企業(yè)管理計劃.ppt

1、,二、目標計劃的基礎(chǔ),三、戰(zhàn)略計劃,四、企業(yè)家與戰(zhàn)略計劃,五、,計劃篇 總結(jié)提問,計劃篇 思考練習題,一、計劃的基礎(chǔ)概念,六、時間管理個人計劃指南,案例分析3 企業(yè)家（商界名家錄像）,計劃的工具與技術(shù),一 計劃的基礎(chǔ)概念,1. 計劃的定義 計劃是確定組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，并開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動的過程。 做什么? 確立目標 怎么做? 確立實現(xiàn)目標的方法 2、計劃的目的 指明方向 減小變化的沖擊 使浪費和冗余減至最少 設(shè)立標準以利于控制 3、關(guān)于計劃的誤解,4、計劃的類型,分類標準 類型 廣度 戰(zhàn)略性計劃 作業(yè)性計劃 時間框架 短期計劃 長期計劃 具體性

2、計劃 明確性 指導性計劃,二 目標計劃的基礎(chǔ),（一）目標的屬性 突破性目標和控制性目標 目標的層次性 目標的多樣性 目標的時間性 目標的可考核性,（二）目標的設(shè)定,1.傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法(自上而下) 目標由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。,2.目標管理( MBO),各層管理者和員工均參與目標的設(shè)定，從組織的整體目標到各經(jīng)營單位目標， 再到部門目標，最后到個人目標，組成一個層級結(jié)構(gòu)。 既自上而下，又自下而上； 互動的，參與式的。 （1）MBO的要素 明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效,（2）MBO計劃的典型步驟 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 在經(jīng)營單位和部門之間分

3、配主要的目標 各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標 部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標 管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃 實施行動計劃 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋 基于績效進行獎勵，促進目標的成功實現(xiàn) （3）實施MBO的效果,三 戰(zhàn)略計劃,（一）戰(zhàn)略計劃的重要性 應(yīng)用于整體組織 為組織設(shè)立總體目標 尋求組織在環(huán)境中的地位 （二）戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個 層次上。 1、公司層戰(zhàn)略 我們應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)組合？ 2、事業(yè)層戰(zhàn)略 在我們的每一事業(yè)領(lǐng)域里該如何競爭? 提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),以及向哪些用戶提供？ 3、職能層戰(zhàn)略 我

4、們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略? 各職能部門應(yīng)與事業(yè)層保持一致。,（三）戰(zhàn)略管理過程,戰(zhàn)略計劃的制定、實施以及評估的過程。,確定組織 當前的宗 旨和目標,分析 環(huán)境,分析組織 的資源,識別優(yōu)勢 和劣勢,發(fā)現(xiàn)機會 和威脅,制定 戰(zhàn)略,重新評價 組織的宗 旨和目標,評價 結(jié)果,實施 戰(zhàn)略,1、問題的提出和目標的確定 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個什么企業(yè)? 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品? 我們應(yīng)當進入什么市場? . 2、戰(zhàn)略分析 通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識別環(huán)境中的機會和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢和劣勢，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。 1) 市場細分 對構(gòu)成總體市場的顧客根據(jù)各種標準,

5、將他們細分成若干個相類似的顧客群體。 常用的分類標準有: 收入水平，年齡范圍，地理位置 所處行業(yè)，消費心理，購買習慣,2) 行業(yè)組織分析 對企業(yè)所處的行業(yè)和打算進入的行業(yè)進行分析 行業(yè)集中度分析 行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析 行業(yè)壁壘分析 3) 競爭對手分析 分析競爭對手的 長期目標和戰(zhàn)略 技術(shù)經(jīng)濟實力和能力 經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況 領(lǐng)導者和管理狀況 如何獲取關(guān)于競爭對手的信息？ 公開的出版物,展銷會,用戶調(diào)查.,戰(zhàn)略分析方法 公司業(yè)務(wù)組合矩陣 （70年代初，波士頓咨詢集團） 主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團下面的

6、各個企業(yè)。,矩陣解釋 現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限 明星:高增長, 高市場份額。 問題: 高增長, 低市場份額。 投機性產(chǎn)品,風險較大,利潤率可能很高 瘦狗: 低增長, 低市場份額。已倒臺有希望 對于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。 現(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。,問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。 明星:盡量保持和擴展。 業(yè)務(wù)組合矩

7、陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進行資源分配提供一個先后次序。 但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。,道斯矩陣（SWOT分析法） 主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)。,SWOT分析內(nèi)容,長處（ Strengthes ） 處于有利的競爭態(tài)勢 充足的財政來源 良好的企業(yè)形象 精通技術(shù)奧秘 達到了規(guī)模經(jīng)濟 成本優(yōu)勢 廣告攻勢強 外部機遇（Opportunities） 打入新市場 擴大產(chǎn)品范

8、圍滿足顧客需要 具有吸引力的外國市場壁壘下降 對手自滿 市場增長速度快 ,弱點（Weaknesses） 設(shè)備老化 管理混亂 缺少關(guān)鍵性技術(shù) 科研開發(fā)工作落后 產(chǎn)品范圍太窄 成本過高 缺乏資金 外在威脅（Threats） 低成本的外國競爭著進入市場 替代品產(chǎn)量上升，價格下降 市場增長緩慢 顧客偏好變化 經(jīng)濟衰退 ,3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機會。 （1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當從事什么樣的事業(yè)。 戰(zhàn)略類型: 穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy) 表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服

9、務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。,例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。,增長戰(zhàn)略(Growth strategy) 表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。 通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實現(xiàn)。 例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多。 跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪 我國：華為、中興、海爾、春

10、蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進軍 冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。,收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy) 表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍 例子: 通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。 組合戰(zhàn)略(Combination Strategy) 同時實行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。,（2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們在某一事業(yè)領(lǐng)域該如何競爭？ 波特的競爭戰(zhàn)略框架 認為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)

11、的形式相適應(yīng)。 三種戰(zhàn)略類型: 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位 差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨特性 專一化戰(zhàn)略 主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品,產(chǎn)業(yè)分析： 認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：,這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當認真評估這五種力量，來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應(yīng)動態(tài)進行。,選擇競爭優(yōu)勢： 認為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達到超過平均水平的績效。 認為管理當局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭

12、對手的短處。,保持競爭優(yōu)勢： 認為管理當局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競爭對手一步。,4、戰(zhàn)略實施與反饋,無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤┤圆粫晒Α?戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與人力資源管理 戰(zhàn)略與管理當局的領(lǐng)導能力 戰(zhàn)略實施的控制 .,練習,用SWOT分析法對當前中國電信或中國聯(lián)通或其他組織所處的競爭態(tài)勢進行分析，并嘗試提出其競爭戰(zhàn)略。,四、計劃工具與技術(shù) （一）環(huán)境分析技術(shù) 環(huán)境分析技術(shù)幫助管理者分析組織的環(huán)境，預(yù)測和解釋環(huán)境的變化，這是戰(zhàn)略管理過程中最具有戰(zhàn)略性的方面之一。 環(huán)境掃描技術(shù) 瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢，并形成一套設(shè)想來應(yīng)對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化，以保持組織的

13、競爭優(yōu)勢。 預(yù)測技術(shù) 預(yù)測是對未來的估計，是運用歷史的數(shù)據(jù)和信息來推測未來的結(jié)果。 準確的預(yù)測對于戰(zhàn)略計劃非常重要。,（二）預(yù)算 預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。預(yù)算作為一種計劃工具，應(yīng)用于組織的各個層次。 增量預(yù)算 每一個預(yù)算期間開始時，都采用上一期的預(yù)算作為參考點，只有那些要求增加預(yù)算的申請才得到審查。 零基預(yù)算 每一個預(yù)算期間開始時，都要求管理者重新論證他們的申請，而不管以前是否有過撥款。,（三）作業(yè)計劃工具 進度計劃：（甘特圖、負荷圖、計劃評審技術(shù)） 用于計劃應(yīng)該進行什么活動，這些活動的先后順序，誰來從事這些活動，以及什么時候完成這些活動。 盈虧平衡分析 用來分析收入、成本

14、、利潤之間的關(guān)系，幫助管理者制定利潤計劃。 線性規(guī)劃 在有限資源的條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)化。 排隊論 概率論 邊際分析 模擬,五、企業(yè)家與戰(zhàn)略 企業(yè)家是那些對自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機會，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。 企業(yè)家的特點 對成就的高度欲望 對把握自己命運的強烈的自信 對冒險的適度的節(jié)制 勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛,典型的官僚型管理者 我控制的資源是什么？ 什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關(guān)系？ 在我力所能及的范圍內(nèi),我怎么使各種因素的沖擊最小化？ 什么機會是適當?shù)模?典型的企業(yè)家 機會在哪里？ 我怎么向這個機會投資？ 我需

15、要什么資源？ 我怎么取得對這種資源的控制？ 什么結(jié)構(gòu)是最好的？,對待戰(zhàn)略問題的思考,六、時間管理個人計劃指南 時間是一種稀缺的資源，時間管理實際上是一種個人的作業(yè)計劃。 有效管理時間的五個步驟 列出你的目標 按照重要性排出目標的次序 列出實現(xiàn)你的目標所必須進行的活動 對于每一個目標，給實現(xiàn)目標所需進行的各種活動分派優(yōu)先級 按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程,案例分析 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤,1、假如你是一個公司的經(jīng)理，你認為如何充分發(fā)揮公司的實力而又不超越限度？ 2、科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，造成公司實力分散，麥克法森采取變革措施方向是否正確？正值能源危機的時候，他卻撤消了能源企業(yè)，并賣掉鈾加工廠這些大有前途的項目，反而保留了比較保守，發(fā)展緩慢的項目，這種做法的優(yōu)、缺點各是什么？對以后公司的發(fā)展方向有何影響？ 3、現(xiàn)階段公司資金緊缺，但又遇到環(huán)境污染問題，采取一系列環(huán)保措施，勢必占用公司大筆資金，而且這方面又很難獲得銀行貸款，你能否解決這個財政問題？,案例分析 商界名家錄像,對案例中的兩位企業(yè)家進行評價和比較，總結(jié)他們各自的特點、對企業(yè)的影響等。,計劃篇 總結(jié)提問 1、計劃是干什么的？ 2、計劃是不是每個管理者必須做的?為什么? 是。通過計劃可以. 3