怎么解決傳統(tǒng)人事部門及其管理存在的問題？

1、怎么解決傳統(tǒng)人事部門及其管理存在的問題？人力資源反映了人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的體力、技能和知識。 企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。在一些成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成為全方位的人力資源管理。在我國企業(yè)中 , 傳統(tǒng)的人事部門及其管理仍存在不適應問題。其主要表現(xiàn)有以下 3 個方面：1. 只強調(diào)對員工的開發(fā)，而忽視對各級管理者的培養(yǎng)。國外人力資源的開發(fā)，首先強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工。我們企業(yè)只強調(diào)開發(fā)技能員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。管理者雖然只占企業(yè)總數(shù)的5%10，而他們的作用卻遠遠超過90的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影

2、響到企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計，1997年中國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平列世界46 個主要國家的41 位，能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列 46 位（最末一位）。這種狀況也在一定程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。2. 管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟效益， 投入越多回報就越大。而我國多數(shù)企業(yè)在做人力資源的開發(fā)管理工作時，往往忽略了開發(fā)的過程， 盲目強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結(jié)果許多工作無法進行，最后導致效益低下。3. 企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展

3、戰(zhàn)略相對脫節(jié)。改革開放以來， 我國企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段， 其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等， 還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要， 將員工包括管理層作統(tǒng)一規(guī)劃， 更未制定出符合國家政策的選擇、 任用、激勵等規(guī)定， 以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力， 增加企業(yè)及社會財富的目的。 企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗， 情大于法的人事管理仍然很普遍。 在我國， 企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。這種管理機制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相對脫節(jié)。新時期，加強人力資源管理已被提升到關(guān)系企業(yè)生死存

4、亡的高度， 需要我們轉(zhuǎn)變觀念，突破體制，建立機制，增強憂患意識，激發(fā)員工的使命感和緊迫感。1 / 31. 引導管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念。以人為本， 其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境， 讓每個員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。在科學發(fā)展觀的指引下，我國一些企業(yè)已建立起人力資源是第一資源、人力資本投入優(yōu)先觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念，加快人力資源建設(shè)的措施，如加強員工素質(zhì)培訓，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強員工活力等已初見成效。2. 提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓。我國企業(yè)人力資源數(shù)量多但素質(zhì)低，不適應企業(yè)發(fā)展的要求。未來的員工將走向知識復

5、合型，不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng)；又要提高人的情商，也就是做人的道德。目前，盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才，做好人力資源整合，搞好全員培訓已成為當務之急。3. 合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險。人員流動具有一定的合理性。對企業(yè)而言， 人員流動既可以給企業(yè)增添活力，也可能給其發(fā)展帶來負面影響，這也就是所謂的人員流動風險。因此，我們應采取措施，將人員流動風險限制在可接受的規(guī)范內(nèi)。首先要進行風險預防，其目的在于降低風險事故發(fā)生的概率。在招聘過程中， 要預防應聘者提供不真實信息引發(fā)的留人風險。此外，依據(jù)員工流動的必然性，可采取內(nèi)部

6、流動的方式來減少員工的流動傾向。內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。其次，要進行風險減輕。在處理人員流失風險時，與員工面談必不可少，通過面談可了解其離職的真正原因，并有針對性地采取挽救措施。再次，是進行風險轉(zhuǎn)移和風險回避。當潛在威脅發(fā)生的可能性太大，產(chǎn)生不利后果的影響太嚴重又無其他策略可用時，主動放棄行動或改變行動方向， 從而規(guī)避風險的一種策略。 它雖簡單卻較為積極， 其意義在于設(shè)法規(guī)避更大損失發(fā)生的可能性。4. 全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學， 即以價值觀念和思維方式為核心所生成的外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、 道德準則、 風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準則， 一方面是由一些特定的與企業(yè)有關(guān)的價值觀念和思維方式所構(gòu)成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去