淺談工程項目主要成本管理與控制畢業(yè)論文

1、 畢業(yè)論文畢業(yè)論文 類類 型：型：畢業(yè)論文 題題 目：目：淺談工程項目主要成本管理與控 制 學生姓名：學生姓名：xxx 指導教師：指導教師：xxx 專專 業(yè)：業(yè)：建筑工程管理 時時 間：間：2012 摘摘 要要 工程項目成本管理工作貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程。隨著行 業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)更加重視工程項目的成本管理， 把成本管理目標作為重要指標。本文從工程成本管理的地位、成本控制的原則、 采取有效措施等方面闡述了如何進行施工項目成本管理。 關鍵詞關鍵詞：施工企業(yè)，項目，成本管理 目目 錄錄 摘摘 要要.2 1 緒論緒論.3 1.1 施工項目管理施工項目管理.3 1

2、.2 施工項目成本管理施工項目成本管理.3 1.2.1 施工項目成本管理的概念.3 2 成本管理在施工項目管理的地位成本管理在施工項目管理的地位.4 2.1 項目成本管理是施工項目管理的本質項目成本管理是施工項目管理的本質.4 2.2 項目成本管理是施工項目管理的核心項目成本管理是施工項目管理的核心.4 2.3 項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺.4 3 成本控制原則與措施成本控制原則與措施.5 3.1 成本控制的原則成本控制的原則.5 3.1.1 成本最低化原則.5 3.1.2 責、權、利相結合的原則.5 3.1.3 三全成本控制原則.6

3、 3.1.4 堅持科技創(chuàng)新的原則.6 3.1.5 動態(tài)控制的原則.6 3.2 成本控制的措施成本控制的措施.7 3.2.1 組織措施.7 3.2.2 經(jīng)濟措施.8 3.2.2.1 人工費控制管理.8 3.2.2.2 材料費控制管理.8 3.2.2.3 機械費控制管理.9 3.2.3 技術措施.9 4 結束語結束語.9 document title 1 緒論緒論 當前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè) 能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期 短、造價低的建筑產(chǎn)品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內 容。 1.1 施工項目管理 (

4、1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。由業(yè)主或監(jiān)理單位進行的工程項 目管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設項目管理，不能算作施工項目管理。 (2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項 目的生產(chǎn)周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及 交工驗收等。 (3)施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中按階段變化的。 管理者必須做出設計、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組 合，以提高施工效率和施工效益。 (4)施工管理要求強化組織協(xié)調工作。施工活動中往往涉及到復雜的經(jīng)濟關 系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系等關系， 1.2 施工項目成

5、本管理 1.2.1 施工項目成本管理的概念施工項目成本管理的概念 施工項目成本管理是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工項目成本管理是指 施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計 量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn) 項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它是實現(xiàn)企業(yè)財務目標利潤最大化的主要手 段之一，成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有 機構成了成本管理系統(tǒng)。施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的 施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨 幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消

6、耗的主材，輔材，構配 件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的 工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。 2 成本管理在施工項目管理的地位成本管理在施工項目管理的地位 所謂成本管理，就是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預測、計劃、控制、分析、考 核等工作，以及制定相應的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施 工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說， 項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容， 施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。 2.1 項目成本管理是施工項目管理的本質項目成本管理是施工

7、項目管理的本質 施工企業(yè)成本管理的本質特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作 為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理， 就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式， 將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令計劃轉向以工程承包合同為依 據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。建 筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降 低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工 程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。 2.

8、2 項目成本管理是施工項目管理的核心 在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力， 表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換 言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成 本水平，取得最大成本差異。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素， 而這個任務，是由施工項目來完成的，要完成這個任務，沒有以成本管理為核 心的全部有效率的管理活動，其結果難以想象。 2.3 項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺 建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績 效進行評

9、價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質和社會聲譽。建筑施工 企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施 工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎 懲奠定了基礎，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制 定、實施的關的制度、辦法提供依據(jù)。 總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和 管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成 本管理向著現(xiàn)代化方向邁進。 3 成本控制原則與措施成本控制原則與措施 3.1 成本控制的原則成本控制的原則 施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程

10、施工中所消耗的各 種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差， 把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的 實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工 程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。 目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經(jīng)濟的新形勢新環(huán)境，在市場經(jīng)濟 的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領大市場中的一席之地，在激 烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉換 企業(yè)經(jīng)營機制的關鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高 企業(yè)的經(jīng)濟效益。 3.1.1 成本最低化原則成本最

11、低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷 降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低 化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降 低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努 力可能達到合理的最低成本水平。 3.1.2 責、權、利相結合的原則責、權、利相結合的原則 在項目施工過程中，要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴 格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過 程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各施工 隊和生產(chǎn)班組都負有

12、一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任 網(wǎng)絡。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時，還應 有成本控制的權力，即在規(guī)定的權力范圍內能自主決定費用的開支。最后，項 目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工 資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結合的成本控制，才是名 實相符的項目成本控制，才能取得較好的經(jīng)濟效果。 3.1.3 三全成本控制原則三全成本控制原則 堅持“三全”成本控制原則 “三全”就是全員、全過程、全方位的成本控制，是使企業(yè)從領導到一線工人 形成強烈的成本意識，增強成本觀念，并將增加產(chǎn)出、減少投入和提高成本經(jīng) 濟效益的

13、思想，自覺地貫徹到經(jīng)濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降 低成本的潛力，科學地進行成本預測，有效地實施成本控制，及時地完成核算， 有力地實施組織成本分析、成本考核和成本管理活動。 全員控制是指企業(yè)必須充分調動每個部門和每個職工控制成本、關心成本 的積極性和主動性，做到上下結合，專業(yè)控制與群眾控制相結合，加強職工成 本意識，做到人人承擔成本控制的任務，人人有控制指標，建立成本否決制。 這是能否實現(xiàn)對成本全面控制的關鍵。 全過程控制要求以產(chǎn)品壽命周期成本形成的全過程為控制領域，從產(chǎn)品投 產(chǎn)前的設計階段開始，包括試制階段、生產(chǎn)階段、銷售階段直至產(chǎn)品售后階段 的所有階段都應當進行成本控制。 全方位

14、控制是指在實施成本控制的過程中，正確地處理好降低產(chǎn)品成本與 增加花色品種及提高產(chǎn)品質量的關系，必須以市場需求為導向，堅決杜絕花色 單調、品種單一的現(xiàn)象，更不允許通過以次充好，以假亂真，欺騙消費者和不 正當競爭手段達到壓縮成本的目的。 總之，全員、全過程、全方位的目標成本管理，是一項艱巨、復雜的系統(tǒng) 工程，也是市場經(jīng)濟條件下，必須眼睛向內、手心向下，挖掘內部潛力，最大 限度地降低成本消耗，以盡可能少的人力、物力、財力的投入，獲取盡可能大 的經(jīng)濟效益。 3.1.4 堅持科技創(chuàng)新原則堅持科技創(chuàng)新原則 科技進步是企業(yè)成本控制的關鍵，成本控制的效果反過來又促進企業(yè)科技 進步水平的提高。采取靈活多樣的經(jīng)濟

15、政策，加大企業(yè)對技術創(chuàng)新活動的支持 力度。通過科研人員、生產(chǎn)人員的技術創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。他們盡可能 多地發(fā)現(xiàn)新的生產(chǎn)要素或原有生產(chǎn)要素的新用途，取代原有生產(chǎn)要素或拓展現(xiàn) 有生產(chǎn)要素的新用途，以便大規(guī)模地提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。 積極推廣專業(yè)應用系統(tǒng)，如 erp 系統(tǒng)在企業(yè)成本管理中的應用；推進信 息標準化工作，擴大信息標準化門戶的應用；增強信息服務功能；努力實現(xiàn)企 業(yè)內部信息共享、知識共享、技術共享、人才共享和資源共享。降低企業(yè)的運 營成本、交易成本，從而降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益 3.1.5 動態(tài)控制原則動態(tài)控制原則 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持

16、動態(tài)控制 的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的 實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，&考&試大$若無偏差，則繼續(xù) 進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外” 管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但 關鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實 施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面： 重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差 額金額的確定，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。其中差異 分為有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本

17、過多也不見得是一件好 事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響： 另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影 響企業(yè)聲譽。 一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在 控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不 準確，要及時根據(jù)實際情況進行調整。 控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差 異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。 特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重 要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費

18、的片面強調節(jié) 約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而 影響施工生產(chǎn)的順利進行。 3.2 成本控制的措施成本控制的措施 降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。 只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不 會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措 施、經(jīng)濟措施。 3.2.1 組織措施組織措施 組織措施：項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，應當針對項目制定一套 行之有效的管理制度，組成良好的項目管理班子，及時掌握和分析盈虧狀況， 全面系統(tǒng)組織項目成本管理工作。全面組織項目部的成本管理工作，應

19、及時掌 握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技 術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進 技術，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度 款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理， 增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務 收支情況，合理調度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織，為增 收節(jié)支盡責盡職。 精簡項目機構，降低間接成本。間接成本是指直接從事施工的單位為組織 管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、 津帖、職工福利費行

20、政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗 品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護 費及其它費用。項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素， 按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。 加強質量管理，控制質量成本。質量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質量 而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。保證工 程質量，為顧客提供滿意的工程產(chǎn)品，是施工單位的基本責任和義務，而且好 的質量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。 合理使用資源，降低工期成本。合理的工期，將使項目成本支出控制在合 理水平。工期比合理工

21、期提前或拖后都意味著工程成本的提高 3.2.2 經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施 采取經(jīng)濟措施控制工程成本采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括: 3.2.2.1 人工費控制管理 人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在 10%左右，所 以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的 工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。 3.2.2.2 材料費控制管理 材料費的控制管理：主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的 工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用材料費一般占全部工程費的 65%75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則， 主要做好三個方

22、面的工作。 對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制 度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。 再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價 材料，加強周轉料管理，延長周轉次數(shù)等。 對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場 行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運 輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金 的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。 組織材料合理進出場：一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進 出場的時間特別重要。在施工過程中應當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃， 并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加 公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導 致不能使用，&考&試大$需重新訂貨，增加成本；若材料進場