人才流失中的骨牌效應(yīng)及其對策

1、人才流失中的骨牌效應(yīng)及其對策困擾當(dāng)前企業(yè)的一大難題就是人才的流失，尤其是高新技術(shù)企業(yè)對人才的依賴性越來越強(qiáng)，人才流失對企業(yè)造成的困擾也就越大。有的企業(yè)在招聘員工的時候甚至打出了“只招有用人才，不要高級人才”的口號，但這并不能制止人才的流失。并且流失的情況往往是單位的熟練工作人員，在別人的帶動下，集體出走或是在一部分人的帶動下，分批從企業(yè)離開。這一點就很像我們經(jīng)常所說的“多米諾骨牌效應(yīng)”，主要表現(xiàn)為以下幾種。一是拿了戶口就跳槽。有許多大學(xué)的畢業(yè)生在畢業(yè)應(yīng)聘的時候往往不選擇單位的好壞，而是看準(zhǔn)了企業(yè)所在的城市， 其目的是在目標(biāo)城市先落下腳，然后再求工作上的發(fā)展，一方面這是由于我國的戶籍制度不完善帶

2、來的社會現(xiàn)象，另一方面也體現(xiàn)了這些人對自身發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)的考慮，還有的人不是為了戶口，而是為了獲得人才市場的準(zhǔn)入文憑，如注冊會計師、碩士學(xué)位等。二是身在曹營心在漢。有些人雖然有自己的工作，但一直認(rèn)為在所在的單位里面沒有歸屬感或認(rèn)同感，與企業(yè)的文化也很難融合，即使經(jīng)過了很長時間，也不能適應(yīng)工作的環(huán)境。前幾年我們新來的一個大學(xué)生，單位給予他的待遇應(yīng)該是很好的，還讓他在各個基層單位實習(xí)，可是，單位發(fā)放的各種福利他都送人，單位搞的各種競聘也不參加，一心只想著考研。這樣的人雖然在單位工作，心卻早已經(jīng)不屬于這個單位，不時的在找更如意的單位，一旦找到了如意郎君，就會轉(zhuǎn)身下嫁。三是這山望著那山高。無論一個人在什

3、么樣的環(huán)境中，如果時間長了就會產(chǎn)生厭煩的情緒，而相對于其它企業(yè)，在沒有進(jìn)去之前，往往看到的盡是優(yōu)點，而沒有看到這些企業(yè)固有的缺點，即使企業(yè)給予了充分的重視與報酬，但還是想到新的環(huán)境下發(fā)展，而當(dāng)這一思想根深締固的時候，就很難留住這些人的腳步了。很多企業(yè)也存在著圍城現(xiàn)象，外面的人總想進(jìn)來，可進(jìn)到企業(yè)的人，又有很多認(rèn)為自身的能力沒有得到充分發(fā)揮。四是難敵橄欖枝的誘惑。有些企業(yè)為了招到急需的人才，采取挖墻角的策略，由本企業(yè)的老總或是委托獵頭公司四處挖人， 尤其是與自己有競爭關(guān)系的公司，現(xiàn)在國內(nèi)的獵頭公司已經(jīng)走出了發(fā)展期，正在1 / 3走向成熟， 對各行業(yè)的高級人才有了比較詳細(xì)的了解，并且對這些人定期進(jìn)

4、行回訪，一到有需要的時候， 他們就會在委托方的授意下采取挖人策略，由于他們有著較專業(yè)的人力資源服務(wù)方法與豐富的經(jīng)驗， 一些高級人才往往就成了這些獵頭的超級利潤源泉。研究這些高級人才的流失對于企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義，如果企業(yè)沒有足夠的人才儲備，就不能保證人力資源的連續(xù)性，更不用說提高企業(yè)的核心競爭力，所以在企業(yè)的人力資源管理中要采取積極的人力資源策略，防止骨牌效應(yīng)的出現(xiàn)。解決這一問題的指導(dǎo)思想是以充分滿足雇員及相關(guān)群體的需要為基礎(chǔ)來做好人力資源管理工作， 當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵是，要在滿足投資者需要的同時，還要注重滿足其它利益相關(guān)群體其中包括顧客、雇員以及社區(qū)的需要。對于企

5、業(yè)來說， 通過滿足員工的需要來達(dá)到自己的財務(wù)目標(biāo)確實是一個挑戰(zhàn)，成功的企業(yè)往往都是通過人力資源管理實踐來對雇員進(jìn)行有效的激勵和提供適當(dāng)?shù)膱蟪辏瑥亩靡陨a(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品或提供高質(zhì)量的服務(wù)。總體來說，做好這一工作有以下幾個主要方法：一是要采取彈性報酬策略。一種較新的理論認(rèn)為， 企業(yè)除了銷售目標(biāo)以外， 公司還需要新的核心價值觀，強(qiáng)調(diào)新的價值觀包括顧客滿意度、 個人的尊嚴(yán)以及滿足股東的價值需要等，部分企業(yè)正在做這個方面的嘗試， 主要是以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)價值的實現(xiàn)，這就要人力資源部門根據(jù)需要創(chuàng)建新的報酬和福利計劃， 其原則是“報酬與資源原則”，其目的是節(jié)約現(xiàn)金、降低固定成本、為雇員提供選擇的靈活性

6、、 鼓勵雇員持股計劃等。這借鑒了經(jīng)濟(jì)學(xué)中的需求多樣性理論，同時又切合馬斯洛的需求層次理論?！皥蟪辍迸c雇員從良好的工作績效中所獲得的酬勞有關(guān)，而“資源”與雇員的儲蓄與投資機(jī)會有關(guān)，“報酬和資源”則與企業(yè)的績效有關(guān)，這個方法的好處是增加了員工的自主權(quán)，使他們有了更大的選擇余地， 這種彈性報酬策略可以有效提高員工的滿意度和忠誠度。二要管好員工領(lǐng)袖。企業(yè)內(nèi)部的非正式群體造就了員工領(lǐng)袖，而這些員工領(lǐng)袖在企業(yè)內(nèi)部的作用往往超過行政的領(lǐng)導(dǎo)， 管理好員工領(lǐng)袖也就等于管理好了員工的一半。現(xiàn)代企業(yè)的組織也在朝著這個方向發(fā)展， 企業(yè)內(nèi)部原有的分工越來越模糊，組織越來越扁平， 很多的任務(wù)或授權(quán)是通過團(tuán)隊來完成的， 在

7、團(tuán)隊的合作中， 團(tuán)隊的領(lǐng)袖對其它人員的影響要超過其部門的行政領(lǐng)導(dǎo)，按照80 20原則，把握了這一點就抓住了起決定性的少數(shù)。2 / 3三是開展人力資源戰(zhàn)略管理。開展人力資源戰(zhàn)略管理，這里面有兩個問題， 一個是人力資源的戰(zhàn)略管理，二是戰(zhàn)略人才的管理，從人力資源的戰(zhàn)略上來說應(yīng)注重：薪酬制度、選拔制度、員工態(tài)度監(jiān)測、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、 激勵與懲戒制度、評價體系建立、人力資源儲備等等，過去某些企業(yè)不注重人才的戰(zhàn)略管理， 片面強(qiáng)調(diào)減員增效， 實質(zhì)上體現(xiàn)了觀念上的差異就是不能因一時之需而隨意改變?nèi)肆Y源戰(zhàn)略，在某航空公司的改革中，將原來主管檔案的人員由九人減少到一人，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為改革取得了成功，但當(dāng)一個事故發(fā)

8、生之后， 想要從眾多的檔案中調(diào)齊相關(guān)的資料都做不到， 這時再想找回流失的人員已是悔之晚矣。在一個時期， 我國一些企業(yè)大力推廣提前離退休， 很多 40到 50多歲的工作骨干選擇了提前退休， 因為這些人二次就業(yè)的機(jī)會很多，而企業(yè)卻因此而喪失了工作的主力。四是做好人才的發(fā)展顧問。人力資源的發(fā)展顧問在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)是屢見不鮮，但在國內(nèi)人才市場上， 還是剛剛起步，主要是以國外的獵頭機(jī)構(gòu)為主嘗試性開展的新業(yè)務(wù)，但中國是一個具有潛力的市場，每年幾百萬高級人才的流動不會持續(xù)在無序狀態(tài)下進(jìn)行，未來的獵頭可能在大學(xué)生擇業(yè)的時候就參與人力資源的發(fā)展設(shè)計工作，而他們的第一份終生發(fā)展計劃也有可能在這個時候完成，要做好人才的發(fā)展顧問， 是真正了解人才內(nèi)心活動的開始，也是做人才態(tài)度監(jiān)測的基礎(chǔ)工作。企業(yè)的人力資源管理人員從總監(jiān)到普通的人力資源經(jīng)理都可以成為人力資源顧問，因為這些人對本企業(yè)內(nèi)部的人員最熟悉，也最能了解這些人的內(nèi)在需求，加上資深的工作經(jīng)歷，對那些年輕的高級人才， 有著積極的作用， 這些內(nèi)部的人力資源顧問的輔導(dǎo)成功率也會遠(yuǎn)高于外部的顧問。同