財務(wù)診斷咨詢要點分析(ppt 86頁).ppt

1、整合專業(yè)知識與執(zhí)業(yè)能力， 開拓財務(wù)診斷與咨詢市場,北京工商大學(xué)會計學(xué)院院長 湯谷良 博士,報 告 提 綱,一、財務(wù)診斷咨詢市場的前景與難點分析,二、財務(wù)診斷咨詢要點分析,三、提升專業(yè)技能，開發(fā)新型市場,一、財務(wù)診斷咨詢市場的前景與難點分析,（一）方興未艾的市場走勢：,1、“社會化分工”,2、“業(yè)務(wù)外包” 3、“外來的和尚好念經(jīng)” 4、“三個臭皮匠，頂個諸葛亮” 5、“因為有你，我更自信”,（二）難點分析：咨詢的錢也不好掙 與CPA的審計鑒證業(yè)務(wù)比較（成長的煩惱）,1、工作目的：為什么請我？你的想法我經(jīng)常讀不懂。 2、工作標(biāo)的：對項目內(nèi)含與外延，你我的認(rèn)識差異太大 3、工作標(biāo)準(zhǔn)：不聽你的，我的事

2、情無法做；聽你的，我沒有主見 4、 質(zhì)量標(biāo)志：你的驗收結(jié)論，讓我生氣 5、 項目收費：你的出價讓我變得不自信,6、項目實施：我害怕虎頭蛇尾； 知難而退；葉公好龍,7、服務(wù)對象：（企業(yè)、主要負(fù)責(zé)人、財務(wù)部，股東）此時古難全,8 、運(yùn)行環(huán)境： 不該出手時就別出手。 先洗腦是清理“臟亂差”的第一步,二、財務(wù)診斷咨詢要點分析,時代的悲哀：財務(wù)的混亂與混亂的財務(wù) 我的財務(wù)概念 （內(nèi)含與外延分析） 內(nèi)含分析,現(xiàn)代財務(wù)的三大基點： 產(chǎn)權(quán)（控制權(quán)） 戰(zhàn)略（定位） 監(jiān)控（實現(xiàn)）,財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心,制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸：,1.清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,2.正確的發(fā)展戰(zhàn)略,3.科學(xué)的管理體系,外延判斷

3、（財務(wù)診斷咨詢項目名稱， 利潤增長點）,現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系（價值管理）,產(chǎn)權(quán)管理,企業(yè)改制與改組（資本經(jīng)營）,法人治理結(jié)構(gòu)（財務(wù)分層管理）,財務(wù)戰(zhàn)略,投資戰(zhàn)略與募資投向的設(shè)計,企業(yè)組織與流程再造,財務(wù)控制,集團(tuán)財務(wù)控制體制（結(jié)算中心）,全面預(yù)算管理,市場調(diào)查與可研報告,企業(yè)會計制度設(shè)計,內(nèi)部控制制度,業(yè)績評價與薪酬計劃（期權(quán)）,法人治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機(jī)制,股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,（權(quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)）,（一）法人治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理體制,法人治理結(jié)構(gòu)： 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu),市場經(jīng)濟(jì)下的財務(wù)分層管理,我是誰 ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊、教練

4、、運(yùn)動員、裁判員,財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財,美的集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖,電機(jī),GM董事會功能： 決策、執(zhí)行、財務(wù)、審計、薪酬、關(guān)系,制度創(chuàng)新： 架構(gòu)極具財務(wù)控制力的董事會,OECD公司治理原則董事會應(yīng)履行以下關(guān)鍵職能： 制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、風(fēng)險政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績，審核主要資本開支、購并和分拆活動； 任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時，撤換高層管理人員； 審核高層管理人員的薪酬； 監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突； 通過外部審計、風(fēng)險監(jiān)控、財務(wù)控制等措施來保證公司會計和財務(wù)報表的完整性及可信性； 監(jiān)

5、督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，在有必要時進(jìn)行改進(jìn)。 監(jiān)督信息披露過程。,從一則上市公司的公告談起,一位董事長的煩惱介紹,上海華晨集團(tuán)投資決策委員會(簡稱投委會） 投委會的主要職責(zé)： 審議公司投資金額在5000萬元以上的項目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍的項目；董事會和經(jīng)營管理班子認(rèn)為需要由投委會作出評價和決策的投資項目。 投委會的人員構(gòu)成： 投委會成員共有51人，17人由公司董事會和高管人員擔(dān)任；17人由股東代表擔(dān)任；17人由機(jī)構(gòu)投資者、專家學(xué)者擔(dān)任。 投委會的工作程序： 投委會對該項目安排一至數(shù)次專題討論會，對該項目的可行性進(jìn)行論證，不同意見進(jìn)行辯論，對可行性報告及項目有關(guān)人員進(jìn)

6、行質(zhì)詢；投委會對項目進(jìn)行投票表決，一般項目需超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲得通過；重大項目需通過51人的半數(shù)，即26票同意才能獲得通過。,國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）,（七）建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。依照公司法明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范運(yùn)作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。,問題出在前三排，根子就在主席臺,董事長 如何 “當(dāng)家作主”？,1.財務(wù)判斷：利

7、潤、成本、風(fēng)險判斷 2、老板不是企業(yè)家：戰(zhàn)略思維與制度 3、學(xué)習(xí)型與創(chuàng)造型： 揚(yáng)棄自我 4、整合各類人才：世上沒有全才 5、恩威并用與人格魅力：,海信董事長周厚健： 自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來后，對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松：每天通過電腦觀察集團(tuán)的經(jīng)營特別是財務(wù)狀況。我可能對企業(yè)當(dāng)期的整體過程不熟悉，但是對結(jié)果以及結(jié)果反映出來的問題十分了解。,誰是“頭”？“頭”是誰？,1、公司法： 董事長， 總經(jīng)理,2、英文表達(dá): CHAIR , DIRECTOR , OFFICER , PRESIDENT, GENERAL MANAGER, CEO,CEO,CTO,CIO,COO,CFO,CK

8、O,CXO,弄不懂的實現(xiàn)“稱謂”：,董事長法定代表人總經(jīng)理,總裁（董事長） 法定代表人，總經(jīng)理,主席， 總裁（執(zhí)行總裁）,董事長， CEO,董事長，CEO， 總裁，副總裁 ： 海爾集團(tuán),董事長，CEO , COO ： 易網(wǎng), 董事長， CEO (總裁） ：新浪,董事長CEO 法定代表人黨委書記 ： 長虹集團(tuán),（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財務(wù)分析,定 位 著眼點 利處 弊端,一元化 追求規(guī)模效益 低成本 風(fēng)險集中 品牌效應(yīng) 放棄潛在市場,多元化 注重分散風(fēng)險 中和風(fēng)險 資金分散 利用潛在資源 加寬管理幅度 新的利潤增長點,1。一元化： 雅戈爾，格蘭士，,2。一業(yè)為主，兼營其它： 王府井,3。相關(guān)多

9、元化： 亞泰集團(tuán),4。不相關(guān)多元化： 春蘭集團(tuán)，三九集團(tuán),5。不明確多元化： 深寶安,評說： 1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選,2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點,核心競爭力： 難以復(fù)制的產(chǎn)品（屬性）； 知名的品牌； 提供給顧客特殊的服務(wù)與利益；領(lǐng)先與持續(xù)的技術(shù)； 獨到的制度和管理體系。,3。清晰對多元化的功效和風(fēng)險認(rèn)識,過分強(qiáng)調(diào)多元化是不自信的表現(xiàn)。,新進(jìn)入的行業(yè),經(jīng)營領(lǐng)域,電冰箱,單一家電,1984.,1992,93,94,95,制冷類家電,96,白色家用電器,97,白色、黑色家用電器,98,以家電為主的家居設(shè)備,年份,冰柜空調(diào),洗衣機(jī)熱水器,微波爐,彩電小家電,知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生

10、間廚房,（三）集團(tuán)財務(wù)管理體制的設(shè)計（集權(quán)與分權(quán)）,集團(tuán)公司的定義與類型 集團(tuán)公司； 控股公司， 總公司，母公司,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,集團(tuán)公司的財務(wù)特征 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化； 財務(wù)主體多元化； 財務(wù)決策多層次化； 投資領(lǐng)域多元化； 母公司職能兩分化； 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化,自有資本 5000萬 母公司 負(fù)債 5000萬,自有資本2000萬 子公司A 負(fù)債 2000 萬,自有資本2000萬 子公司B 負(fù)債2000萬,100%,100%,集團(tuán)的實際負(fù)債率5000+2000+2000）/ 14000= 64%,設(shè)立子公司的四大動機(jī)：

11、（理性行為） 1、鎖定風(fēng)險 2、稅收籌劃 3、融資便利 4、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作,設(shè)立子公司的三大弊端： 1、多層納稅 2、代理成本與尋租現(xiàn)象 3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）,集權(quán)與分權(quán)體制的界定與決擇難點,（1）集團(tuán)與分權(quán)體制界定的模糊性,（2）大體的認(rèn)識,1、組織類型： 子公司 分公司,2、權(quán)力安排： 投資決策權(quán) 對外融資權(quán) 財務(wù)公司與結(jié)算中心 人員委派 財務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格財務(wù)報告的頻率,集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點,體制 優(yōu) 勢 弊 端,集 權(quán) 規(guī)模效益 能力（8人原理） 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級人才放大效用 效率 減低組織、代理成本 下級抵觸,分權(quán) 1+1 2 諸侯現(xiàn)象 ,案例介紹

12、（1）高度集權(quán)型 1.XXX集團(tuán)財務(wù)管理 的“十個統(tǒng)一”： 統(tǒng)一資產(chǎn)管理。 統(tǒng)一資金管理與資金結(jié)算中心 、統(tǒng)一銀行帳戶管理。 、統(tǒng)一信貸管理。 、統(tǒng)一稅費征納管理。 、統(tǒng)一物資采購管理 、統(tǒng)一財務(wù)收入管理。 統(tǒng)一發(fā)票管理 、統(tǒng)一會計核算和政策。 、統(tǒng)一財會人員管理。,2、寶鋼的資金清算系統(tǒng) 集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、主要管理權(quán)力和業(yè)務(wù)集中在總部。 一桿子插底、實行從頭到尾的全過程管理,在主辦銀行（工商銀行、建設(shè)銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。 實行“收支兩條線”管理，收支嚴(yán)格分開在兩個帳戶內(nèi)結(jié)算。 推行“自動劃款零余額管理”。,（2）小分權(quán)型 北京城建集團(tuán) “三個層次的中心架構(gòu)”體制 母公司-集團(tuán)的投

13、資決策中心， 子公司- 集團(tuán)的利潤中心 項目經(jīng)理部-通過規(guī)范化管理成為成本中心。,青島啤酒集團(tuán)： 為確保集團(tuán)營銷系統(tǒng)和財務(wù)管理的規(guī)范、高效運(yùn)作，集團(tuán)公司已成立的五個區(qū)域性事業(yè)部對“青島啤酒”和“地方品牌”的市場銷售進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃、管理。 實施了分層次、分品牌銷售和財務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線”的財務(wù)管理模式； 集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。,（3）大分權(quán)型 XXX公司 “搞活主線，放開輔線，分級決策，集團(tuán)管理” 集團(tuán)對子公司： 重大投資決策和重要人事任命,集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素 1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略 2

14、、集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇 3、 集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì) 4、分支企業(yè)對母公司的財務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度 5、企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段 6、體制本身的各因素分析,財務(wù)集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的首選， 也可能 是一種無賴的制度安排,集團(tuán)總部（母公司）,子 公 司,全 資子公 司,非全資控股公司,參 股 子 公 司,資本關(guān)系,出資人,經(jīng)營層,集團(tuán)母公司的統(tǒng)一與權(quán)威：“六統(tǒng)一”： （1）統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)。 （2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)制度，保持集團(tuán)政令的一體化。 （3）統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。 (4）統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，嚴(yán)格審計監(jiān)控。 (5）統(tǒng)一人事聘用和業(yè)

15、績評價，保持人事、薪酬制度的一致。 （6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括融資、培訓(xùn)、信息、重大廣告等.,財務(wù)管理理念： 以制度理財 ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標(biāo)管財： 推行全面預(yù)算管理,重拳出擊 ： 1. 各自為政（上有政策，下有對策），諸侯 2、假賬 3、小金庫與資金體外循環(huán),管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關(guān)注結(jié)果,以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則， 架構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),海爾組織結(jié)構(gòu)的分析,H型、U 型、 M型 集團(tuán)結(jié)構(gòu)的分析,廣東美的集團(tuán)的“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作市場化”模式 （1）1997年實施以事業(yè)部制為核心內(nèi)容，以充分放權(quán)

16、的機(jī)制改革。 （2）五個事業(yè)部實行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化。各事業(yè)部成為利潤中心，集團(tuán)不再負(fù)責(zé)日常經(jīng)營事務(wù)，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務(wù)等職能。,(3)實行事業(yè)部制后資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理，事業(yè)部不能私自貸款，重大投資項目必須經(jīng)過集團(tuán)，尤其是新領(lǐng)域、經(jīng)營目標(biāo)的決策；集團(tuán)只管到副部長以上人員.; 每個事業(yè)部薪水總額度由集團(tuán)定，而人員多少集團(tuán)不管，只要效益不減。,從麥肯錫兵敗“實達(dá)電腦”所想到的：,98年10月前子公司體制,麥肯錫進(jìn)入（3百萬），提出打散子公司體制，推行事業(yè)部。,99年初推行事業(yè)部，業(yè)績大幅滑坡。,99年6月改革停止，回歸子公司體制,99年，2000年虧損，ST股票

17、,中國的胃吃不下西餐？！,（四）實施嚴(yán)格、規(guī)范的全面預(yù)算管理,1、治理機(jī)制運(yùn)行體系,股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,財務(wù)經(jīng)理,力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)）,治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：,公司法 公司章程 公司預(yù)算,“預(yù)算是法治，決算是人治”,2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價,SWOT分析,公 司 戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 略 預(yù) 算,年 度 預(yù) 算,預(yù) 算 實 施,預(yù) 算 考 評,3、與整合企業(yè)實物流、資金流和信息流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （價值指標(biāo)為主體）,全 面 預(yù) 算 管 理,案例：英國GKN集團(tuán)的預(yù)算控制,案例： 山東華樂集團(tuán)的“以目標(biāo)利

18、潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”,確定目標(biāo)利潤,銷 售 預(yù) 算,生 產(chǎn) 預(yù) 算,費 用 預(yù) 算,綜 合 預(yù) 算,4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系,全面：全方位、全過程、全員 財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)過程，業(yè)務(wù)人員必須算賬,5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系,預(yù) 算 管 理 循 環(huán),公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算監(jiān)控,預(yù)算考評,目前我國企業(yè)全面預(yù)算管理做法必須改造,預(yù)算組織的乏力：董事會應(yīng)該加強(qiáng)對預(yù)算管理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，才能保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性，并提高預(yù)算工作效率。 預(yù)算制度的失靈：與預(yù)算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標(biāo)利潤的下達(dá)、業(yè)績考評等均沒有與子

19、公司預(yù)算管理對接。 預(yù)算指標(biāo)的缺陷：預(yù)算內(nèi)容沒有細(xì)化，太粗。預(yù)算責(zé)任沒有落實到人。沒有建立預(yù)算管理必須的責(zé)任會計核算體系，使預(yù)算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù)依據(jù)。 預(yù)算監(jiān)控的軟弱：預(yù)算管理與資金控制脫節(jié)；預(yù)算反饋信息和考評體系空缺，致使預(yù)算的作用沒有發(fā)揮。 預(yù)算的目標(biāo)、重點、程序、方法的不足：重點不突出、程序影響了效率，方法需要改進(jìn)。,國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）,（三十九）建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，限額以上

20、資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。,（五）構(gòu)造穩(wěn)健經(jīng)營、監(jiān)控嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制的重點: 內(nèi)部經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 （非系統(tǒng)性風(fēng)險）,1、 投資風(fēng)險 與 資產(chǎn)縮水 2、 市場營銷風(fēng)險與競爭失利 3、 負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險與清盤 4、 企業(yè)改制與先天性疾病 5、 控制失靈與“內(nèi)亂” 6、 信用風(fēng)險（經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險） 7、 資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組風(fēng)險與購并陷井 8、 資金調(diào)度失誤與“貧血” 9、 多元化經(jīng)營與“狗熊掰棒子” 10、 假賬與小金庫 （財會風(fēng)險） 11、 回款、內(nèi)部腐敗與貪污 （法律風(fēng)險）,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 （非系統(tǒng)性風(fēng)險）,1、 投資風(fēng)險 與 資產(chǎn)縮水 2、 市場營銷風(fēng)險

21、與競爭失利 3、 負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險與清盤 4、 企業(yè)改制與先天性疾病 5、 控制失靈與“內(nèi)亂” 6、 信用風(fēng)險（經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險） 7、 資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組風(fēng)險與購并陷井 8、 資金調(diào)度失誤與“貧血” 9、 多元化經(jīng)營與“狗熊掰棒子” 10、 假賬與小金庫 （財會風(fēng)險） 11、 回款、內(nèi)部腐敗與貪污 （法律風(fēng)險）,健全的企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn) 1、資產(chǎn)安全 2、信息可靠 3、授權(quán)清晰 4、職責(zé)分離 5、政令暢通 6、監(jiān)督嚴(yán)格 7、決策高效,案例分析,上海施貴寶的內(nèi)部控制體系,德國如何管理子公司：,1、建立集團(tuán)統(tǒng)一的會計制度和財務(wù)預(yù)算,2、建立電算化和自動化軟件系統(tǒng),3、建立周期性財務(wù)報

22、告制度,4、實施財務(wù)總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設(shè)立財務(wù)監(jiān)督崗，輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理實施價值管理,5、建立內(nèi)部審計制度,6、建立集團(tuán)統(tǒng)一的外部審計制度,亞星比價制度分析,（六）業(yè)績評價制度（指標(biāo)體系）和薪酬制度的分析,現(xiàn)金與利潤的問題： 機(jī)會成本問題： 標(biāo)桿問題：,業(yè)績評價指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 服從目標(biāo)，易于理解 被評估對象可控 功能互補(bǔ)，不宜重疊 取數(shù)便利 數(shù)量適度（8個）,湯教授: 我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)預(yù)算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標(biāo)準(zhǔn)： 一種是對預(yù)算額與實際發(fā)生額作比較，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)越接近則說明預(yù)算的編制質(zhì)量高，更有利于當(dāng)期及以后期間的資金調(diào)度和投融資安排； 另一種是帶有

23、經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核性質(zhì)，收入、利潤越高，成本費用越低，以及部分財務(wù)指標(biāo)越優(yōu)化，則預(yù)算執(zhí)行情況越好。 我認(rèn)為，相比而言，第一種標(biāo)準(zhǔn)注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標(biāo)準(zhǔn)注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，此時的預(yù)算更象是責(zé)任考核指標(biāo)。我的觀點當(dāng)否？同時，不少公司在使用這兩種標(biāo)準(zhǔn)時只是選擇了其中一種，能否將兩種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準(zhǔn)確，又表明經(jīng)營業(yè)績提高）,東方創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者激勵方案：（臨時股東大會通過） 對象：公司經(jīng)營者群體及主要業(yè)務(wù)骨干激勵方案。 依據(jù)：以公司年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以年終會計師事務(wù)所審計報告為依據(jù)進(jìn)行考核。 辦法：實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)（即稅后利潤），可提取稅后利潤的2作為基本獎勵金，超額完成稅后利潤指標(biāo)，劃分超額區(qū)間，分段提取，逐步累進(jìn)作為超額獎勵基金。如超額完成目標(biāo)利潤的20以上，超額部分的50將歸經(jīng)營者所有。,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1