業(yè)務(wù)流程重組BPRPPT230.ppt

1、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering,案例：福特北美汽車公司付款流程重組,福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。 但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。,案例：福特北美汽車公司付款流程重組,Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,驗(yàn)收部,采購訂單副本,采購訂單,貨物,驗(yàn)收報告,發(fā)票,付款,福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程,案例：福特北美汽車公司付款流程重組,Ford公司付款重組新流程：1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相

3、吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時付款。,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,驗(yàn)收部,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,發(fā)票,啟示： IT支持 業(yè)務(wù)集成,福特北美汽車公司付款重組后的新流程,福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。,Ford公司流程重

4、建的成果,1、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”， 包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。,Ford公司流程重建的啟示,2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。,Ford公司流程重建的啟示,柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要

5、的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周； 一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績； IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；,其他的成功案例,“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,什么是管理理念？,根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆?/p>

6、現(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。,BPR的定義,徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。,BPR的定義,戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)

7、業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。,BPR的定義,業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。,BPR的定義,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)

8、計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。,BPR的實(shí)施方法,從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理。科層制管理雖然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。,BPR的主要思想與原則,顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（SinglePointofContact），

9、如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。,BPR的主要思想與原則,業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。,BPR的主要思想與原則,注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部

10、門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。,BPR的主要思想與原則,組織為流程而定，而不是流程為組織而定 業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。,BPR的主要思想與原則,充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部

11、門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。,BPR的主要思想與原則,重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑐€人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。,BPR的主要思想與原則,客戶與供應(yīng)商是企業(yè)

12、整體流程的一部分 在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。,BPR的主要思想與原則,換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。,BPR的主要思想與原則,信息資源的一

13、次性獲取與共享使用 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。,BPR的主要思想與原則,隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。,BPR的主要思想與原則,優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；,BPR：從

14、流程層面切入,為什么流程存在問題？,市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 手工管理手段制約了流程的效率,從兩個最常見的詞談起,什么是顧客？什么是訂單？,顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；,訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?你清楚你所處的組織環(huán)境么？,在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？,你知道顧客

15、將會哪些要求嗎？,第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會說我馬上要。,第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。,第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。,第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。,顧客喜歡什么？你要做什么？4P 、 4C 還是 ,4P(鮑敦): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）,6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系)。,4C(勞朋特) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（

16、溝通）,還有什么？,Time (時間) Quality（質(zhì)量） Cost（成本） Service（服務(wù)）,流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱,一個常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95的時間被白白的流逝掉了。 一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費(fèi)掉的時間。,

17、為什么會這樣呢？,原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。 信息的不對稱,什么是一個流程呢？,定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。,首先，流程是一組活動，而非一個單獨(dú)的活動。 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。,企業(yè)的作業(yè)流程,核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品

18、保修等等。 2、管理活動:包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。,企業(yè)的作業(yè)流程,后 勤,設(shè) 施,顧 客,采 購,儲 存,加 工,發(fā) 送,結(jié) 帳,產(chǎn)品設(shè)計(jì),信用評估,定 單,人 員,財 務(wù),系 統(tǒng),會 計(jì),驗(yàn) 收,業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、 打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)， 組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的 扁平化結(jié)構(gòu)管理。,流程的組成要素和特點(diǎn),流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸

19、出的結(jié)果，顧客，價值,流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu),輸入資源,輸出結(jié)果,若干活動,我滿意，因?yàn)榱鞒?為我創(chuàng)造了價值,什么是流程管理（BPM）呢？,認(rèn)識流程,建立流程,運(yùn)作流程,優(yōu)化流程,再認(rèn)識流程,流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系,怎么理解“增值” ？,顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！,以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。,怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的 ？,案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程,客戶,接待,進(jìn)門,需求,無,有

20、,分配技師,服務(wù),買單,送客出門,流程管理的思想原則,組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。,要全才還是專才？,流程管理的思想原則,MBL（全美第十八大人壽保險公司）： 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺得他們會怎樣做？,流程管理的思想原則,MBL的新做法

21、是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個信職位專案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)； 只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?成效：削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。,我一個人就“搞定”了!,流程管理的思想原則,讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本 將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程 利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：

22、惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一同供 應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂 單。 結(jié)果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟 失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。,流程管理的思想原則,把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。 單點(diǎn)接觸顧客； 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入；,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

23、516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,激動人心的梅地亞中心,6666萬奪得當(dāng)屆標(biāo)王,1995年,1996年,3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王,秦池酒廠,奇跡般的利潤,?,人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足,秦池酒廠以高出競標(biāo)價格第二名50而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競是廠長姬長孔的手機(jī)號碼。 其價值是讓一個美國記者記住了他的電話號碼。,空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日,秦池人英雄悲劇的原因分析,傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次。 過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷

24、失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。 企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 短時期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。 發(fā)展不能單是市場份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。,秦池首席顧問的觀點(diǎn),就是他們的經(jīng)營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業(yè)的價值為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營。用專業(yè)化的術(shù)語講，就是沒有流程管理，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價值的活動才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價值。,其根本原因是什么？,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種

25、形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動了企業(yè)管理的發(fā)展,在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動主體。企業(yè)作為商品包括產(chǎn)品和服務(wù)供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。,改變了市場活動主體供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向了買方主導(dǎo)市場。 市場交換的范圍產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無形服

26、務(wù)活動，都成了可交換的目標(biāo)物。 市場交換的形式交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。,社會生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化,科層等級管理的六個特征,權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。 權(quán)力的來源又主要是對企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。 沒有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板

27、所有。 被管理者處于絕對依從附屬的地位。 中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個沒有任何獨(dú)立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。,職能分工管理的六個特征,強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識和專業(yè)技能的作用。 職責(zé)界定清楚而僵化。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。 被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。 中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。,自主參與管理的

28、八個特征,權(quán)力意識開始淡化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。 強(qiáng)調(diào)對員工個人價值的尊重。 在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權(quán)。 承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。 員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開始打破。 中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。,流程管理的九個特征,強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個有機(jī)系統(tǒng)、是一個無邊界組織。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照團(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標(biāo)，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖。 沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，

29、每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟(jì)福利獎勵主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,管理學(xué)界的“革命論”,管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒有革命,管理沒有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會的

30、發(fā)展而發(fā)展的。人類社會的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。,企業(yè)管理的整合,結(jié)構(gòu)式整合 有機(jī)式整合,結(jié)構(gòu)式整合,對信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價值實(shí)現(xiàn)為拉動力的自主參與管理； 對組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動力的職能分工管理； 對營銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價值為拉動力的流程管理； 對財務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動力的科層等級管理。,有機(jī)式整合,所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種

31、形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則； 活動程序組織的倒推原則； 信息處理的現(xiàn)場原則； 企業(yè)資源的集中使用原則； 高位勢流程的統(tǒng)帥原則； 下游活動的指令原則； 員工關(guān)系的平等原則； 責(zé)任的無極化原則。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 51

32、7、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,業(yè)務(wù)流程的兩個特征,強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過程。,強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價值連接起來，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的增殖。,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施

33、程序,流程結(jié)構(gòu)管理 流程活動管理,流程管理的兩大內(nèi)容,流程結(jié)構(gòu)管理,流程活動管理,沒有流程管理難免發(fā)生的六個問題,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,流程圖 價值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型,51、企業(yè)管理上的革命流程管理 511、從一個天價廣告的投 標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 51

34、4、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序,制度文件建設(shè),分析設(shè)計(jì)履行、再造,流程分析方法選擇,企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理,流程知識和操作技能培訓(xùn),五步程序,流程知識和操作技能培訓(xùn)階段的工作,一是基層員工培訓(xùn)。 二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。,企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作,對現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎(chǔ)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 對其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。一般

35、企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。,流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。 流程分析方法在運(yùn)用上必須簡便、易學(xué)、易用。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。,流程分析方法選擇階段的工作,分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作,對整個企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長時間完成？ 可以分成多少個階段進(jìn)行？ 每個階段解決一些什么問題？ 對哪些流程進(jìn)行改造？ 對哪些流程進(jìn)行再造？ 相應(yīng)于每個階段和每個方面的工作，由誰負(fù)責(zé)？ 如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？,制度文件建設(shè)階段

36、的工作,每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔(dān)人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對較細(xì)的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項(xiàng)活動的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說明文件。,BPR是怎樣提出的？,BPR是怎樣提出的？,BPR是怎樣提出的？,傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊,優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。,缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶

37、” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部門。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求,“是流程決定組織，而不是組織決定流程”,強(qiáng)健,肥胖,有利環(huán)境,不利環(huán)境,強(qiáng)健的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁,肥胖的組織在有 利環(huán)境變現(xiàn)安逸,強(qiáng)健的組織在不 利環(huán)境斗志高昂,肥胖的組織在不 利環(huán)境搖搖欲墜,“金字塔”,“扁平化”,供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程價值鏈（Porter）,庫存,生產(chǎn)制造,銷售,售后服務(wù),采購,內(nèi)部價值鏈：,零售商,分銷商,制造商,供應(yīng)商,外部價值鏈

38、：,什么是BPR?,BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營 的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的 內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。 流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個方面的改善。,注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。,為什么要實(shí)施BPR?,企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場,為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在 滿足并超過客戶需求 超過競爭對手的服務(wù)水平 只在滿足客戶需求

39、并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進(jìn)行投資,國內(nèi)市場競爭日趨激烈 市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力,產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高 隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高,日益多樣化的客戶需求 由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。,國際企業(yè)潛在的競爭 隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段,什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?,第一章 BPR的產(chǎn)生,BPRbusiness process reengineering,第一章 BPR的產(chǎn)生

40、,BPR產(chǎn)生的背景原因： 一、經(jīng)濟(jì)全球化使得企業(yè)之間的競爭日趨 激烈，多變的市場要求企業(yè)能夠快速響應(yīng) 用戶的需求，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不 能夠適應(yīng)這樣的環(huán)境，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè) 的生存和發(fā)展。,第一章 BPR的產(chǎn)生,BPR產(chǎn)生的背景原因： 二、信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用產(chǎn)生的“黑洞” 問題日益嚴(yán)重。,1.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn),經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素: 一、 customer（顧客）： 市場主導(dǎo)權(quán)在顧客，市場由賣方市場向買方市 場轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭取 顧客。,1.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn),經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素: 二、 ch

41、ange（變革）： 科技日新月異，用戶需求不斷變化，企業(yè)的生 存和發(fā)展必須考慮如何縮短產(chǎn)品生命周期。,1.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn),經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素: 三、 competition（競爭）： 企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何將多層次的競 爭方式取代原有的簡單競爭方式。,1.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競爭的特點(diǎn),原有的簡單競爭方式：依靠物美價廉取勝 多層次的競爭方式：依靠TQCS取勝 T：time（時間） Q：quality（質(zhì)量） C：cost（成本） S：server（服務(wù)）,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,主導(dǎo)企業(yè)組織形式和企業(yè)運(yùn)作的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論： 1）亞當(dāng)

42、.斯密斯勞動分工論 2）泰勒科學(xué)管理理論 3）法約爾一般管理理論,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,按照上述理論建立的企業(yè)管理模式具有以下特征： 1）強(qiáng)調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為一 系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí) 行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并 提高生產(chǎn)效率。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,2）強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有 效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門和自 上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,3）在生產(chǎn)關(guān)系上強(qiáng)調(diào)對制造資源的有效占有和 對生產(chǎn)過程的直接控制，通過擴(kuò)大自身規(guī)模、參 股或控股等方式將各類資

43、源牢牢掌握于統(tǒng)一的管 理層手中，即“縱向一體化”模式。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端： 1）企業(yè)業(yè)務(wù)分工過細(xì)導(dǎo)致對外界的反應(yīng)遲緩。 一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處 理，整個過程運(yùn)作時間長、成本高，必然使企業(yè) 在快速變化的市場中處于被動。*,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端： 2）無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧 客服務(wù)的意識。各部門只關(guān)心本部門的工作，而 不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否真正滿足顧 客的需求。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端： 3）組織

44、機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。在執(zhí)行任務(wù) 時，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不 可避免的存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都 是不增值的環(huán)節(jié)，也造成經(jīng)營過程運(yùn)作成本高。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,傳統(tǒng)的層級式管理模式（特征1、2）的弊端： 4）員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加 了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降， 員工缺乏積極性和主動性，責(zé)任感差。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式（特征3）的弊端： 1）增加了企業(yè)投資負(fù)擔(dān)； 2）企業(yè)必須承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險； 3）它迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動； 4）企業(yè)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨很多競爭對手； 5）增大

45、企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。,1.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端,通過以上的分析可見，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式 的弊端嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展，人們迫 切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn) 行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競 爭中成為強(qiáng)者。,1.3 信息技術(shù)“黑洞”,信息“黑洞”人們對信息技術(shù)的預(yù)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 出了信息技術(shù)本身帶給我們的實(shí)際效用。 ERP企業(yè)資源管理 DELL在投入2億美元巨資和經(jīng)過兩年疲憊不堪 的努力后，宣布取消它的ERP系統(tǒng)。,1.4 BPR浪潮,BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因： 1）BPR的出現(xiàn)是管理理論自身發(fā)展的客觀要求 BPR理論認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)必須重新組織企業(yè)的工作流 程和組

46、織機(jī)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)將過去分割開的工作按工作流 程的內(nèi)在規(guī)律重新組合，通過垂直壓縮，合并工作、 扁平組織等手段來簡化流程、提高效率、節(jié)約開支 以達(dá)到企業(yè)減肥和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的作用。,1.4 BPR浪潮,BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因： 2）信息技術(shù)“黑洞”為BPR的產(chǎn)生提供了契機(jī) 成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無 效環(huán)節(jié)，對其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，即重新構(gòu)造管 理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計(jì)算機(jī)只是新 的業(yè)務(wù)流程的使能器。,1.4 BPR浪潮,BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因： 3）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為BPR理論提供強(qiáng)有力支持 4）員工素質(zhì)的提高為保障BPR實(shí)施成功創(chuàng)造了條件 5）先進(jìn)

47、制造技術(shù)和管理模式為BPR實(shí)施奠定了基礎(chǔ),第二章 BPR的理論基礎(chǔ),BPR是先進(jìn)管理理論和制造模式的產(chǎn)物， 要全面理解BPR和掌握BPR理論必須首先 掌握這些基礎(chǔ)理論。下面就敏捷制造、并 行工程、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、精益生產(chǎn)和供應(yīng)鏈 管理這些基礎(chǔ)理論作概要介紹。,2.1 敏捷制造,一、敏捷制造理念 制造業(yè)是人類社會物質(zhì)生產(chǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是衡量 國家發(fā)展水平的重要依據(jù)。 1988年，美國里海大學(xué)和通用汽車公司提出了 敏捷制造的概念。美國提出要在2006年前通過 敏捷制造奪回美國在制造業(yè)的領(lǐng)先地位。,2.1 敏捷制造,敏捷制造是一個全新的制造概念，它的三大要 素是集成、快速和具有素質(zhì)的員工。它包含了 如下的幾

48、個方面的含義： 1）敏捷制造是一種組織模式和戰(zhàn)略計(jì)劃，是 一種制造系統(tǒng)工程方法和現(xiàn)代制造模式。,2.1 敏捷制造,2）敏捷制造思想的出發(fā)點(diǎn)是基于對未來產(chǎn)品 和市場發(fā)展的分析，認(rèn)為未來產(chǎn)品市場總的 發(fā)展趨勢是多元化和個人化，因此對制造技術(shù) 的要求應(yīng)盡可能做到產(chǎn)品成本及產(chǎn)品類型與產(chǎn) 品數(shù)量無關(guān)。,2.1 敏捷制造,3）強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)的員工，即要造就一支高度靈 活、訓(xùn)練有素、能力強(qiáng)且具有高度責(zé)任感的員 工隊(duì)伍，并充分發(fā)揮其作用。 4）敏捷制造的實(shí)現(xiàn)需要多個相關(guān)企業(yè)的協(xié)同 工作，最終目標(biāo)是使企業(yè)能在無法預(yù)測、持續(xù) 變化的市場環(huán)境中保持并不斷提高其競爭能力。,2.1 敏捷制造,5）敏捷制造通過動態(tài)聯(lián)盟或稱虛

49、擬企業(yè)來實(shí) 現(xiàn)。 6）實(shí)現(xiàn)敏捷制造的一種手段和工具是虛擬制 造，虛擬制造指在計(jì)算機(jī)上完成該產(chǎn)品從概 念設(shè)計(jì)到最終實(shí)現(xiàn)的整個過程。,敏捷制造的內(nèi)涵,敏捷制造的內(nèi)涵,制造的敏捷性 要理解敏捷制造，我們首先要明白制造的敏捷性是什么？ 制造的敏捷性是指在由客戶個性化需求驅(qū)動的動態(tài)市場環(huán)境中能夠快速予以響應(yīng)，創(chuàng)造機(jī)會的一種能力。,敏捷制造的內(nèi)涵,敏捷制造（Agile Manufacturing,AM) 美國敏捷制造概念的提出者將AM定義為“能在不可預(yù)測的持續(xù)變化的競爭環(huán)境中使企業(yè)繁榮和成長，并具有面對由顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動的市場作出迅速響應(yīng)的能力?！?敏捷制造的內(nèi)涵,這里的敏捷性包含4個核心概念，它

50、們之間的相互作用如圖：,敏捷制造,虛擬企業(yè),知識驅(qū)動型企業(yè),重構(gòu)能力,核心能力管理,敏捷制造的內(nèi)涵,1、核心能力管理（Core competence management） 2、虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)（Virtul enterprise formation） 3、重構(gòu)能力（Capability for re-configuration） 4、知識驅(qū)動型企業(yè)（Knowledge-driven enterprise）,敏捷制造企業(yè)的特征,向敏捷制造轉(zhuǎn)變的方法,向敏捷制造轉(zhuǎn)變的方法,向敏捷制造轉(zhuǎn)變的方法以及敏捷戰(zhàn)略可以建立 在四種類型的工具上： （1）識別企業(yè)環(huán)境的工具（環(huán)境擾動指示器ETI） （2）識別企業(yè)

51、當(dāng)前敏捷能力的工具（敏捷能力指示器ACI） （3）評估當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境下的敏捷表現(xiàn)的工具（敏捷表現(xiàn)指示器API） （4）制定敏捷標(biāo)準(zhǔn)，識別最佳策略的工具（敏捷基準(zhǔn)）,敏捷路線圖,敏捷成熟度,敏捷性的實(shí)施,敏捷轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,敏捷的基準(zhǔn),敏捷表現(xiàn)評估,差 距 分 析,環(huán)境擾動指示器,敏捷表現(xiàn)指示器,敏捷基準(zhǔn),敏捷能力指示器,敏捷制造企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一、企業(yè)核心能力培育與開發(fā)戰(zhàn)略,能力軌跡圖,核心能 力軌跡,核心能力識別,經(jīng)驗(yàn) 總結(jié),轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn) 品和服務(wù),二、動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略,三、小而精發(fā)展戰(zhàn)略,四、基于企業(yè)知識開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略,兩類知識轉(zhuǎn)化模式,（B）企業(yè)顯性知識,（A）意會隱性知識,（D）物化隱性知識,（C）書

52、本顯性知識,實(shí)現(xiàn)敏捷制造的關(guān)鍵技術(shù),一、虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)的障礙,1、文化溝通障礙 2、管理與控制的障礙 3、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)瓶頸 4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新障礙 5、分配激勵困難 6、人才問題 7、稅務(wù)會計(jì)問題 8、法律監(jiān)管健全問題,二、采取的對策,1、積極謀求合作形式的升級，跟上全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的步伐 2、培育和提高自己的核心能力至關(guān)重要 3、加強(qiáng)信息化改造 4、培養(yǎng)高素質(zhì)的綜合性知識型人才 5、建立虛擬企業(yè)的中介結(jié)構(gòu)和健全相應(yīng)的法律和規(guī)章,一、環(huán)境技術(shù)二、基礎(chǔ)技術(shù)CIM技術(shù)三、統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)四、虛擬技術(shù)模擬和仿真技術(shù)五、協(xié)同技術(shù)并行工程技術(shù)六、過程技術(shù)工作流管理技術(shù),實(shí)現(xiàn)敏捷制造的關(guān)鍵技術(shù),敏捷制造的實(shí)現(xiàn)形

53、式虛擬企業(yè),企業(yè)聯(lián)盟,虛擬 企業(yè),剛性管理,柔性管理,“金字塔”式,結(jié)構(gòu)的企業(yè),“帳篷”式結(jié)構(gòu)的企業(yè),外部組織,內(nèi)部組織,剛性,柔性,虛擬企業(yè)的特征,虛擬企業(yè)的優(yōu)勢,虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)的障礙及對策,戰(zhàn)略流程 Strategic Processes,運(yùn)作流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,宏觀流程劃分,核心業(yè)務(wù)流程,識別,BPR關(guān)注的是什么？,1、為實(shí)現(xiàn)某個目的的一系列活動-流程 2、流程的基本組成單元是活動 3、業(yè)務(wù)活動可以分為： 增值性 非增值性 相對于環(huán)境和條件 相對于整個企業(yè)供應(yīng)鏈 相對于管理要求,清除非增值作業(yè),豐田公司估計(jì),許多

54、制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作: 5%的人看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作,面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略,BPR與ERP的結(jié)合,為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？,ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化 主動地進(jìn)行流程優(yōu)化會顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果 ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí) ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革,軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組,在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須 防止實(shí)施隊(duì)伍簡單地鋪一條牛路,在實(shí)施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 可以大大減少流程的復(fù)雜

55、性,首要工作：系統(tǒng)地反思,強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 每個人應(yīng)思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性 做任何工作都有一個流程？ 當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性 我們應(yīng)該怎么做最有效率？ 我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？ 清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié),為什么流程存在問題？,市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 手工管理手段制約了流程的效率,管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。 BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題 BPR也

56、是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具,BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具,兩種方法：各有特點(diǎn) 漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程； 全新設(shè)計(jì)法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。,BPR與BPI,信息技術(shù),流程,管理變革目標(biāo),業(yè)務(wù)流程改進(jìn),自動化,傳統(tǒng)的 IT 方法,傳統(tǒng)的 顧問方法,基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施,持續(xù)的改進(jìn),以管理 為導(dǎo)向的方法,BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對比,BPR/ERP的結(jié)合,BPR顧問需了解ERP設(shè)計(jì)

57、思想和流程； 業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和IT支撐的有效； ERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；,BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。,BPR,診斷,優(yōu)化設(shè)計(jì),切換,ERP,解決方案設(shè)計(jì),ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 可以實(shí)現(xiàn)的流程,通過改進(jìn)ERP 可以實(shí)現(xiàn)的流程,ERP不可能 實(shí)現(xiàn)的流程,ERP標(biāo)準(zhǔn)功能,通過二次開發(fā) 實(shí)現(xiàn),手工處理,BPR流程處理,實(shí)施,流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革,1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式： 活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件 2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整 3、由崗位相關(guān)

58、性進(jìn)行組織職能調(diào)整 4、IT支撐與制度保障,BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人,BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織,最高管理層,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,從科層制到扁平化,BPR對IT應(yīng)用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式,我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。 我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。,BPR與其他管理理論的關(guān)系,BPR與其他管理理論的關(guān)系,1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實(shí)踐 2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾 3、例如： ISO9000質(zhì)量體系與BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，臺階式提升,BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,谷華等BPR實(shí)施方法研究成果BP