企業(yè)應(yīng)如何開展員工的績效管理工作

1、企業(yè)應(yīng)如何開展員工的績效管理工作為創(chuàng)建優(yōu)良的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)的高效管理，提升企業(yè)效益，員工的績效管理工作必不可少， 為此企業(yè)該如何開展員工的績效管理工作呢？首先，必須確定 員工績效管理的基本思路和做法：（一）從績效管理的思想上， 著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境， 鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。（二）在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上， 針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進(jìn)行考核

2、，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設(shè)計了考核要素，突出考核重點。 如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由公司績效評估小組（占 30）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占 30）、部門同事（占 20）和子公司（占 20）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價， 從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方1 / 7位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效， 體現(xiàn)了考核的公

3、正性。（四）在績效考核的內(nèi)容上， 引入了注重工作團(tuán)隊合作精神的考核指標(biāo)，在考核中，采用子公司對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法， 不僅對員工個人的績效進(jìn)行了考核， 同時也對員工所置身其中的工作團(tuán)隊績效進(jìn)行了考核， 使員工績效與團(tuán)隊績效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致， 對營造良好的團(tuán)隊精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績效考核結(jié)果的使用上， 將結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、 調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工， 晉升一級使用（以中層正職為上限）；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用（以三級管

4、理人員為下限）；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規(guī)范了對員工職務(wù)升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現(xiàn)， 發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（七）在績效考核比例設(shè)置上， 方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2002 年底考核中，財務(wù)部8 人中有 7 人被評為良好，在2003 年年中2 / 7考核中辦公室 8 人中有 6 人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。（八）在績效管理的一體化上， 重視雙向溝通及

5、考核結(jié)果的分析和處理，促進(jìn)員工自我成長。 考核方案要求部門和個人根據(jù)評估結(jié)果分別制定出未來半年的績效改進(jìn)計劃， 公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及時與分管部門和員工進(jìn)行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進(jìn)的方向。通過對員工績效管理的創(chuàng)新和探索， 為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的情況， 為制定未來企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎(chǔ)。其次，找出績效管理工作過程中可能遇到的問題：（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認(rèn)識不足， 尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來。 績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心， 現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理在對象、

6、 范圍、重點和方式上均有較大的差異。 在實際工作中， 個別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解， 對其認(rèn)識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度， 存在一定的恐懼感和抵觸感。 個別員工認(rèn)為考核體系的評價不夠公正， 不能真實反映員工實際的工作績效狀況， 對個人認(rèn)為本應(yīng)是“超期望值”的評價卻僅僅得到“達(dá)期望值”或“未達(dá)期望值”的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。3 / 7（二）考核指標(biāo)量化較為困難。 由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難， 目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)

7、， 這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握， 特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報告。 印象的形成是由多種因素所決定的， 也受到考評者自身因素的影響， 具有很大的不確定性； 述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響， 使之失去客觀衡量尺度， 使評選先進(jìn)變成了評人緣， 甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。最后，針對可能遇到的問題開展實施員工績效管理：（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重要

8、性和緊迫性形成共識。當(dāng)前， 企業(yè)競爭十分激烈，要與世界和國內(nèi)著名企業(yè)同臺競技，激發(fā)員工的績效十分重要， 而開展員工績效管理正是解決這個問題的有效載體。實踐證明， 通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)， 幫助員工搞清楚應(yīng)該做什么和為什么要這樣做， 使員工有機(jī)會參與公司管理， 發(fā)表自己的意見， 提高了工作熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)核心競爭力發(fā)揮作用。4 / 7（二）要進(jìn)行績效考核培訓(xùn)， 使考核者與被考核者認(rèn)識績效考核實質(zhì)。績效考核本身往往比較復(fù)雜， 牽涉到企業(yè)的方方面面， 而且與被考核者的利益密切相關(guān)。 通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解

9、，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。 使員工認(rèn)識到績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”式，考核不是為了制造員工間的差距， 而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。（三）選擇合適的考核者對于考核工作來說是至關(guān)重要的。 實踐證明，合適的人選可以為員工的業(yè)績作出最真實、 客觀的評價。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。1、部門領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級

10、， 對被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任， 對下屬人員是否完成了工作任務(wù)， 是否達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉了解， 所以在績效考核中， 應(yīng)以直接上級的考評為主，其考評分?jǐn)?shù)可占 60 70。2、本部門同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，會比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時， 常受人際5 / 7關(guān)系狀況的影響， 會做出不適當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價， 所以在績效考核中，同事的評分一般應(yīng)控制在 10左右，不宜過大。3、公司績效評估小組及子公司，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考核

11、者以及其能力、 行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣， 所以在實際考評中應(yīng)當(dāng)慎重考慮，其評分可在 10 20%左右。（四）制定職務(wù)說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。 職務(wù)說明書是績效管理的立腳點和根基， 雖然制定一個科學(xué)有效的職務(wù)說明書要耗費(fèi)管理者大量時間和精力， 但離開了職務(wù)說明書， 績效管理只能是空談?？冃в媱澇３Ｊ菃T工和管理者開始績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時做完， 以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。（五）應(yīng)加強(qiáng)平時溝通及考核結(jié)果的面談反饋。 要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必

12、須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。化工公司辦公室因此實行了每月例會制度， 每位員工在每月例會上匯報本月完成工作情況及下月工作計劃， 使部門領(lǐng)導(dǎo)及各位員工能較清楚了解其他員工的工作情況，并有專人作記錄，為以后考核提供了依據(jù)。能否及時而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談， 不僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效。 績效結(jié)果面談反饋首先6 / 7要明確的是反饋方式， 主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者， 指出其存在工作缺陷的原因及改進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解， 增強(qiáng)上下級之間的信任度， 還可使員工了解自己的工作狀況， 指明員工努力的目標(biāo)和方向， 以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。（六）要建立績效考核投訴制度?？捎晒绢I(lǐng)導(dǎo)、外聘的人力顧問等組成績效評估小組， 主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作， 聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的初步評估意見和匯報， 糾正評估中的偏差， 有效控制評估尺度等，為績效考核的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障。 如果部門領(lǐng)導(dǎo)