如何進(jìn)行有效的職位評(píng)估

1、如何進(jìn)行有效的職位評(píng)估-在一個(gè)企業(yè)里， 人們常常需要確定一個(gè)職位的價(jià)值，或者想知道一名財(cái)務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比， 究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報(bào)酬。那么，究竟如何確定某個(gè)職位在企業(yè)里的地位呢？對(duì)不同職位之間的貢獻(xiàn)價(jià)值如何進(jìn)行衡量比較呢？這就需要進(jìn)行職位評(píng)估。-職位評(píng)估（ Job Evaluation ，或稱為崗位評(píng)價(jià)、崗位測(cè)評(píng)）是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位描述（ Job Description ）的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、 任職條件、 環(huán)境條件等） 進(jìn)行評(píng)價(jià)， 以確定職位相對(duì)價(jià)值的過程。很顯然，它的評(píng)價(jià)對(duì)象是職位，而非任職者，這就是

2、大家通常所說的“對(duì)崗不對(duì)人 ”原則。而且，它反映的只是相對(duì)價(jià)值，而不是職位的絕對(duì)價(jià)值（職位的絕對(duì)價(jià)值是無法衡量的）。-職位評(píng)估的具體作用有以下幾點(diǎn)。-1 確定職位級(jí)別的手段-職位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評(píng)估則是確定職位等級(jí)的最佳手段。-有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級(jí)，而不是依據(jù)職位評(píng)估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。 舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的價(jià)值并不相同， 所以職位等級(jí)理應(yīng)不同。同理，在不同企業(yè)之間， 盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、 該職位的具體工

3、作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級(jí)別也不相同，待遇自然也不同。-2 薪酬分配的基礎(chǔ)-在工資結(jié)構(gòu)中， 很多公司都有職位工資這個(gè)項(xiàng)目。在通過職位評(píng)估得出職位等級(jí)之后，就便于確定職位工資的差異了。 當(dāng)然，這個(gè)過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國(guó)際化的職位評(píng)估體系（如 HAY 系統(tǒng)、 CRG 系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級(jí)確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時(shí)也使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。-正如我們?cè)谝郧暗奈恼轮兴劦降模毼辉u(píng)估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個(gè)職位的價(jià)值反映了其對(duì)公司的貢獻(xiàn)。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公

4、平性問題，即相對(duì)于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競(jìng)爭(zhēng)力。-1 / 3-3 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系-員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動(dòng)或晉升時(shí)，也需要參考各職位等級(jí)。透明化的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。-職位評(píng)估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method ）和因素評(píng)分法（point method ）。-排序法排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式，對(duì)這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對(duì)位置。這種方法的好處是操作簡(jiǎn)單， 容易實(shí)行，耗用的時(shí)間和資源較少。由于這種方法

5、是根據(jù)職位的“總體情況 ”而不是根據(jù)一系列細(xì)分的評(píng)價(jià)因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。-但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序， 卻難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間實(shí)際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時(shí)間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對(duì)精確的體系。-因素評(píng)分法目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、 點(diǎn)值法等。 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY 、CRG（后與 Williamm Mercer合并）、 Watson Wyatt 等，都是采用此

6、類方法。在美國(guó)，有60% 70%的公司采用此法。我國(guó)政府從 90 年代初開始，在國(guó)有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級(jí)的方法 崗位測(cè)評(píng)，也是屬于因素評(píng)分法。-因素評(píng)分法采用的是對(duì)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行量化打分的辦法，有多種變形。 由于它的操作比較復(fù)雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：-首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書， 同時(shí)對(duì)職位進(jìn)行分類 （劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。-其次需要挑選并仔細(xì)定義影響職位價(jià)值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）

7、、對(duì)任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國(guó)內(nèi)公司特別是國(guó)有企業(yè)的崗位測(cè)評(píng)中，常用的四大評(píng)價(jià)要素是崗位責(zé)任、崗位要求技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件。在外企中，采用的多是CRG 、HAY 、 Watson Wyatt 等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。-第三，對(duì)每個(gè)付酬因素賦予不同的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），分?jǐn)?shù)的大小視這個(gè)因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定， 換句話說， 每個(gè)因素的權(quán)重是不同的。然后，對(duì)每一因素進(jìn)行分級(jí)（比如分成 5 檔），給出每檔所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，對(duì)每個(gè)等

8、級(jí)還要給出具體的定義。注意，2 / 3每一相鄰等級(jí)必須是清晰可辨的。-第四，根據(jù)上述定義，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分； 最后，按照一定的歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（比如每25 分相差一級(jí)） ，得出每一職位的具體等級(jí)。-因素評(píng)分法最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也很明顯，就是實(shí)施復(fù)雜，周期長(zhǎng)，所耗用的時(shí)間、費(fèi)用非常大。-職位評(píng)估是人力資源管理中操作難度比較大、同時(shí)又非常重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。由于職位評(píng)估代表了一個(gè)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實(shí)施時(shí)應(yīng)非常慎重。 如果選用國(guó)外成熟的職位評(píng)估體系，實(shí)施效果、權(quán)威性、通用性比較好，但花費(fèi)較大，對(duì)一個(gè)幾百人

9、的公司來說，版權(quán)費(fèi)加培訓(xùn)費(fèi)和評(píng)估費(fèi)，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設(shè)定職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)辦法，會(huì)比較簡(jiǎn)便并且節(jié)約，但權(quán)威性會(huì)受到挑戰(zhàn)。-我的建議是， 如果企業(yè)規(guī)模較大并且經(jīng)濟(jì)實(shí)力較好，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評(píng)價(jià)體系。例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG 等咨詢公司的評(píng)價(jià)體系?；蛘?，先在公司總部使用國(guó)外的評(píng)估體系，然后在各分支機(jī)構(gòu)推廣使用，這樣的功能價(jià)格比最合算。-不管選擇何種方式， 在實(shí)施職位評(píng)估過程中， 都要建立一個(gè)職位評(píng)估委員會(huì)， 目的是全面了解職位內(nèi)容、 審核職位評(píng)估方案、 實(shí)施評(píng)估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會(huì)的成員代表各個(gè)職能領(lǐng)域， 包括公司的主要

10、管理層人員、 人力資源專業(yè)人士、 外聘顧問等， 以保證評(píng)估的客觀公正性。-保持科學(xué)準(zhǔn)確的職位評(píng)估結(jié)果，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上必須做到一致性，即不管評(píng)價(jià)的對(duì)象是誰，參與評(píng)價(jià)的人是誰，都不能有意 “偏向 ”；一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時(shí)，評(píng)估委員要對(duì)職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。-職位評(píng)估不是一成不變的。當(dāng)公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時(shí)，或是經(jīng)過一段時(shí)期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后， 或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后， 或是在崗位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行職位評(píng)估。同時(shí)，公司應(yīng)注意修改過時(shí)的評(píng)價(jià)機(jī)制。-近來有些關(guān)于職位評(píng)估的爭(zhēng)論，有人認(rèn)為，企業(yè)的變化越來越快，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、職位構(gòu)成很難固化， 所以職位評(píng)估就不合時(shí)宜了，應(yīng)該用其他的價(jià)值評(píng)價(jià)辦法代替它，比如以技能為基礎(chǔ)的付酬辦法 （skill-based pay ），以能力為基礎(chǔ)的付酬辦法（ competencies-based pay），或以績(jī)效為基礎(chǔ)的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實(shí)踐來