用錢的分開，管錢的和發(fā)錢的分開，這是第一種內部控制。 第二種，公司誰開支票，誰有權拿印章，誰可以到銀行調頭寸，有沒有 一種牽制的作用？都叫內部控制。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司把貨賣給

11、客戶，客戶把錢記在公司的帳上，誰去收錢？誰等客票？客票給公司時換了個名字，客人的票被他用掉，他自己搞一個交給公司，這個事誰會發(fā)現？業(yè)務員收款時錢沒當天交公司，第二天才交，公司允許不允許？都叫內部控制。 在大區(qū)內，沒超市的，錢收到當天要交公司，不允許業(yè)務員把支票帶回家，因為一個不誠實的業(yè)務員，支票只要擺在他的口袋過夜，第二天支票就不見了，結果他擁用，過幾天用別人的支票交公司。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,你控制的再好，都要不訂期的抽查和檢查，你會發(fā)現很多毛病癮藏在里面。 開除員工，絕對不能夠手軟，員工一旦發(fā)現不對勁，連股東都王佐斷臂，何況是員工？ 用人不是真正的問題，開除人才倒是一個常常要做到的問題。

12、 什么人都敢用，但要記住兩點，一，小心節(jié)制他，就不會讓這個人突然間很有權力，動所有的錢，二，很快可以開除他，如果他不能用。 用人前面倒是不用怕，后面那個節(jié)制和弄掉倒非常重要。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要謹慎在后邊，叫隨意在前，小心在后。 做老板要每天想一件事情，把誰搞掉沒有關系，把誰拿掉應不能再拖，所以做老板每天應想到誰應拿掉，底下人永遠有人告訴你誰應要進來。 做為企業(yè)領袖，你必須要能夠解雇任何人。 如果買一個公司，你會發(fā)現，一個不行的公司，通常有些不行的人，一個公司的人如果真的很棒，除非這個老板真的無能，這公司不可能不好，一個不好的公司要賣，那公司里就有很多壞人，這公司接下來的第一個動作就是把

13、壞人拿掉。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,作一個老板，如果沒有辦法解雇人，沒有辦法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同？跟一般員工有什么不同？ 怎樣去制定行為準則？拿人不是隨便拿的，先做三個事，首先講清楚什么叫規(guī)矩，這叫確定正確的定議，一個人沒教他怎么打架就叫他上前線，這等于要把他殺死，要先告訴他游戲規(guī)則。二，要清楚讓他知道這是一個規(guī)則。三，必要的時候給他一些警告。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,1、先告訴他要遵守哪些規(guī)則。2、提醒你要遵守哪些規(guī)則。3、一開始操作就對觸犯有一個警告，必要的時候開始罰。 沒有懲罰措施的行為，是沒有意義的，任何要求沒有懲罰是沒有意義的。 外企和中國企業(yè)有什么不同？外企處分人動作特

14、別快，國內企業(yè)處分人特別慢，外企對規(guī)矩要求很嚴謹，一開除起人來動作特別快，我們是規(guī)矩沒講清楚開除起來人特別慢，這是和人家最大的區(qū)別。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司，已經倫理蕩然，快要失去控制，怎么辦？倫理蕩然是沒有規(guī)矩，上上下下不象樣子，要先從框架做起，如讓非洲人穿西裝，先讓他穿背心，習慣后穿個短袖，習慣后再改長袖，習慣后加外套，習慣后打個領帶，就習慣了。 先框架細規(guī)范再嚴謹的行為處罰的規(guī)定。告訴他三個月是實驗期，三月內這行為記小過，又三月這行為扣五十元，再三個月這行為幾乎可以開除。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,1、已明顯的告訴游戲規(guī)則。2、已慣例 一個警告試驗期。3、一再的說你懂不懂？知不知道？

15、 所以對一個公司，快要失去控制的時候，建議先把框架做好，然后確定員工都了解你的想法，最后把處罰和游戲的規(guī)矩先告訴他，慢慢縮減，會發(fā)現有的人是不好的就篩選出來，向篩沙子，不做這個動作，把不行的人拿掉，這公司很難管。 即能當老板，又能睡地板。牛根生。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,事必躬親或多頭馬車組織架構與指揮系統(tǒng)一片混亂。 要點：當你的船越來越大時，你需要水手和軍官越來越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。 很多老板都有超級癥候群，就是一切自己來，一人秀，多頭馬車，就是四處瞎忙。 做一個老板任何重要的職位都要有左右手或接班人。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,左右手可能是特別助理，智囊團或顧問。 清楚的組織圖表

16、可以顯示公司權力與責任架構，尤其是快速的傳達系統(tǒng)。 DELL：客戶要求三天內做好回應。 三星：市場的任何反應，二天內一定要到達主管。 注重信息傳遞速度：政出多門，就要分幾個大的模塊，派令適任的指揮官，如有十二個部門，可分三大模塊，每個模塊四個部門，總經理抓個領頭的，三個人再去抓四個部門經理。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,設計有效的激勵制度，不論是貨幣性還是非貨幣性，讓員工自動自發(fā)。貨幣性：薪水，獎金，紅利，股份，津貼，補助。 非貨幣性：口頭獎勵，公司會議，座談會，聚餐，授權。 一個老板，把自己弄的很忙，就犯一個毛病，什么事情都想做。 RQ：關系商數。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,跨入一個新領域，請確定1、

17、原有事業(yè)基礎是否穩(wěn)固。2、新事業(yè)的資源投入是否決不影響原有事業(yè)。3、新事業(yè)的技術，條件與職業(yè)經理人是否已經掌握，有一個不行就不要瞎搞。 家族企業(yè)常常一片混亂，基本癥結在什么地方？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,家族企業(yè)的好處：、彼此之間信任感很強。、公司情況不好的時候，家族可以忍受少發(fā)薪水，甚至不發(fā)獎金或紅利，可以忍受很多福利做的不到位，外人可能因為這樣就離開。、可以不太注意到表面上的那種關系，罵也不會感情破裂，但，外人一罵輕則消積抵抗，重則會窩里反，再嚴重就會帶人叛變。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,家族企業(yè)的缺點：、仗著自己是家族，難免濫權，難免為所欲為。、難免做一些別人不能做而你敢做的事。、仗著是家族料

18、定不會開除你。 全球家族企業(yè)前五名：美國沃爾瑪，美國福特，韓國三星，韓國，法國家樂福。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司要做的很好，要不斷的開拓市場。家族企業(yè)要生存，和保持有效的運作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員。彼得，德魯克 不反對家族企業(yè)，但不贊成全部都是自己家族占所有主管的位子，否則很容易形成共振。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,家族企業(yè)的問題： 、內舉與外聘的沖突：中國人說內舉不避親，并不是因為他是我們的親人我們就不能用他，但我們的親人如果沒有外面的優(yōu)秀，這中間是要用什么人？這就形成沖突。 、私產與公款的矛盾：董事長的太太?？梢詠砉灸矛F金嗎？自己家吃的飯會

19、在公司報銷嗎？在有分紅的企業(yè)，別人會認為你動了錢，而分的少了，失去凝聚力。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,、股權和分紅的并容：對一個人不完全信任，不能貿然給他股權，但為了激勵他，會給分紅，分紅簡單，但股權一外放，很可能會變成尾大不掉，分配股權有年限規(guī)定，但不會因為沒有股份就不給分紅，這是可并容的。 、獨斷和制度的調和：董事長如果是一家族企業(yè)或中小企業(yè)，很容易憑自己的意志來管這個公司，一個公司在小的時候就要建立起制度，能用制度做的盡量用制度做，不要老是等老板一句話，這樣很容易讓他人感到公司沒制度，容易形成危機，犯下錯誤。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,經驗與知識的區(qū)別，老板以后不要告訴別人你有經驗，要告訴別人你

20、有知識，因為經驗和知識是有區(qū)別的，經驗只能稱為過去經歷的一些心得，但知識都是一個管理當中所得到的精華和寶貴的結論，是有區(qū)別的。 短期利潤與長期發(fā)展關系，是為了賺錢，還是為了長久經營？為了賺錢，那賺了就分，要是過一天算一天，就是典型的中小企業(yè)，活不了多久就沒辦法了，一個公司長期發(fā)展就要好了品質，犧牲一點利潤，為客戶犧牲一點利潤，為長期發(fā)展犧牲一點利潤，家族或中小企業(yè)有個習慣，反正在這個地方能做多久就做多久，不能做就改行。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,盲目擴張，成立分公司，很多人認為公司多了，公司就大了，市場份額就增加了，增開了分公司，不一定增加利潤，也不一定提升效率，也不一定強化品牌，沒有把握不要急著

21、開分公司。 一個新分公司應有三個前提：1、有合適的可以獨擋一面的經營者，先有人再來開分公司2、在最短的未來，能夠自給自足3、擁有當地資源。 回想一下，誰負責，能不能自己養(yǎng)活自己？是不是自己用當地的資源就能解決問題？不需要外面支援？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,開分公司的建議：1、首先調查好市場大小與自己的利基2、盤算可以投入的人力，物力，財力3、設定最大虧損限度，包括時間4、想好退路分公司要關門的時候，那些員工到哪里去？要結束的時候，那些財產怎么處理？要轉賣的時候誰會賣？多少錢賣？ 一個人在做一件事情的時候，如果沒有想好退路，表面聽起來叫置之死地而后生，這話是形容一個狼狽的結局，最好先想好最壞的狀況

22、，有個底，做事時知道底線在哪里。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,有人提出開分公司，問他預算是多少，他說五十萬，告訴他，有錢大家賺，這樣好不好，公司拿四十萬，你拿十萬，把你派到分公司去獨擋一面，看他的說法，一個分公司的經理如果自己沒有投資，花人家的錢，誰都會講，冠冕堂皇的話誰都說的出來，一旦叫他自己掏腰包，情況就不是這樣了，一定要讓他感覺到這里也有你的錢，要垮大家一起垮，我垮四十萬，你垮幾萬也可以。 開分公司的地點，選錯了生產，銷售與研發(fā)的地點，就是疏忽了地理優(yōu)勢。 有時為了省錢，選擇一處不利于公司生產，運營或研發(fā)的地方，將會得不償失。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,房地產名言：搞房產，第一是地段，第二是地段，

23、第三還是地段。 不管做什么東西，地理位置都很重要。 不管是搞生產，搞運營或研發(fā)，地點應該1、能提供公司需要的條件。2、有助于公司形象塑造。3、看得出集中效應或過度競爭的差異。4、可以滿足于未來1020年的物流變化。 集中效應叫外部經濟，同行業(yè)集中在一個地方過度競爭，大家都在那搞，有幾個就要關門了。一個地方再也沒有辦法成長的時候，過度的擁擠，就叫過度競爭，但一個地方有很大容納力度很多外部效果叫集中效應。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,選一個地方，如果是集中效應，會使我們外部效果很好，大大降低成本，萬一是過度競爭，反而使客戶統(tǒng)統(tǒng)分散，自己市場份額被迫減少。 我國有個趣現象，原來是集中效應，反來變成過度擁擠

24、，于是廠商開始分流。 開分公司：1、選地點以前，要先普查，看看你左右，在那個地方，象你這樣的企業(yè)有幾家？能分到多少資源？那地方最大流量是多少？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,2、辦公室和生產區(qū)域不要太分離,工業(yè)區(qū)里最好生產辦公兩用,如果太遠太分散,不旦形成溝通困難,還會形成很多不必要的溝通成本. 3、實施貨倉計劃，要注意運送與經銷商管理。要是生產的地方在浙江省，我們在華北開個貨艙，可以不用設工廠，問題是誰把東西送過去，誰把東西從倉庫再往外運？這就要用到物流，貨倉在那就要靠經銷商。總公司也不在，就要靠經銷商去管理，貨倉，經銷商，渠道這幾乎是捆在一起的，如做的不好會統(tǒng)統(tǒng)產生問題。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,很

25、多工廠在搬家的時候，只想新的生產，沒想舊的要不要拿掉，想到在熱鬧的地方找新的資源，卻沒想到新舊產品是一模一樣的，是不是有遷移的必要？考慮投資是不是重復，設備會有一半閑置。 4、必要時可考慮策略聯盟式的窗口，就是跟做資源交換，聯盟窗口是找你合作對象在那里開窗口，這樣可以減少很多成本。 公司一旦大了，就需要制度，公司一旦大了就需要接班人，一大了就牽涉到市場和渠道。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,中國地方政府希望企業(yè)不要外移，企業(yè)家又長在這個地方，就出現一個現象，我舍不得丟下我的家園，我不能離開我的故居，于是就形成一個近親繁殖。 這對選地點來講是情感問題，本來應是經濟問題。 開張： 踏出混亂的第一步倉倉促促

26、營業(yè)。 要點：一個好的音樂家，一出場就要有最好的表現，練習只能在私下。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司一旦要開張，就象一個音樂家走上了表演臺，就要表現的非常好，一開始就要完美，不要一出場就搞砸了，以后想辦法挽救都很難了。 一開始就不要匆匆忙忙。 前提：急忙的開幕會有三個后遺癥1、留下不好的第一印象，你們不專業(yè)，沒有生意樣子。2、嚇跑潛在客戶。3、無法處理一切突發(fā)狀況。 留下一個一開始輝煌的記錄比什么都重要。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,建議：開業(yè)時 1、指派一位核心人員監(jiān)督全場，向總指揮可調度一切。 2、每個員工應站在哪里，應做什么事情，他的職責是什么？哪要交待的非常明確，仔細的地交待每一個員工的職

27、責。 3、實際模擬所有可能的作業(yè)。 4、多準備15%的庫存需求。 通常酒店都會試營業(yè)三個月，長的話可以適營業(yè)半年，然后正式開張，就是酒店是不能夠搞砸的，尤其是四五星級大酒店。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,5、測試所有客戶投訴的程序。向誰投訴？應怎么處理？最快的方法作什么補償？客人如果不滿意我們還有什么后續(xù)動作？誰能代表公司給客戶做答？ 6、記錄客戶建議性的批評。不旦記錄還要回饋。 思考：第一次就搞雜了怎么辦？1、全新裝潢，再漂漂亮亮開一次。2、找一個更棒的旗艦店重新開張。3、開張不好的地方做彌補，慢慢靠自己的服務和品質來慢慢吸引客人回頭，這叫不在那等另外一次開張，座在那等客人來。 一個錯誤的開張，以

28、后一百次行動都無法挽救。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,做生意，每人都認為自己是做生意的料，就過于樂觀，強咽吃不下去的飯，吃不下去的飯不要吃。 人過于樂觀有兩個原因：1、太希望成功了，所以不能忍受這事情不成功。2、太大意了，總認為一切不好的事情都不會發(fā)生在他身上。 實業(yè)就是實業(yè)，如果過度樂觀，做整合，做資本操作，很容易把自己的公司弄成泡沫化。 要點：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。 這個世界沒有賣不掉的東西，只有不會賣或賣錯對象。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,賣錯對象就是沒有區(qū)隔好，每個企業(yè)都要做好區(qū)隔，鎖定自己的主要客戶強打，而不是這也想做，那也想做，結果統(tǒng)統(tǒng)都做不好，什么東西都做就什么也做不

29、好，什么人都招就什么也招不了來。 公司不大時要注意三點：1、把你的市場區(qū)隔好，將訴求限制在一個特定的市場或顧客群里。2、對單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內行，對市場太大的時候要注意到自己吃哪一口飯，要吃的內行，建立起口碑和信用。3、避免胡亂別吸引相互沖突的顧客群。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,建議：仔細定位自己的主軸產品，合理分配你的資源，預算，立刻調整你的公司，與這個市場緊密結合，利用電話或問卷，確定你的區(qū)隔無誤。 對未來，一年或數年，做一個產銷預測，包括制造成本，管銷費用，實際有效需求，貨款額度，廣告活動，損益平衡點等。 算出公司的損益平衡點，先告訴員工說這公司一月要花120萬，

30、也就是如果一月沒賺到120萬這公司撐不下去，講這話不是讓員工同情你，是讓員工有責任感，讓大家注意到損益平衡點，收支剛好相抵，一個月是多少錢，他就會知道我只要沒做到這個數字，就對不起公司，老板本身是無奈，員工也應感到羞愧。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,很多公司員工不知損益平衡點，他們以為做了點業(yè)績還不錯，老板自己痛苦，還不好意思講，最后就倒了。 你要吃哪一行飯，要知道你主要的東西是什么，然后把錢盡量花在這個東西上面，然后用你公司來配合這個東西，然后看看你的區(qū)隔有沒有弄錯，從消費者那去研究，然后從事這一行，要顯的很內行，多用他的術語和語言，然后把未來所要發(fā)生的成本，收入，損益平衡，需求，廣告，貨款都做一

31、個分析，你就知道這行飯吃不吃的下去了。 每三年整理一下公司的產品線，對于多余的枝節(jié)，損益平衡點以下的事業(yè)，對不必要的分公司和多開的門店干脆關掉。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,剝離是企業(yè)長成和要訣，更重于重組。 小中大企業(yè)在發(fā)展中應注意的瓶頸。 小規(guī)模企業(yè)：1、注意主軸產品或主力業(yè)務2、深化附加價值或周邊服務3、保持機動性，彈性或靈活性 中規(guī)模企業(yè)：1、注意資源，人力，物力，財力的積累。2、以技術，方法，制度，流程，凸顯產品差異化。3、為公司與個人做生涯規(guī)劃，讓員工干部知道未來幾年干什么？4、防止組織與人員的過度膨脹或擴充。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司到中型的時候一定要有一個不一樣的技術，如果沒有，差

32、異化一定做不出來。 很多公司到中規(guī)模，員工和干部都不知公司的未來， 這叫沒有未來，沒有規(guī)劃，不要認為人多了就叫中規(guī)模，有用的人多了才叫中規(guī)模，人或組織擴大，擴充和彭脹跟你的生意到底有沒有關系跟你市場份額沒有關系，跟銷售策略，組織發(fā)展有沒有關系？ 大規(guī)模企業(yè)：1、注意多元化發(fā)展的必要性和盲區(qū)。多元化可以表示這個公司有各式各樣賺錢的渠道，表示公司可以分散風險，這里不賺那里賺，多元化表示有錢盡量撈。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司如果統(tǒng)一資源在一個專業(yè)當中，可以做到很好的研發(fā)，而且可以做到很好的差異化，公司集中精神做一個專業(yè)，而且可以做到很好的差異化，這會讓消費者集中在這個事情或產品上面就會想起你，公司

33、如果只做一個專業(yè)，就不會冒其它不必要的技術上的風險和市場或資金調試的風險，去用其它副業(yè)拖跨這個主業(yè)，這是走上專業(yè)化的原因.,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,根據市場調查，未來是專業(yè)化的世界，當大家都在買東西或消費的時候，就問誰是這一行的專家？ 除非必要，還是以專業(yè)化為主。 GE長于人力資源配置是能用電器多元化成功的條件。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,2、創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢，和品牌領導地位。什么東西量一大了，那個成本就會下降，在經濟學里面，叫內部經濟效果。 3、緊抓渠道網絡與反應機制，并調整行銷策略。 4、加大研發(fā)力度。公司一旦大了，就完全強調技術，以前強調在哪里設計，要靠研發(fā)，國內企業(yè)有個很大致命傷，就是研發(fā)力度不

34、夠。 杜決研發(fā)上的短板。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,財務： 大部分的公司，不是因為他沒有市場和產品，而是因為他沒資金，差勁的信用規(guī)劃，資金周轉不足。（不要硬著頭皮自已記帳） 中國手機有兩個危機：1、品牌競爭太多，很難在市場做出明顯差異化。2、手機競爭太激烈，以至于國內手機庫存太多，造成資金的一種積壓。 一毛錢逼死英雄漢，拿不出現金，就什么都是假的。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要點：1、高度專業(yè)的工作就分攤給最能勝任這個工作的人去做。2、再賺錢的公司都要有一段時間學習，這段時間金錢可以買到，經驗都是錢買來的。 一個人如果對錢不太了解，對財務問題不是太懂，自己本身沒學過這些東西，有幾個人可以問問看，和銀行

35、行員多交流，他會告訴你很多關于錢的事，請快計師和精算師，請教同業(yè)工會，這都是可以不花太多代價可以詢問的對象。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,借錢以前要先：1、認識出借人銀行。2、樹立良好信用。3、準備妥善的財務規(guī)劃。 越是在不缺錢時，越是要認識銀行的人，在公司不需要變革的時候就開始要準備變革，這樣一旦對銀行開口，他對你不會陌生，在公司不太嚴重的時候變革他的反抗力和阻力比較小。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,跟銀行借錢時，銀行一定會調查你的信用，以前就要把信用做的很好，平常不認識銀行，信譽搞的不好，找銀行借頭寸時，只有鬼才借給你，平常把信用弄好點，讓銀行認識一下，一旦要調頭寸，不會有太大阻力。 平常財務報表要做

36、的很完整，財務規(guī)劃要做的很好，有條理，和銀行借錢時要說的出自己的流動資產和固定資產，短期負債，長期負債，自己的資本主凈值，自己未分配的盈余，以及自己的股東分紅計劃，讓銀行覺的你很有制度，公司一旦成長，多多少少都是要靠銀行的，問題是會做生意的人，是用銀行的錢去滾錢，不會做生意的人，才天天靠自己家里的錢去做生意。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個人要預估未來一年至一年半的現金流量，算這段時間每月會進來多少錢，會出多少錢，目的在于事先有準備，在缺頭寸時在哪里調度，在頭寸過多時應把他用的哪里，手里應保留多少現金，應把多余的現金以規(guī)劃為固定資產或證券，如需要350萬，就預估500萬。 與一兩家主要銀行，（尤其

37、是中小企業(yè)），往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃，是說可以把錢存在幾家銀行，但主力應集中在一兩家銀行，因為平均的存，沒有哪家銀行會把你當成大客戶。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司在做計劃時，可以讓銀行參與，就是給他看看你的計劃，告訴他你的想法，給他一點你未來的發(fā)展，讓他提供一些他的意見，這個銀行會認為你和他走的很近，這時你說你跟他借錢，他會相信，因為看過你的計劃，給銀行個復本，或讓他提提議見，讓他覺的你是個可以借款的對象,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,銀行的信用額度，向銀行審請。這是銀行對你能給你多少融通，在不太需要銀的時候，就向銀行審請一個信用額度，這可以不用，擺在那里，但一旦用錢，馬上跟他審請，會很

38、快撥下來，因為事先通過同意，很多公司在缺錢時審請銀行信用那時錢就借不出來了。 平常認識到幾家國際投資公司，一旦大計劃拿出來，這些人很可能就是你的投資者，日后肯定有用。 流動資金不能太緊，以免錯失良機。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,小企業(yè)隨時拿的出一百萬，中企業(yè)一千萬，大企業(yè)可以動用一億的流動資金。如果不能，很多機會就會錯失，因為一旦人家有機會給你，是不可能等你籌錢的，那時你會發(fā)現，會白白丟掉這個機會。 一個人缺錢什么也找不到時，你首先想到的就是你的存款，不行招開股東會，讓股東掏腰包。 公司要增資的時候，80%的股東是猶豫的，都是恨不的把錢分出來，股東一猶豫，就看公司有什么東西可以變賣，如果還不能解決

39、增資問題，就裁減公司業(yè)務，看有什么東西可以變賣，哪些事不要做，哪些事停止，把公司縮小，寧可把公司縮小，不要整體的倒。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要大刀闊斧開始砍。 漠視財務上的數據，指示亮起警示紅燈. 會做生意的老板不管財務，真正懂財務的不會做生意，這要經常交流。 財務上的問題做老板的不能說不知道，不能說無辜，更不能說我不行，不清楚，人家第一是懷疑，第二是譏笑。 要點：假如目前還沒有獲利，你的營銷一定在哪出了問題。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,前提：每一個經理人都應該：1、熟悉基本財務觀念。2、看懂一般財務報表。3、注意主要財務數據。4、立馬解決緊急財務問題。 財務是一面鏡子，反應出你的問題。 建議：了

40、解四大報表，資產負債表，損益表，現金流量表，利潤分配表。 資產負債表是靜態(tài)報表，是當每年底或月底，最后一天，你手上多少資產負債，有多少資本，這叫表態(tài)數字，資產是現金的去路，負債和資本是現金的來源，去路和來源是相等的，資產等于負債加資本。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,損益表：以前的利潤表，公司從收入算到經營利潤，就是把成本費用扣掉，再算到營業(yè)利潤，就是把管銷費用扣掉，兩算到利潤總額，就是把期貨還有補貼和營業(yè)收入支出扣掉或加上，最后把所得稅拿掉算個凈利潤，這個過程稱為損益表，這是動態(tài)報表，就是一年或一月當中所得到的結果。 現金流量表分幾大塊：一是經營活動里面產生的現金流量，就是公司的運營所產生的支出和收

41、入，第二是投資活動里產生的現金流量，就是公司在投資里所產生的支出跟流入，第三是籌資活動所產生的現金流量，籌資的籌是籌備的意思。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,做為一老板，要知道這一月我的運營怎么樣，我的資產負債和資本怎么樣，現金流量和流出的變化怎么樣。 現金的來源在流量里面有可能是用運營結果產生的像凈利，有可能是應收帳款減少，有可能是應付帳款增加，現金的去像有可能是存貨的增加，有可能是固定資產的增加，有可能是應付票據的減少。 利潤分配表，也就是把凈利潤扣掉員工的福利金，我們的儲備金，以及公司的發(fā)展基金，和我們的轉投資以后，剩下來沒有分配的數字，加上年初和扣掉虧損的，今年還剩下來大概有多少？,突破中小企

42、業(yè)發(fā)展瓶頸,表中首先要注意各種比例來觀察我們的靜態(tài)值和動態(tài)值的變化，比例分為三種，一種叫結構比例，那就是同一張資產負債表里面的比例，二是營業(yè)比例，又叫運營比例，拿凈利比營業(yè)收入，第三是效能比例，拿資產負債表里的數字去比損益表，損益表里的數字比資產負債表，跨兩個表，稱效能比例。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,最好搞懂一些重要關鍵科目. 資產負債表里面，應收帳款特別的多，那表示錢都在客戶那里沒回到我們手上，存貨多表示沒賣出去，固定資產多表示公司的錢都壓在設備，機器，土地上，無形資產，不要擺在上面。 一個公司流動負債和流動資產，應該是相對應的，短期借款在短期用途，長期借款用在長期用途，怕的是把長期負債拿來做

43、短期用途，這樣子叫背負了較高的利息，更怕把短期負債拿來做長期用途，人家要還錢時，你要買廠房機器嗎？這是資產負債表中的關鍵科目。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,損益表中的關鍵科目，一個公司的成本占收入到底多少？不要看絕對值，最好看你的同行和他的比例，管銷費用，如果很高，就表示主管請客太多，而且是公司天天搞促銷，利潤并沒有上升，管銷費用多了，利潤就少了，營業(yè)外收入，是和公司本身生產沒有關系的錢，很多就是不務正業(yè)。 要求財務人員，配合算出各個重要科目或比率的臨界點，解讀重要財會信息，參加公司營銷會議。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,財會人員并不專業(yè)，只是對帳很專業(yè)。對公司的經營其實并不專業(yè)，要求他們做三件事：1、每

44、一個重要科目都有他的臨界點，這個要替我們算出來。2、財會人員拿報表給你看，要提醒他們，不要只給我看一個打印出來的報表，報表送過來，正常的部分統(tǒng)統(tǒng)沒意見， 有時間就統(tǒng)統(tǒng)看，沒時間就看他標注的，需要財務人員解讀，我們花錢請財務人員，他們要解讀給我們聽。3、從來不參加營銷會議，這是錯的，參加才知道資金用在哪里，才知公司的發(fā)展是什么，才知公司未來兩三年要做什么事，到那時缺不缺錢。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,銷售大會時叫上財務人員，他才會在資金當中給個建議：1、算出臨界點2、上報表注解重要信息，說出他的意見3、公司重要營銷會議，財會人員統(tǒng)統(tǒng)參加 顏色管理：用綠色，黃色，紅色區(qū)分警示信號，解讀重要顏色信息。,

45、突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司如果有財務危機，從最嚴重的開始排列1、現金不足2、過多應收帳款沒收回來3、過多的存貨沒有賣4、公司買了過多的房子和土地5、跟銀行借款都是短期貸款。每年要換一次單。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,存貨問題： 漫無節(jié)制的內外庫存，只要東西沒賣，都是廢品。 內外庫存：廠商握有的是內部庫存，經銷商手上的是外部庫存。 要點：庫存要在供需之間和最高最低數量之間取得一個微妙的平衡。 工業(yè)管理里面有個名詞，叫安全庫存，最低存量，最高存量，還有經濟的采購量，被稱為企業(yè)管理倉庫中的四個重要數字。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,前提：庫存常有一些兩難的游戲1、占有費用與采購費用(費用的兩難)2、行銷彈

46、性于機會損失（數量的兩難）3、賤買貴買，與貴買賤賣（買賣價差的兩難） 建議：先為庫存算一個精略比率，以每月銷售額為準如：熱門項目45%，穩(wěn)定項目30%溫和項目20%緩慢項目10%多5%是多一個余裕，一寬容。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,敢只進客戶訂的貨，就要先貫徹零庫存計劃。 采購物料有四個R，采購物料除品質與地區(qū)外還要考慮兩個變數，時間和價格。 正確的品質，地區(qū)，時間，價格。 時間，價格，用長期合約可以獲得一個保證。 自己看的那一套帳，存貨價值要忠實地遞減。 一個公司應有三套帳：一套是給國家稅務單位看的標準帳（合乎會計準則）一套是給自己客戶看有吸引力的帳（有吸引力）一套是給自己看的真實帳（真實反應

47、一個數字）,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,半年沒有賣的存貨，在自己的資產負債表里要乘0.8，一年沒賣掉的乘0.5，一年半乘0.2，二年賣不掉的添0，一文不值。 做好緊急調貨的準備。太多存貨價值遞減，同時增加太多占有成本，做不到0庫存，也要有緊急存貨的準備。1、供應商不要只認識一家2、跟你有關的供應商，經常要和他有點來往交易，維護一個很好的關系3、不時暗示你的供應商，我臨時緊急調貨你有多少能力，自己心中有譜。凡是臨時要去，都是宰一刀的。 正確的市場調查，可以得到正確的客戶需求。正確的客戶需求，可以得到一個正確的生產計劃。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,正確的生產計劃，可以得到一個正確的物料采購單。正確的物料采購

48、單，可以做成一個正常的生產圖層設計。正確的生產圖層設計，可能做出一個正常的存貨計劃。正確的存貨計劃，可以做出一個正常的倉儲，物流，批發(fā)，零售。 忽略了公司理財，公司理財有三個部分：1、自己要維持一個不錯的收入（不會維持收入）2、有天要賣，也要賣的很好（不會出售事業(yè)）3、把別人很劃算的買進來（不會兼并別人） 要點：復雜的金融理財，永遠是現代商業(yè)的核心。 前提：錢，不是自己的就是別人的，不是現在拿就是將來拿，不是存銀行，就是變成金融工具或資產。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,證券價格乘市場利率，等于證券的收入。 對投資比較大的設備，廠房，可以用租賃方法渡過。 對于數量很大的訂單，要留心訂金，罰款與長久性。

49、大訂單都是要命的，1，訂單可能不長久，2、可能要花很多財料，大訂單要求付訂金，不愿負，所有材料要你買是非常擔心的，不做也罷，一旦取消，對公司影響深遠，要訂上罰款，萬一他不做了，遲延付款，改變規(guī)格，就要給他一定的罰款。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,對大訂單要注意三件事：1、收訂金2、訂處罰條款3、注意這個訂單可以維護多久，來確定要不要為這訂單去買機器和設備。 對未來的用地，可以利用債券和加倍購買來解決，對未來的地現在就要規(guī)劃，本要二十畝，買四十畝，這樣幾年后一升值，賣掉多出來的二十畝，等于自己的二十畝是不花錢的。 中小企業(yè)很大瓶頸就是不做長期規(guī)劃，沒有十年計劃，只做兩三年的。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,對

50、于沒有把握的客戶需求或沒有必要的多余投資，可以考慮外包：1、門市和經銷店可以外包，自己不要做，讓別人做。2、工廠外包，公司不要養(yǎng)IT人員，軟硬件都外包。3、人才資源外包，人力資源不可能什么都會，對搞訓練，考核，設計表格，開課，野外活動，接班計劃，有專門咨訊公司幫助訓練，評估，診斷，做績效考核，設計表格，專業(yè)獵頭公司幫助應聘。 豐田講，我們不制造汽車，我們組裝汽車，全外包。 出售事業(yè)，要根據營業(yè)收入，報酬率，知名度，成長潛力，特殊權益與獨立性綜合計算你的價值。 1、要告訴別人你公司一月或一年能收入多少錢。 2、要告訴別人你公司的凈報酬率真是百分之幾。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,3、要告訴別人公司有什

51、么商譽，知名度或品牌。4、要告訴別人公司未來有什么潛力5、要告訴別人你公司有什么特別的權益，是別人沒有的。6、公司受到什么政策上面的保護。 一個公司要適當的修剪，該賣的都賣掉，該賣的都買進來。 把該賣掉的包裝的漂漂亮亮的全部賣掉。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,兼并別人要注意：1、概括承受的風險2、值的購買的東西3、主要管理和技術人員的異動4、真實的目的 1、買的時候特別注意他的資產與負債。 2、先研究他有哪些有價值的產品線，設備，經銷網和渠道，技術和管理者。不值的買的就不要買，不要為并購而并購。3、公司買來有兩種人會走，一是管理人員，二是技術人員，這兩種人一走買來的就是空殼。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,

52、4、問自己到底為什么去買這個公司，好大喜功？自己彭脹？有市場份額？要自己搞清楚。 厲害的企業(yè)是不缺錢的，是不怕沒市場的，是不怕東西賣不掉的，是不希望人多的，這叫本事。 該買的都買來，該賣的都賣掉，怕的是一直賣沒有買，一直買沒有賣這是不值的的。 思考：如何包裝你的公司，為什么成功的并購只有30% 買個公司，特別要注意文化的沖突，2個不一樣的公司會在一起，一定有沖突。 每個公司的利潤都是一個拋物線，到達極高點以后就開始下降了。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,過度服務，過度促銷，利潤成長率其實有一個拐點，也叫反曲點。 要點：不論是國家經濟的成長率還是企業(yè)的報酬率都有一個極限，除非他新能帶來另一次突破，就是再

53、來一次生命周期，否則很難作一次突破。 一個企業(yè)如果不能突破平徑，來次再創(chuàng)新，企業(yè)一旦出現拐點以后，利潤就開始下滑。 在現實市場中：1、額外的投資并不能得到同樣的比例的額外利潤。2、銷貨，收入在接近頂點時，利潤其實已經在遞減。3、過度促銷對公司的設備添購與研發(fā)，會形成排擠效應。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個企業(yè)在差不多的長成的時候，利潤就達到了頂點到了成熟的時候，銷售到了頂點，利潤已經開始下滑了，就是做了過多的服務和促銷。 一個公司的資源是有限的，資金也是有限的，當做了過度的促銷，打了太多的廣告，做了太多的戶外活動，那就沒有多余的錢去買設備，請技術人員，搞開發(fā)這叫排擠。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要思

54、考多花的錢去投資，利潤一起長成長嗎？那在銷貨的收入里面是不是利潤已經開始下滑，公司做了過度的促銷是不是沒有錢搞研發(fā)和添購設備。 建議：1、公司不能猛搞服務，也不能完全不理服務，訂定一個服務和促銷的最旺需求標準，客戶在80%的時候，公司最賺錢。 服務太低不賺錢，太好也不賺錢，因為投資太大，不要在費用上面超負荷，不要去花一個自己花不起的錢，什么事情都沒有比活下去更重要。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,2、服務與促銷的預算，按預估銷售額的百分比一年一次，但花費的數字則應一季檢討一次。 3、每增加一次促銷就要有10%的利潤，一個企業(yè)在短期之間，都活不下去的話，很難想象長期能活的下去。 思考：難道我們不應努力服

55、務嗎？不，是不花錢的四兩搏千金，消費者最感動的是你那個服務，對你來說不花錢，對他來說是一個觸動。 淹沒在混亂的市場競爭中，沒學會多走一步。所謂多走一步，就是你比人家好在哪里。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,我最討厭的人，是只說不做的人，今天中國不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，和理論家，中國缺少的是精益求精的執(zhí)行者。 要做一家百年老店，就必須要做實，做細，每個細節(jié)都要實實在在的做。 越是不按牌理出牌，越是不循常理去行事的，公司才常常是大家記得住的公司。 多走一步就是：比競爭對手多做好一點；比潛在客戶多想一點；比一般市場變快一點。 做產品，將賣方做法和買方想法列記下來，兩個對照著看看就明白了。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶

56、頸,把賣點和買點都寫下來，對照一下，就知道有時做的并不是多走一步。 用深耕的方式，思考你能做的更出色的地方，以換位的方式，思考你能在顧客預期之處的表現。深耕就是能夠做的更出色。 一個人能換位思考，想想客人在蹲馬桶的時候，如果有人按鈴，馬桶旁邊有個按鈕一按，門口顯示請稍候，這就是預期之外。 開發(fā)創(chuàng)意：1、與不同的人交往2、閱讀各種書報雜志 3、改變生活習慣做一些平常不太做的事。4、瀏覽各種櫥窗，風物，商展，設計5、出國考查。 根據各種信息，預測消費趨勢，看看你能不能領導流行。 真正會賺錢的人，不是人家說了，你才去做，這錢是輪不到你的。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,別人告訴你的賺錢行業(yè)，就不值的做的，不

57、知讓別人傳了多少遍了。 要領導流行，要自己有那前瞻的眼光，能夠預測一個消費趨勢，否則錢輪不到你來賺。 選錯廣告對象，缺乏廣告的創(chuàng)意，那宣傳效果何在？ 對廣告我們常有兩個重要迷思：1、誤把熟悉和專業(yè)混為一談。2、廣告后就會有生意上門。 熟悉和專業(yè)是兩回事，做廣告要懂的怎么去捕捉別人的眼球，什么叫賣點，什么叫色彩包裝，記憶常新。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,熟悉廣告，并不表示你是廣告專家，打了廣告也并不表示生意就會來。 選擇媒體要考慮：1、成本效益化 2、必要投資額度3、典型反應 4、事業(yè)型態(tài)與媒體選擇等因素。 建議：思考一個USP（獨特銷售點子）區(qū)隔你的產品，廣告公司要有一個特別的賣點，如農夫山泉有點甜。 利用定位，將這個點傳達給每一位潛在客戶