一位阿里政委的自述：我是如何從傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)型的

1、.一位阿里政委的自述：我是如何從傳統(tǒng)hr向 hrbp轉(zhuǎn)型的1 、進入阿里我是傳統(tǒng)的hr ， 2011年進入阿里。之前基本上十幾年的時間，把傳統(tǒng)hr的每一個模塊都體驗到了，做過培訓、考核、招聘、薪酬福利， ehr ，以及業(yè)務流程重組等hr相關的業(yè)務板塊，進入阿里云的時候，是從培訓的function角度進去的。后來馬總2011年底一聲令下，hr 要深入一線，阿里集團的hr 部門被拍扁，分公司不再有function，只保留 hrg （政委）的時候，轉(zhuǎn)型去做政委了， 就是外部所說的hrbp 。注：“ f un cti on ” ：傳統(tǒng)的職能類，模塊型hr ，對應就是bu sin ess，業(yè)務型hr ，

2、hr bp ?！鞍?里 hr g ” :hrg ener alist ，可翻譯為hr多面手。2 、從 hr轉(zhuǎn)身政委最開始的時候完全沒有心理準備，對這個崗位覺得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進入角色后，發(fā)現(xiàn)hr bp 和 hr的工作區(qū)別還是非常大的。不管是 hr業(yè)務本身的理解，對hr的執(zhí)行和落地方面，hr對于公司的價值，自己產(chǎn)生了非常大的質(zhì)疑，到底hr是干什么的，應該如何做？在這個痛苦的思考過程中，我不斷對自己的各個方面進行質(zhì)疑，當然也不斷學習求證，大約經(jīng)歷了6個月的時間，才算明白和理解阿里的hrg是如何做的。比較幸運的是，我自己覺得轉(zhuǎn)型還比較成功。幾個月之后，再和身邊的人溝通，他們會覺得這

3、個人非常跳，和一般的hr不太一樣。今天我會和大家交流一下這個過程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。.3 、 hr 工作的意義首先， hr工作對于企業(yè)的價值和作用在哪里？我之前的理解是，對于公司的人的選育用留負責任，對于公司的人的部分負責，也聽說過humancapital的概念，這個資產(chǎn)是如何在業(yè)務中增值和實現(xiàn)呢？理論很多，但似乎實踐中間卻是脫節(jié)的，負責任的往往不是hr ；在阿里我遇到問題之后，我又把這些問題翻出來，重新觀察和思考，發(fā)現(xiàn)我看到的和傳統(tǒng)的企業(yè)的hr 是不一樣的。最大的不同在于，人力資源如何用function 的方式工作，各個模塊都是有自己的工作方式，有自己的

4、標準工作流程的，也都是自上而下的，我們會從公司、leader 這里領到一個 kpi或者工作任務，我們自己在自己的工作環(huán)節(jié)中間，更多是一個follow和執(zhí)行的角色。而在用bp 的方式的時候，你需要站在業(yè)務團隊里面，如果說你有function的工作，這些全部內(nèi)容你都是從后臺獲得支持，你不需要關注他，你需要關注的是業(yè)務、是人，當然阿里的hrbp還需要對招聘負責，除了招聘以外的培訓、考核以及各種流程性、事務性的內(nèi)容，都不是你需要傾注精力的方面。4 、阿里政委如何做？這幾句是我在阿里學習如何做政委的時候看到的幾個詞?！奥勎兜馈⒚囟?、照鏡子、揪頭發(fā) ”。不要問我啥叫“聞味道 ”，這個在阿里我也沒有聽到過

5、答案，這個需要你自己去悟的，該聞什么味道，如何聞味道，不會有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。我自己理解是，聞一聞這個人與阿里的主流企業(yè)文化是否一致；和團隊深度交流， 看一看團隊的溫度如何，是團隊已經(jīng)高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時.為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。我最開始的感觸是，非常震驚！hr還可以這樣做，對我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的 hr ，為什么對這個事情的理解會完全不同呢。所以，這對于我來說，這又是一個全新的領域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來解決我對于這塊

6、業(yè)務的盲區(qū)。注：“揪頭 發(fā) ” ：你知道你的上級現(xiàn)在想什么？你知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。“照鏡 子 ” ：認識真實的自己，肯定自己的優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時交流，定期review。“摸溫 度 ” ：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過于低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫?！奥勎兜?”：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。5

7、 、hrbp的理論來源hrbp是怎么來的，我一定要弄清楚，這個方式如何來的？他的背后有什么邏輯。我試圖尋找這個的理論支持，尋找的過程中找到了david ulrich的 hr champion這本書，也看到了他的四象限模型。.hr 本來就具有四種角色，隨著業(yè)務的發(fā)展、企業(yè)工作模式的改變，hr 的工作方式也需要改變。我們知道的人力資源最早是從行政事務方面演變過來的，現(xiàn)在還是有很多企業(yè)對hr的定義是從事輔助事務工作的人員，這個也是說明產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的規(guī)律。在行業(yè)演變過程中間，會比如說制造業(yè)，手工制造作坊、小規(guī)模生產(chǎn)線、中等規(guī)模大規(guī)模的生產(chǎn)線、乃至于現(xiàn)在出現(xiàn)的高端手工定制的制造業(yè)，他們所對應的管理方式，就

8、是應該適應它當時的組織、運作形態(tài)的，對于hr管理也是這樣的。因此，對于一些企業(yè)而言，人力資源也存在事務人員、專業(yè)人員，他就像現(xiàn)在常說的紡錘形結構， hr 的專業(yè)人士就處于紡錘形的中間部分的，事務人員也處于紡錘的一端，接下.來就是 hrbp 的角色，他可能是處于紡錘的另一端，這一部分人員呢，就是適應另一部分企業(yè)，可能會是快速變化的企業(yè)的運作模式的。而 david ulrich定義的另一個角色，change agent的角色，在我的實踐中間，多數(shù)是由 hrbp這個角色來承擔的，這也是很多企業(yè)對于hrbp有比較高的期望的原因。.這些是我在理論方面找到的一些理解。6 、阿里政委的工作要求我接下來采取的

9、辦法，就是和我所支持的業(yè)務團隊去聊，也和各個事業(yè)部的老政委去聊，理解他們心目中的hrg 。聊得過程中，又遇到兩個比較崩潰的事，阿里對hrg的工作要求中間，多數(shù)是模糊的要求： 懂業(yè)務、愛團隊、重執(zhí)行、善合作。從傳統(tǒng)的hr的角度，分類可以這樣分，懂業(yè)務，如何定義呢？招聘達成率達到90% ？阿里這是不夠的。業(yè)務指標會隨時根據(jù)各種情況進行調(diào)整，那hr的hc 、各種計劃都需要調(diào)整，所以靈活性也是kpi的特征之一，定性和定量的指標都會隨時來調(diào)整。這里就必須提到靈活性。.關于靈活性： 個例子，我 如何 行 售人 考核呢？去年 售 5 ，那今年目 多少？ 10 ？ ok ， 10 完成后 效 成 是a ？我

10、會遇到幾種情況：1 、 部 自己 定目 自己打分，那hr是 ，行政事 理者；2 、 hr和 部 一下目 ，分析一下10 的科學性， hr來復核一下打分，略微有點 的意思了；3 、 hr在 出來后，和 部 一下， 個 如何 得的 個 的 ，可能會建 修改 指 啊。 什么不呢？如果外部市 平均增 率 300%，你10億就是100% ，那 個人 是 效 不合格不是 ？如果外部市 在收 ，平均收 速度500% ， 也是有可能的啊， 個人做到 3 就已 很了不起了 所以， 效成 打分，是一個靈 活 化的情況。如果hr 于 種 化 得 火，那恭喜你，你是典型的 hr ；如果你在 行中 ，就能 提醒和幫助

11、修正，并改 效目 ，在 完成1 的 候，敢 出a 的 效，那你是bp 。7 、阿里政委的時間分配.這部分是我當時的典型工作時間分配。前一個是阿里hr戰(zhàn)略變化之前，hrg手里還有hc編制可用的時候的時間分配。后一個是馬總一聲令下，集團凍結編制，全年只出不進之后的典型時間分配。 hr坐到所有的業(yè)務會議中間去，業(yè)務方面的時間占到hr的10-30%的時間，有多少公司可能做出這樣的要求呢？8 、阿里政委如何了解業(yè)務最開始，對于我最大的震撼，其實來自于hr對于業(yè)務的學習和了解。阿里的政委往往在和業(yè)務團隊的會議中間，提出非常專業(yè)的、非常 aggressive 的問題，前提是對業(yè)務的了解。到后面的時候，有一個

12、邏輯是，業(yè)務人員都只看自己的業(yè)務板塊，而政委是站在業(yè)務團隊周邊，同時看多個業(yè)務的，把業(yè)務邏輯串起來，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業(yè)務。外部很多公司喜歡找阿里背景的hr ，我自己理解主要原因是阿里的hr對業(yè)務的參與更深，而不是這些人天生就先理解業(yè)務后理解hr 。所以我更多會和老板們說，阿里的hr.到你 不一定能理解 ，因 阿里hr 的理解是有阿里的企 文化支撐著的，hr 參與到全部 會 里面， 個在阿里是硬性要求，但多數(shù)企 是不能接受的，就算老板接受， 的leader也不一定能接受。9 、阿里政委如何跟員工訪談？我 再看看，阿里的hr有50-60%的 在和 工 ，你和 工 什么呢？ 的企

13、里， hr 會在什么情形下找 工 ？都是遇到 、有硬性的工作要求的的 候才 ， 真有一點夜貓子 宅的感 。而阿里的 hr 會隨 找 工 ，他真的就像 里演的那些政委一 ，了解 工的各種情況，家庭 ， ， 成 的狀 ：他要 房子么？他妹妹要 房子么？他娃要 小學 是幼兒園？他 在在工作中 遇到困 沒？是否需要支持？他和 中的其 他人配合如何？全方位立體化的，都需要了解，必要 也需要 出解決方案或者是支持。阿里的 工 是個常 ，今年阿里遇到的公關危機， 工離 的 候，阿里也有比 的政委、唯上的政委，也 會 么做。但多數(shù)阿里政委，不可能 的，阿里政委每天都會和 工各種聊。b2b要求和 工聊理想、聊抱

14、 ，聊家庭、聊 ，甚至b2b的政委，會和 工一起拜 客 ，了解 工在工作中 會遇到的真 ，客 的反 等等。我和b2b的老政委交流，他 他手下的小政委的要求是，小政委聊完后， 中上百人，隨機抽到任何一個同學，有什么困 ，出于什么 的心理狀 都要非常了解；面 面碰到的 候，互相是否可以 一個很默契的眼神， 得他很懂你，你很懂他。老政委有一個四段 的要求：.懂你懂我你懂我懂你我懂你懂我懂你好繞，我也有點暈，不知道大家明白沒。大體是這個意思：政委和員工、兩個人之間可以達到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時候的任何決定，尤其是阿里的發(fā)源地，b2b那邊的政委，對于團隊的把握會真的接近于電視里面戰(zhàn)斗

15、部隊的程度。10 、阿里政委是如何培訓的？后來湊巧參加了阿里的“ 百年妖 姬 ”項目，就是阿里的hrg培訓項目，具有阿里特色的命名方式。這個培訓內(nèi)容包括什么呢？這個項目是集團總部lead的，更多是接近心理學方面的培訓內(nèi)容。包括：coaching的技巧，共創(chuàng)會等等技巧。對業(yè)務的了解和對人的了解，是阿里對于政委的基本要求。而阿里對政委要求的三板斧：感知、診斷、推動。前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。診斷的難度就比較高了。在業(yè)務環(huán)節(jié)中間，業(yè)務人員對業(yè)務的判斷是否正確，業(yè)務進行中間是否發(fā)生了什么問題，都需要借助政委的判斷。尤其是大政委，在業(yè)務變革過程中間，如果不能發(fā)揮作用，那基本就是不合格。另外就

16、是介入推動。尤其是業(yè)務發(fā)生變化的時候，是不是在業(yè)務還沒有做好準備的時候，你就可以和公司管理層配合，提前做好準備。這個和前面說的揪頭發(fā)基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來，拎到一個更高的位置上思考和解決問題。.11 、阿里政委與其他hr最大區(qū)別但所有的這些要求中間，除了績效中間的體現(xiàn)，在阿里我自己沒有看到過文字或者明確的要求，都是靠自己總結的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。有沒有悟性，就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味。我最大的體會就是，在阿里呆過之后的hr ，靈活是一大特點。靈活到什么程度呢？舉個例子：我遇到過一個朋友，和我聊他的組織結構的設計，我的意見是，在最開始的時候，不要給自己的思維設定邊框，如果有這個邊框存在，那這個