企業(yè)物流與供應鏈管理策略(PPT 86頁).ppt

1、1,企業(yè)物流與供應鏈管理,Enterprise Logistics & Supply Chain Management,2,第2章供應鏈管理策略,3,4,物流規(guī)劃是為了制定各級物流決策，對物流企業(yè)未來外部環(huán)境的信息進行搜集、預測、加工和決策的研究工作。 戰(zhàn)略規(guī)劃（超過一年） 策略規(guī)劃（短于一年） 運作計劃（每天、每小時）,5,物流規(guī)劃內(nèi)容,顧客 服務水平,庫存戰(zhàn)略,設施分布,運輸戰(zhàn)略,庫存戰(zhàn)略 庫存水平 控制方法,設施分布 設施選址數(shù)量、規(guī)模、位置 從儲存點到分銷地點的商品分配 將需求分配給不同的儲存點和分銷點 公共 / 私人倉庫決策 自營/外包物流設施,運輸戰(zhàn)略 運輸方式 運輸路線 運輸批量

2、 日程安排,服務水平的高低制約其他三個方面，也受其他三方面變化的影響,6,客戶服務驅(qū)動原則,研究表明，客戶流失減少5%，利潤可以增加50%；開發(fā)一個新客戶是留住一個老客戶成本的6倍。 狹義的客戶服務特指銷售前后滿足客戶的一系列活動 廣義的客戶服務還包括售前，以及售后以設備服務、維修服務或其它技術(shù)支持的形式繼續(xù)下去的活動,7,前10個客戶服務屬性中有6個是關(guān)于物流的： 訂單履行比率 送貨頻率 庫存信息的可得率 訂貨時的預計發(fā)運時間 預計送達時間 服務的可靠性、穩(wěn)定性,8,客戶服務要素,交易前要素。 提供客戶服務的書面陳述 制定應急服務計劃 創(chuàng)建客戶服務政策的組織機構(gòu),9,交易中要素 將產(chǎn)品從供應

3、方向客戶實際運送過程中的各種服務要素。主要包括訂貨周期（從訂貨到運送要經(jīng)歷多少時間、可靠性和變異性如何），庫存可用性（單品需求的庫存滿足程度），訂單完成率，訂單狀態(tài)信息（響應客戶要求的時長），運輸延遲與產(chǎn)品替代方案。,客戶服務要素,10,交易后要素 產(chǎn)品銷售和運送后過程中的各項服務要素。主要包括備件可用性（倉庫或配貨點，庫存水平），響應時間（工程師到達時間、“初次請求維修率”），產(chǎn)品跟蹤或保證（產(chǎn)品是否能夠保持或擴展客戶期望水平），客戶問題處理（客戶投訴、索賠和滿意度調(diào)查）。,客戶服務要素,11,12,物流客戶服務的評價指標,訂單完成及時率、訂單履行率； 現(xiàn)貨供應比（產(chǎn)品在庫率）用現(xiàn)有貨物（庫

4、存貨物）滿足客戶訂單中多種貨物需求的能力或可能性，它等于訂單中各產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應比的連乘。 缺貨損失（缺貨成本） 訂貨周期 從客戶提出訂貨、購買或服務要求到收到所訂購產(chǎn)品或服務所經(jīng)過的時間。 典型的訂貨周期包含：訂單的準備與傳輸、訂單接受與錄入、訂單處理、揀貨與包裝、運輸、向客戶交付訂貨和卸貨。 訂貨提前期及其穩(wěn)定性 縮短提前期有利于準確預測需求 穩(wěn)定的提前期比單純強調(diào)縮短要好,13,制定顧客服務戰(zhàn)略,外部顧客服務需求分析明確了企業(yè)在顧客服務和市場營銷戰(zhàn)略方面的問題，結(jié)合內(nèi)部服務供給分析，可以幫助管理層針對各個服務要素和細分市場制定顧客服務戰(zhàn)略。 在制定顧客服務戰(zhàn)略時，需要針對競爭對手作詳細的對

5、比分析。當顧客對本企業(yè)和主要競爭對手的服務績效評價相比較時，競爭性的標桿顯得更為重要,14,企業(yè)案例,兩家化工企業(yè)，其產(chǎn)品為日用消費品，顧客特指零售商及其他中間商。該方法也可擴展用于對多個細分市場多家競爭企業(yè)的分析。,15,競爭劣勢,優(yōu)勢對等,競爭優(yōu)勢,重 要 性,7,5,3,1,相 對 業(yè) 績,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,競爭地位矩陣,16,A企業(yè)業(yè)績評價,重 要 性,7,5,3,1,高,中,低,1,3,5,7,業(yè)績評估,17,獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略機會競爭地位矩陣,重 要 性,相對業(yè)績,7,5,3,1,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,競爭劣勢,優(yōu)勢對

6、等,競爭優(yōu)勢,理想的相對業(yè)績調(diào)整方向,針對特定的顧客群和細分市場的潛在改進機會,18,顧客產(chǎn)品貢獻矩陣（表中數(shù)據(jù)為排位）,19,物流顧客服務戰(zhàn)略模板,20,顧客服務的收益分析,收益分析是顧客對一定水準的服務做出行為上的反應，從而影響銷售額以及盈利水平的決策過程。這種反映包括購買、再購買（通常稱為顧客“忠誠”）以及參考行為（影響其他顧客的購買行為）。 收益分析的分析工具包括因子分析法、回歸分析、動態(tài)聚類分析和其他多元統(tǒng)計分析技術(shù)。,21,有效型供應鏈收益分析,反應性供應鏈收益分析,22,有效型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品并在供應鏈中運輸。 反應

7、型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應,23,1,2,3,4,5,6,0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 SL*=37.2 訂單的訂貨周期是五天（服務水平）,收益和成本/百萬元,C=0.00055SL2,利潤最大化,例:確定最優(yōu)服務水平,24,確定客戶服務水平,當服務水平作為約束條件時，可以進行敏感性分析以得到最佳系統(tǒng)設計 敏感性分析主要包括改變構(gòu)成服務內(nèi)容的各因素，然后找到新的成本最小化的系統(tǒng)設計。,注:物流設計達到客戶服務水平的成本最小化設計，客戶服務水平：一日內(nèi)收到貨物的客戶百分比,25,1. 服務與銷

8、售收入的關(guān)系,26,2. 服務和成本的關(guān)系 當物流水平還不高時，成本投入增加一小部分，服務水平會有很大的提高；而當已達到較高的物流水平時，要想提高一點服務水平，則要付出非常大的成本。,27,3. 利用服務與成本、服務與銷售曲線，確定物流服務水平,28,消費者的全面價值矩陣 采用全面價值矩陣，表示產(chǎn)品對最終消費者的價值構(gòu)成，產(chǎn)品對最終消費者的價值主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、和服務水準。 對于不同類型的產(chǎn)品，全面價值矩陣上給出的價值要素重要性排序會有所不同。,產(chǎn)品功能和款式 適于使用 質(zhì)量保證和最小變異 連續(xù)改善,消費者支持系統(tǒng) 產(chǎn)品服務，維修支持 面對消費設需求的柔性 面對市場變化

9、的柔性,產(chǎn)品質(zhì)量,服務水準,產(chǎn)品成本,交貨周期,產(chǎn)品功能和款式 適于使用 質(zhì)量保證和最小變異 連續(xù)改善,消費者支持系統(tǒng) 產(chǎn)品服務，維修支持 面對消費設需求的柔性 面對市場變化的柔性,消費者的 全面價值,=,x,x,29,30,流程觀點分析供應鏈,決策的關(guān)鍵在于： 確定流向、流速、流量，而且不能僅考慮某個局部環(huán)節(jié)。,31,1.顧客訂購環(huán)節(jié),32,2.補充庫存環(huán)節(jié),33,3.生產(chǎn)環(huán)節(jié),34,4.原料獲取環(huán)節(jié),35,推動流程和拉動流程,依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程。 對顧客訂單的反映啟動拉動流程； 對顧客訂購預期的反映啟動推動流程。 在拉動流程執(zhí)行

10、過程中，需求是已知的、確定的； 在推動流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，必須進行預測。,36,推/拉觀點分析供應鏈,分析：決策的驅(qū)動力,產(chǎn)品的供應鏈是由推過程與拉過程共同組成的， 不同之處在于推、拉過程的長短。,37,38,牛鞭效應：產(chǎn)生及定義,定義： 牛鞭效應(Bullwhip Effect)是指市場需求信息從供應鏈下游向上游傳遞的過程中，需求波動被不斷放大的一種現(xiàn)象。,39,牛鞭效應：信息失真,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order

11、Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,客戶需求信息逐級放大,40,牛鞭效應：訂貨需求,實際需求量與訂貨量的差異,41,牛鞭效應的成因,42,啤酒游戲(Beer Game)的模擬結(jié)果,43,牛鞭效應的對策,44,45,供應鏈管理的理念 強調(diào)核心競爭力 資源外用(Outsourcing) 合作性競爭(Win-Win) 以顧客滿意度為目標的服務化管理 物流、

12、信息流、資金流、工作流、增值流的集成 借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標 延遲策略(Postponement) 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要,46,增強競爭力的手段,47,業(yè)務外包：定義,外包(Outsourcing)是指企業(yè)將原來應在內(nèi)部完成的一些非核心業(yè)務轉(zhuǎn)移給外部其它專業(yè)化的企業(yè)去完成，以整合利用其他外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而做到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力。,48,外包與傳統(tǒng)外購,傳統(tǒng)外購概念偏重于零部件、產(chǎn)品的外購。 外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強調(diào)企業(yè)次要業(yè)務、服務、原材料、零部件等資源的外向配置。,49,適宜

13、外包的業(yè)務調(diào)查,50,業(yè)務外包的原因,長期原因： 釋放企業(yè)資源 分擔風險 加速重構(gòu)優(yōu)勢 短期原因： 企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能 使用企業(yè)沒有的資源 降低和控制成本 節(jié)約資本資金,51,業(yè)務外包結(jié)構(gòu)模型,52,53,延遲制造的概念,延遲制造(Postponement)是指事先只進行產(chǎn)品通用部分的生產(chǎn)，推遲定制生產(chǎn)開始的時間，在接到具體的定貨要求之后，再安裝體現(xiàn)個性化需求的零部件。 成型延遲：按單后安排最終產(chǎn)品的處理活動。 物料延遲：按單后安排最終產(chǎn)品所需物料的加工和流動。 地點延遲：按單后安排最終產(chǎn)品成型的地點。,54,延遲的類型,2,3,4,延遲制造(Postponement),后勤延遲

14、(Logistic Postponement),拉動式延遲(Pull Postponement),類型延遲(Form Postponement),產(chǎn)品多樣化的點盡量后延,為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶,根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工,通過標準化延遲（減少）多樣化,1,55,一般的流程模式,毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配,56,基于延遲制造的供應鏈,制造 顧客化包裝,57,例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng),1.HP公司及臺式打印機概況 HP公司成立于1939年，臺式打印機1988年進入市場，是該公司主要成功產(chǎn)品之一。隨著銷售量的穩(wěn)步上升（1990年40萬臺，銷售額4億美元），庫存隨即增長。

15、為保證供貨使客戶滿意，必須提高庫存水平。 成品廠裝配好通用打印機后，直接進行客戶化（加入不同的電源線、變壓器和說明書等）包裝。為保證顧客訂單98的及時滿足率，各成品中心必須保證大量的安全庫存（7周的庫存量），產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。,58,例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng),2.存在的問題 打印機生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售服務節(jié)點110個國家，總產(chǎn)品超過22000類。其中歐、亞地區(qū)對臺式打印機電源供應（110伏、220伏及不同插件）、語言（操作手冊）等有不同要求?？蛻艋b全部在溫哥華工廠完成，北美、歐洲、亞太有三個分銷中心。 分銷商希望降低庫存，快速滿足客戶需求，給惠普帶來保證供貨及

16、時性的壓力。結(jié)果：備貨生產(chǎn)模式（Make-To-Stock)，加大成品、零部件和原材料庫存。 最終產(chǎn)品抵達分銷商處需1個月時間，分銷商對市場需求反應遲鈍，同時，分銷商處需加大庫存，占用大量流動資金。 若某地區(qū)缺貨，可能會將其他地區(qū)備用產(chǎn)品拆開重新包裝，造成浪費。,59,HP供應鏈系統(tǒng)原方案,60,例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng),3.需要解決的問題 減少庫存，提升快速反應能力。 4.解決方案：延遲戰(zhàn)略 總廠通用設備組裝，分銷商處“成型”，即分銷中心“本地化”(Localization)。,61,HP供應鏈系統(tǒng)延遲方案,整機包裝分銷中心本地化,整機包裝分銷中心本地化,62,例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng),

17、5.效果 原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周，減少庫存總投資18，年節(jié)省3000萬美元儲存費用，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。 打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量+安全庫存量）。 通用打印機價格低于同類客戶化產(chǎn)品價格，運費、關(guān)稅降低，從而總成本降低。 客戶化延遲，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短。,63,例：服裝生產(chǎn)的延遲定制,原先設計的加工工藝,64,例：服裝生產(chǎn)的延遲定制,采用延遲定制設計的加工工藝,65,例：服裝生產(chǎn)的延遲定制,延遲制造之前,延遲制造示意圖,延遲制造之后,66,67,物流系統(tǒng)化管理的目標在于，它不是把運輸、存儲、包裝、

18、加工、配送等物流各個環(huán)節(jié)分別作為獨立對象來研究，也不是省油、省料、工序機械化等個別技巧性的研究。 管理使各子系統(tǒng)之間在數(shù)量、質(zhì)量、時間、空間上密切配合，以構(gòu)成最佳的整體能力和經(jīng)濟效益。,68,客戶服務水平,庫存持有成本,批量成本,運輸 成本,運輸成本,訂貨處理和信息成本,常見的物流效益悖反現(xiàn)象,69,“整合”包括企業(yè)內(nèi)部各個部門、各業(yè)務環(huán)節(jié)之間的整合，也包括企業(yè)和企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)整合。 通常需要在物流各環(huán)節(jié)間進行協(xié)調(diào)，即為了物流整體目標，降低某些環(huán)節(jié)的過高要求，使物流整體的效果得到提高 在兩種或幾種物流活動之間進行成本權(quán)衡，比如客戶服務、運輸、倉儲、庫存管理、訂單處理、生產(chǎn)計劃以及采購 通過

19、定量的分析，平衡各個因素帶來的不同成本變化趨勢，以一個“總成本”的思想來決定最佳方案。,70,回路型供應鏈集成管理,一、作業(yè)回路：由顧客需求、集成化計劃、業(yè)務流程重組和面向?qū)ο蟮倪^程控制組成 二、策略回路：顧客化策略、調(diào)整適應性和創(chuàng)造性團隊組成 三、性能評價回路：作業(yè)性能評價和提高回路。,71,供應鏈集成的控制回路,業(yè)務流程重組,面向?qū)ο?過程控制,顧客化需求,集成化計劃,供應鏈集成,調(diào)整適應性,創(chuàng)造性,顧客化策略,信息共享,協(xié)調(diào)性評價,價值增值評價,同步性評價,滿意度評價,72,案例:安徽省煙草公司供應鏈整合,73,74,75,76,77,78,因產(chǎn)品的類別而異 消費品可按消費者選擇商品愿意

20、付出的時間和經(jīng)歷分為： 便利品 （可及性、可得性要求高）：分銷渠道多廣 選購品 ：存儲點少 特殊產(chǎn)品：集中式分撥 因產(chǎn)品生命周期而異 導入期：庫存限制到較少的地點，現(xiàn)貨供應比率有限 增長期：計劃困難，現(xiàn)貨供應比率會迅速提高 成熟期：可利用現(xiàn)有類似產(chǎn)品的分撥，分撥渠道最廣 衰退期：存儲點減少，庫存下降,79,因產(chǎn)品屬性特征而異 重量體積比 價值重量比 可替代性 風險特征（產(chǎn)品易腐蝕、易燃、易貶值、易爆炸、易被盜等風險）,80,分撥多樣化 處理流程多樣化 定價多樣化 地域性定價方法：分區(qū)定價法（國際貿(mào)易術(shù)語定價法P66）、單一定價法、運費均等法、基點定價法等 鼓勵性定價措施（數(shù)量折扣）,81,物流管理的多樣化還表現(xiàn)在企業(yè)對物流的投資模式上。這些管理模式可以分為三大類 自營物流（43%） 第三方物流（21%）據(jù)摩根斯坦利（Morgan Stanley2001)年報告，歐洲使用TPL比