企業(yè)應(yīng)如何開展員工的績效管理工作

1、企業(yè)應(yīng)如何開展員工的績效管理工作為創(chuàng)建優(yōu)良的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效管理，提升企業(yè)效益，員工的績效管理工作必不可少， 為此企業(yè)該如何開展員工的績效管理工作呢？首先，必須確定 員工績效管理的基本思路和做法：（一）從績效管理的思想上， 著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強(qiáng)責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個(gè)公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進(jìn)績效，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境， 鼓勵(lì)員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我發(fā)展。（二）在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上， 針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個(gè)方面進(jìn)行考核

2、，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個(gè)方面進(jìn)行了指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時(shí)，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)了考核要素，突出考核重點(diǎn)。 如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。（三）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由公司績效評估小組（占 30）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占 30）、部門同事（占 20）和子公司（占 20）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價(jià)， 從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方1 / 7位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效， 體現(xiàn)了考核的公

3、正性。（四）在績效考核的內(nèi)容上， 引入了注重工作團(tuán)隊(duì)合作精神的考核指標(biāo)，在考核中，采用子公司對被考核部門的評分為該部門所有人員該項(xiàng)目得分的辦法， 不僅對員工個(gè)人的績效進(jìn)行了考核， 同時(shí)也對員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行了考核， 使員工績效與團(tuán)隊(duì)績效之間有機(jī)結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致， 對營造良好的團(tuán)隊(duì)精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績效考核結(jié)果的使用上， 將結(jié)果與員工的晉升及獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、 調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工， 晉升一級使用（以中層正職為上限）；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用（以三級管

4、理人員為下限）；連續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規(guī)范了對員工職務(wù)升降的管理。（六）在績效考核的時(shí)間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時(shí)段，能夠及時(shí)掌握員工表現(xiàn)， 發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（七）在績效考核比例設(shè)置上， 方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標(biāo)準(zhǔn)均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2002 年底考核中，財(cái)務(wù)部8 人中有 7 人被評為良好，在2003 年年中2 / 7考核中辦公室 8 人中有 6 人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵(lì)了員工。（八）在績效管理的一體化上， 重視雙向溝通及

5、考核結(jié)果的分析和處理，促進(jìn)員工自我成長。 考核方案要求部門和個(gè)人根據(jù)評估結(jié)果分別制定出未來半年的績效改進(jìn)計(jì)劃， 公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及時(shí)與分管部門和員工進(jìn)行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價(jià)，明確改進(jìn)的方向。通過對員工績效管理的創(chuàng)新和探索， 為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的情況， 為制定未來企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎(chǔ)。其次，找出績效管理工作過程中可能遇到的問題：（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認(rèn)識不足， 尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來。 績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心， 現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理在對象、

6、 范圍、重點(diǎn)和方式上均有較大的差異。 在實(shí)際工作中， 個(gè)別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)未能完全理解， 對其認(rèn)識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度， 存在一定的恐懼感和抵觸感。 個(gè)別員工認(rèn)為考核體系的評價(jià)不夠公正， 不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作績效狀況， 對個(gè)人認(rèn)為本應(yīng)是“超期望值”的評價(jià)卻僅僅得到“達(dá)期望值”或“未達(dá)期望值”的評價(jià)表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。3 / 7（二）考核指標(biāo)量化較為困難。 由于部門或員工崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個(gè)層級和各個(gè)崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難， 目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)

7、， 這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個(gè)人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握， 特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個(gè)人述職報(bào)告。 印象的形成是由多種因素所決定的， 也受到考評者自身因素的影響， 具有很大的不確定性； 述職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時(shí)考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響， 使之失去客觀衡量尺度， 使評選先進(jìn)變成了評人緣， 甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。最后，針對可能遇到的問題開展實(shí)施員工績效管理：（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重要

8、性和緊迫性形成共識。當(dāng)前， 企業(yè)競爭十分激烈，要與世界和國內(nèi)著名企業(yè)同臺競技，激發(fā)員工的績效十分重要， 而開展員工績效管理正是解決這個(gè)問題的有效載體。實(shí)踐證明， 通過開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)， 幫助員工搞清楚應(yīng)該做什么和為什么要這樣做， 使員工有機(jī)會參與公司管理， 發(fā)表自己的意見， 提高了工作熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)核心競爭力發(fā)揮作用。4 / 7（二）要進(jìn)行績效考核培訓(xùn)， 使考核者與被考核者認(rèn)識績效考核實(shí)質(zhì)?？冃Э己吮旧硗容^復(fù)雜， 牽涉到企業(yè)的方方面面， 而且與被考核者的利益密切相關(guān)。 通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解

9、，而且對實(shí)施績效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識。 使員工認(rèn)識到績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”式，考核不是為了制造員工間的差距， 而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。（三）選擇合適的考核者對于考核工作來說是至關(guān)重要的。 實(shí)踐證明，合適的人選可以為員工的業(yè)績作出最真實(shí)、 客觀的評價(jià)。合適的人選包括五類人，即直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。1、部門領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級

10、， 對被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任， 對下屬人員是否完成了工作任務(wù)， 是否達(dá)到了預(yù)定的績效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解， 所以在績效考核中， 應(yīng)以直接上級的考評為主，其考評分?jǐn)?shù)可占 60 70。2、本部門同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，會比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價(jià)時(shí)， 常受人際5 / 7關(guān)系狀況的影響， 會做出不適當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價(jià)， 所以在績效考核中，同事的評分一般應(yīng)控制在 10左右，不宜過大。3、公司績效評估小組及子公司，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考核

11、者以及其能力、 行為和實(shí)際工作的情況，使其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣， 所以在實(shí)際考評中應(yīng)當(dāng)慎重考慮，其評分可在 10 20%左右。（四）制定職務(wù)說明書及績效計(jì)劃是績效管理的重要組成部分。 職務(wù)說明書是績效管理的立腳點(diǎn)和根基， 雖然制定一個(gè)科學(xué)有效的職務(wù)說明書要耗費(fèi)管理者大量時(shí)間和精力， 但離開了職務(wù)說明書， 績效管理只能是空談?？冃в?jì)劃常常是員工和管理者開始績效管理過程的起點(diǎn)，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時(shí)做完， 以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。（五）應(yīng)加強(qiáng)平時(shí)溝通及考核結(jié)果的面談反饋。 要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必

12、須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時(shí)無據(jù)可查?；す巨k公室因此實(shí)行了每月例會制度， 每位員工在每月例會上匯報(bào)本月完成工作情況及下月工作計(jì)劃， 使部門領(lǐng)導(dǎo)及各位員工能較清楚了解其他員工的工作情況，并有專人作記錄，為以后考核提供了依據(jù)。能否及時(shí)而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談， 不僅關(guān)系到員工個(gè)人的改進(jìn)，而且直接影響到整個(gè)考評工作的成效。 績效結(jié)果面談反饋首先6 / 7要明確的是反饋方式， 主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者， 指出其存在工作缺陷的原因及改進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時(shí)核對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯(cuò)，避免因表面現(xiàn)象造成誤解， 增強(qiáng)上下級之間的信任度， 還可使員工了解自己的工作狀況， 指明員工努力的目標(biāo)和方向， 以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。（六）要建立績效考核投訴制度。可由公司領(lǐng)導(dǎo)、外聘的人力顧問等組成績效評估小組， 主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作， 聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的初步評估意見和匯報(bào)， 糾正評估中的偏差， 有效控制評估尺度等，為績效考核的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障。 如果部門領(lǐng)導(dǎo)