企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理策略(PPT 86頁(yè)).ppt

1、1,企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理,Enterprise Logistics & Supply Chain Management,2,第2章供應(yīng)鏈管理策略,3,4,物流規(guī)劃是為了制定各級(jí)物流決策，對(duì)物流企業(yè)未來(lái)外部環(huán)境的信息進(jìn)行搜集、預(yù)測(cè)、加工和決策的研究工作。 戰(zhàn)略規(guī)劃（超過(guò)一年） 策略規(guī)劃（短于一年） 運(yùn)作計(jì)劃（每天、每小時(shí)）,5,物流規(guī)劃內(nèi)容,顧客 服務(wù)水平,庫(kù)存戰(zhàn)略,設(shè)施分布,運(yùn)輸戰(zhàn)略,庫(kù)存戰(zhàn)略 庫(kù)存水平 控制方法,設(shè)施分布 設(shè)施選址數(shù)量、規(guī)模、位置 從儲(chǔ)存點(diǎn)到分銷地點(diǎn)的商品分配 將需求分配給不同的儲(chǔ)存點(diǎn)和分銷點(diǎn) 公共 / 私人倉(cāng)庫(kù)決策 自營(yíng)/外包物流設(shè)施,運(yùn)輸戰(zhàn)略 運(yùn)輸方式 運(yùn)輸路線 運(yùn)輸批量

2、 日程安排,服務(wù)水平的高低制約其他三個(gè)方面，也受其他三方面變化的影響,6,客戶服務(wù)驅(qū)動(dòng)原則,研究表明，客戶流失減少5%，利潤(rùn)可以增加50%；開發(fā)一個(gè)新客戶是留住一個(gè)老客戶成本的6倍。 狹義的客戶服務(wù)特指銷售前后滿足客戶的一系列活動(dòng) 廣義的客戶服務(wù)還包括售前，以及售后以設(shè)備服務(wù)、維修服務(wù)或其它技術(shù)支持的形式繼續(xù)下去的活動(dòng),7,前10個(gè)客戶服務(wù)屬性中有6個(gè)是關(guān)于物流的： 訂單履行比率 送貨頻率 庫(kù)存信息的可得率 訂貨時(shí)的預(yù)計(jì)發(fā)運(yùn)時(shí)間 預(yù)計(jì)送達(dá)時(shí)間 服務(wù)的可靠性、穩(wěn)定性,8,客戶服務(wù)要素,交易前要素。 提供客戶服務(wù)的書面陳述 制定應(yīng)急服務(wù)計(jì)劃 創(chuàng)建客戶服務(wù)政策的組織機(jī)構(gòu),9,交易中要素 將產(chǎn)品從供應(yīng)

3、方向客戶實(shí)際運(yùn)送過(guò)程中的各種服務(wù)要素。主要包括訂貨周期（從訂貨到運(yùn)送要經(jīng)歷多少時(shí)間、可靠性和變異性如何），庫(kù)存可用性（單品需求的庫(kù)存滿足程度），訂單完成率，訂單狀態(tài)信息（響應(yīng)客戶要求的時(shí)長(zhǎng)），運(yùn)輸延遲與產(chǎn)品替代方案。,客戶服務(wù)要素,10,交易后要素 產(chǎn)品銷售和運(yùn)送后過(guò)程中的各項(xiàng)服務(wù)要素。主要包括備件可用性（倉(cāng)庫(kù)或配貨點(diǎn)，庫(kù)存水平），響應(yīng)時(shí)間（工程師到達(dá)時(shí)間、“初次請(qǐng)求維修率”），產(chǎn)品跟蹤或保證（產(chǎn)品是否能夠保持或擴(kuò)展客戶期望水平），客戶問(wèn)題處理（客戶投訴、索賠和滿意度調(diào)查）。,客戶服務(wù)要素,11,12,物流客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)指標(biāo),訂單完成及時(shí)率、訂單履行率； 現(xiàn)貨供應(yīng)比（產(chǎn)品在庫(kù)率）用現(xiàn)有貨物（庫(kù)

4、存貨物）滿足客戶訂單中多種貨物需求的能力或可能性，它等于訂單中各產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應(yīng)比的連乘。 缺貨損失（缺貨成本） 訂貨周期 從客戶提出訂貨、購(gòu)買或服務(wù)要求到收到所訂購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)過(guò)的時(shí)間。 典型的訂貨周期包含：訂單的準(zhǔn)備與傳輸、訂單接受與錄入、訂單處理、揀貨與包裝、運(yùn)輸、向客戶交付訂貨和卸貨。 訂貨提前期及其穩(wěn)定性 縮短提前期有利于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求 穩(wěn)定的提前期比單純強(qiáng)調(diào)縮短要好,13,制定顧客服務(wù)戰(zhàn)略,外部顧客服務(wù)需求分析明確了企業(yè)在顧客服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的問(wèn)題，結(jié)合內(nèi)部服務(wù)供給分析，可以幫助管理層針對(duì)各個(gè)服務(wù)要素和細(xì)分市場(chǎng)制定顧客服務(wù)戰(zhàn)略。 在制定顧客服務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，需要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作詳細(xì)的對(duì)

5、比分析。當(dāng)顧客對(duì)本企業(yè)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)相比較時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)性的標(biāo)桿顯得更為重要,14,企業(yè)案例,兩家化工企業(yè)，其產(chǎn)品為日用消費(fèi)品，顧客特指零售商及其他中間商。該方法也可擴(kuò)展用于對(duì)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)多家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的分析。,15,競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)對(duì)等,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),重 要 性,7,5,3,1,相 對(duì) 業(yè) 績(jī),-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣,16,A企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),重 要 性,7,5,3,1,高,中,低,1,3,5,7,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,17,獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣,重 要 性,相對(duì)業(yè)績(jī),7,5,3,1,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)對(duì)

6、等,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),理想的相對(duì)業(yè)績(jī)調(diào)整方向,針對(duì)特定的顧客群和細(xì)分市場(chǎng)的潛在改進(jìn)機(jī)會(huì),18,顧客產(chǎn)品貢獻(xiàn)矩陣（表中數(shù)據(jù)為排位）,19,物流顧客服務(wù)戰(zhàn)略模板,20,顧客服務(wù)的收益分析,收益分析是顧客對(duì)一定水準(zhǔn)的服務(wù)做出行為上的反應(yīng)，從而影響銷售額以及盈利水平的決策過(guò)程。這種反映包括購(gòu)買、再購(gòu)買（通常稱為顧客“忠誠(chéng)”）以及參考行為（影響其他顧客的購(gòu)買行為）。 收益分析的分析工具包括因子分析法、回歸分析、動(dòng)態(tài)聚類分析和其他多元統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)。,21,有效型供應(yīng)鏈?zhǔn)找娣治?反應(yīng)性供應(yīng)鏈?zhǔn)找娣治?22,有效型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品并在供應(yīng)鏈中運(yùn)輸。 反應(yīng)

7、型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng),23,1,2,3,4,5,6,0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 SL*=37.2 訂單的訂貨周期是五天（服務(wù)水平）,收益和成本/百萬(wàn)元,C=0.00055SL2,利潤(rùn)最大化,例:確定最優(yōu)服務(wù)水平,24,確定客戶服務(wù)水平,當(dāng)服務(wù)水平作為約束條件時(shí)，可以進(jìn)行敏感性分析以得到最佳系統(tǒng)設(shè)計(jì) 敏感性分析主要包括改變構(gòu)成服務(wù)內(nèi)容的各因素，然后找到新的成本最小化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。,注:物流設(shè)計(jì)達(dá)到客戶服務(wù)水平的成本最小化設(shè)計(jì)，客戶服務(wù)水平：一日內(nèi)收到貨物的客戶百分比,25,1. 服務(wù)與銷

8、售收入的關(guān)系,26,2. 服務(wù)和成本的關(guān)系 當(dāng)物流水平還不高時(shí)，成本投入增加一小部分，服務(wù)水平會(huì)有很大的提高；而當(dāng)已達(dá)到較高的物流水平時(shí)，要想提高一點(diǎn)服務(wù)水平，則要付出非常大的成本。,27,3. 利用服務(wù)與成本、服務(wù)與銷售曲線，確定物流服務(wù)水平,28,消費(fèi)者的全面價(jià)值矩陣 采用全面價(jià)值矩陣，表示產(chǎn)品對(duì)最終消費(fèi)者的價(jià)值構(gòu)成，產(chǎn)品對(duì)最終消費(fèi)者的價(jià)值主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、和服務(wù)水準(zhǔn)。 對(duì)于不同類型的產(chǎn)品，全面價(jià)值矩陣上給出的價(jià)值要素重要性排序會(huì)有所不同。,產(chǎn)品功能和款式 適于使用 質(zhì)量保證和最小變異 連續(xù)改善,消費(fèi)者支持系統(tǒng) 產(chǎn)品服務(wù)，維修支持 面對(duì)消費(fèi)設(shè)需求的柔性 面對(duì)市場(chǎng)變化

9、的柔性,產(chǎn)品質(zhì)量,服務(wù)水準(zhǔn),產(chǎn)品成本,交貨周期,產(chǎn)品功能和款式 適于使用 質(zhì)量保證和最小變異 連續(xù)改善,消費(fèi)者支持系統(tǒng) 產(chǎn)品服務(wù)，維修支持 面對(duì)消費(fèi)設(shè)需求的柔性 面對(duì)市場(chǎng)變化的柔性,消費(fèi)者的 全面價(jià)值,=,x,x,29,30,流程觀點(diǎn)分析供應(yīng)鏈,決策的關(guān)鍵在于： 確定流向、流速、流量，而且不能僅考慮某個(gè)局部環(huán)節(jié)。,31,1.顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié),32,2.補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié),33,3.生產(chǎn)環(huán)節(jié),34,4.原料獲取環(huán)節(jié),35,推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程,依據(jù)相對(duì)于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程。 對(duì)顧客訂單的反映啟動(dòng)拉動(dòng)流程； 對(duì)顧客訂購(gòu)預(yù)期的反映啟動(dòng)推動(dòng)流程。 在拉動(dòng)流程執(zhí)行

10、過(guò)程中，需求是已知的、確定的； 在推動(dòng)流程執(zhí)行過(guò)程中，需求是未知的，必須進(jìn)行預(yù)測(cè)。,36,推/拉觀點(diǎn)分析供應(yīng)鏈,分析：決策的驅(qū)動(dòng)力,產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯赏七^(guò)程與拉過(guò)程共同組成的， 不同之處在于推、拉過(guò)程的長(zhǎng)短。,37,38,牛鞭效應(yīng)：產(chǎn)生及定義,定義： 牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)是指市場(chǎng)需求信息從供應(yīng)鏈下游向上游傳遞的過(guò)程中，需求波動(dòng)被不斷放大的一種現(xiàn)象。,39,牛鞭效應(yīng)：信息失真,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order

11、Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,客戶需求信息逐級(jí)放大,40,牛鞭效應(yīng)：訂貨需求,實(shí)際需求量與訂貨量的差異,41,牛鞭效應(yīng)的成因,42,啤酒游戲(Beer Game)的模擬結(jié)果,43,牛鞭效應(yīng)的對(duì)策,44,45,供應(yīng)鏈管理的理念 強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源外用(Outsourcing) 合作性競(jìng)爭(zhēng)(Win-Win) 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 物流、

12、信息流、資金流、工作流、增值流的集成 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 延遲策略(Postponement) 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要,46,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的手段,47,業(yè)務(wù)外包：定義,外包(Outsourcing)是指企業(yè)將原來(lái)應(yīng)在內(nèi)部完成的一些非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給外部其它專業(yè)化的企業(yè)去完成，以整合利用其他外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而做到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。,48,外包與傳統(tǒng)外購(gòu),傳統(tǒng)外購(gòu)概念偏重于零部件、產(chǎn)品的外購(gòu)。 外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購(gòu)，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)次要業(yè)務(wù)、服務(wù)、原材料、零部件等資源的外向配置。,49,適宜

13、外包的業(yè)務(wù)調(diào)查,50,業(yè)務(wù)外包的原因,長(zhǎng)期原因： 釋放企業(yè)資源 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì) 短期原因： 企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能 使用企業(yè)沒(méi)有的資源 降低和控制成本 節(jié)約資本資金,51,業(yè)務(wù)外包結(jié)構(gòu)模型,52,53,延遲制造的概念,延遲制造(Postponement)是指事先只進(jìn)行產(chǎn)品通用部分的生產(chǎn)，推遲定制生產(chǎn)開始的時(shí)間，在接到具體的定貨要求之后，再安裝體現(xiàn)個(gè)性化需求的零部件。 成型延遲：按單后安排最終產(chǎn)品的處理活動(dòng)。 物料延遲：按單后安排最終產(chǎn)品所需物料的加工和流動(dòng)。 地點(diǎn)延遲：按單后安排最終產(chǎn)品成型的地點(diǎn)。,54,延遲的類型,2,3,4,延遲制造(Postponement),后勤延遲

14、(Logistic Postponement),拉動(dòng)式延遲(Pull Postponement),類型延遲(Form Postponement),產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延,為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶,根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化延遲（減少）多樣化,1,55,一般的流程模式,毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配,56,基于延遲制造的供應(yīng)鏈,制造 顧客化包裝,57,例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),1.HP公司及臺(tái)式打印機(jī)概況 HP公司成立于1939年，臺(tái)式打印機(jī)1988年進(jìn)入市場(chǎng)，是該公司主要成功產(chǎn)品之一。隨著銷售量的穩(wěn)步上升（1990年40萬(wàn)臺(tái)，銷售額4億美元），庫(kù)存隨即增長(zhǎng)。

15、為保證供貨使客戶滿意，必須提高庫(kù)存水平。 成品廠裝配好通用打印機(jī)后，直接進(jìn)行客戶化（加入不同的電源線、變壓器和說(shuō)明書等）包裝。為保證顧客訂單98的及時(shí)滿足率，各成品中心必須保證大量的安全庫(kù)存（7周的庫(kù)存量），產(chǎn)品將分別銷往美國(guó)、歐洲和亞洲。,58,例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),2.存在的問(wèn)題 打印機(jī)生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個(gè)國(guó)家，銷售服務(wù)節(jié)點(diǎn)110個(gè)國(guó)家，總產(chǎn)品超過(guò)22000類。其中歐、亞地區(qū)對(duì)臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（110伏、220伏及不同插件）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同要求?？蛻艋b全部在溫哥華工廠完成，北美、歐洲、亞太有三個(gè)分銷中心。 分銷商希望降低庫(kù)存，快速滿足客戶需求，給惠普帶來(lái)保證供貨及

16、時(shí)性的壓力。結(jié)果：備貨生產(chǎn)模式（Make-To-Stock)，加大成品、零部件和原材料庫(kù)存。 最終產(chǎn)品抵達(dá)分銷商處需1個(gè)月時(shí)間，分銷商對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)遲鈍，同時(shí)，分銷商處需加大庫(kù)存，占用大量流動(dòng)資金。 若某地區(qū)缺貨，可能會(huì)將其他地區(qū)備用產(chǎn)品拆開重新包裝，造成浪費(fèi)。,59,HP供應(yīng)鏈系統(tǒng)原方案,60,例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),3.需要解決的問(wèn)題 減少庫(kù)存，提升快速反應(yīng)能力。 4.解決方案：延遲戰(zhàn)略 總廠通用設(shè)備組裝，分銷商處“成型”，即分銷中心“本地化”(Localization)。,61,HP供應(yīng)鏈系統(tǒng)延遲方案,整機(jī)包裝分銷中心本地化,整機(jī)包裝分銷中心本地化,62,例：HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),

17、5.效果 原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周，減少庫(kù)存總投資18，年節(jié)省3000萬(wàn)美元儲(chǔ)存費(fèi)用，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。 打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫(kù)存量（預(yù)測(cè)銷售量+安全庫(kù)存量）。 通用打印機(jī)價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品價(jià)格，運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅降低，從而總成本降低。 客戶化延遲，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短。,63,例：服裝生產(chǎn)的延遲定制,原先設(shè)計(jì)的加工工藝,64,例：服裝生產(chǎn)的延遲定制,采用延遲定制設(shè)計(jì)的加工工藝,65,例：服裝生產(chǎn)的延遲定制,延遲制造之前,延遲制造示意圖,延遲制造之后,66,67,物流系統(tǒng)化管理的目標(biāo)在于，它不是把運(yùn)輸、存儲(chǔ)、包裝、

18、加工、配送等物流各個(gè)環(huán)節(jié)分別作為獨(dú)立對(duì)象來(lái)研究，也不是省油、省料、工序機(jī)械化等個(gè)別技巧性的研究。 管理使各子系統(tǒng)之間在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、空間上密切配合，以構(gòu)成最佳的整體能力和經(jīng)濟(jì)效益。,68,客戶服務(wù)水平,庫(kù)存持有成本,批量成本,運(yùn)輸 成本,運(yùn)輸成本,訂貨處理和信息成本,常見(jiàn)的物流效益悖反現(xiàn)象,69,“整合”包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的整合，也包括企業(yè)和企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)整合。 通常需要在物流各環(huán)節(jié)間進(jìn)行協(xié)調(diào)，即為了物流整體目標(biāo)，降低某些環(huán)節(jié)的過(guò)高要求，使物流整體的效果得到提高 在兩種或幾種物流活動(dòng)之間進(jìn)行成本權(quán)衡，比如客戶服務(wù)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃以及采購(gòu) 通過(guò)

19、定量的分析，平衡各個(gè)因素帶來(lái)的不同成本變化趨勢(shì)，以一個(gè)“總成本”的思想來(lái)決定最佳方案。,70,回路型供應(yīng)鏈集成管理,一、作業(yè)回路：由顧客需求、集成化計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程重組和面向?qū)ο蟮倪^(guò)程控制組成 二、策略回路：顧客化策略、調(diào)整適應(yīng)性和創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成 三、性能評(píng)價(jià)回路：作業(yè)性能評(píng)價(jià)和提高回路。,71,供應(yīng)鏈集成的控制回路,業(yè)務(wù)流程重組,面向?qū)ο?過(guò)程控制,顧客化需求,集成化計(jì)劃,供應(yīng)鏈集成,調(diào)整適應(yīng)性,創(chuàng)造性,顧客化策略,信息共享,協(xié)調(diào)性評(píng)價(jià),價(jià)值增值評(píng)價(jià),同步性評(píng)價(jià),滿意度評(píng)價(jià),72,案例:安徽省煙草公司供應(yīng)鏈整合,73,74,75,76,77,78,因產(chǎn)品的類別而異 消費(fèi)品可按消費(fèi)者選擇商品愿意

20、付出的時(shí)間和經(jīng)歷分為： 便利品 （可及性、可得性要求高）：分銷渠道多廣 選購(gòu)品 ：存儲(chǔ)點(diǎn)少 特殊產(chǎn)品：集中式分撥 因產(chǎn)品生命周期而異 導(dǎo)入期：庫(kù)存限制到較少的地點(diǎn)，現(xiàn)貨供應(yīng)比率有限 增長(zhǎng)期：計(jì)劃困難，現(xiàn)貨供應(yīng)比率會(huì)迅速提高 成熟期：可利用現(xiàn)有類似產(chǎn)品的分撥，分撥渠道最廣 衰退期：存儲(chǔ)點(diǎn)減少，庫(kù)存下降,79,因產(chǎn)品屬性特征而異 重量體積比 價(jià)值重量比 可替代性 風(fēng)險(xiǎn)特征（產(chǎn)品易腐蝕、易燃、易貶值、易爆炸、易被盜等風(fēng)險(xiǎn)）,80,分撥多樣化 處理流程多樣化 定價(jià)多樣化 地域性定價(jià)方法：分區(qū)定價(jià)法（國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)定價(jià)法P66）、單一定價(jià)法、運(yùn)費(fèi)均等法、基點(diǎn)定價(jià)法等 鼓勵(lì)性定價(jià)措施（數(shù)量折扣）,81,物流管理的多樣化還表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)物流的投資模式上。這些管理模式可以分為三大類 自營(yíng)物流（43%） 第三方物流（21%）據(jù)摩根斯坦利（Morgan Stanley2001)年報(bào)告，歐洲使用TPL比