第十章管理學(xué)

1、第篇 組織 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的定義1.組織工作為什么很重要? 答：結(jié)構(gòu)與設(shè)計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作;將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費、沖突和資源的濫用;規(guī)定工作活動的合理流程;建立溝通渠道;提供協(xié)調(diào)機(jī)制;使各項工作活動專注于完成目標(biāo);強(qiáng)化計劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進(jìn)員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案-既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當(dāng)今動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)成功所必需的。注：組織工作定義為一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作。組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工

2、作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計工作。組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。2.工作專門化有什么優(yōu)缺點? 答：工作專門化一詞被用來描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。20世紀(jì)上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折點，由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性，如

3、厭倦、疲勞、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。(注：在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團(tuán)隊中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時使產(chǎn)量獲得明顯的提高。) 當(dāng)今，絕大多數(shù)管理人員認(rèn)識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產(chǎn)率的辦法，過度專門化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。3.描述管理者可用來對工作活動進(jìn)行部門化的主要方式。 答：部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。有五種通用

4、的部門化方式：職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作;產(chǎn)品部門化：是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作;過程部門化：是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織;地區(qū)部門化：是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合;顧客部門化：是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。 大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。注：在部門化方面，最近出現(xiàn)了兩種趨勢：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認(rèn)為是能更好地監(jiān)控顧客的需要并能對其需要變化作出更好的反應(yīng)的一種部門化方式。另一種趨勢是，跨職能團(tuán)隊愈來愈受到管理

5、者的青睞。這是將各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。4.指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用? 答：指揮鏈-指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。在討論指揮鏈時離不開三個相關(guān)的概念：職權(quán)、職責(zé)，以及統(tǒng)一指揮。職權(quán)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)。統(tǒng)一指揮原則(法約爾)，它是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個上級發(fā)出沖突的命令或優(yōu)先處理要求，會造成許多問題。管理跨度-管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量，它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人

6、員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率-從成本角度看，寬跨度明顯地是更有效率的。但超過了某一點，寬跨度會導(dǎo)致管理效果降低，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。補充：由于信息技術(shù)的發(fā)展及加大對員工的授權(quán)，指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對不那么重要了，越來越多的組織使用自我管理的跨職能團(tuán)隊以及在新型的組織設(shè)計中更多地引入多頭領(lǐng)導(dǎo)體制。補充：許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量：工作能力：包括管理者和下屬人員的技能和能力;工作內(nèi)容和性質(zhì)：所要完成的工作的特性，下屬工作任務(wù)的相似性，任

7、務(wù)的復(fù)雜性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度;工作條件：下屬工作地點的相近性，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度;工作環(huán)境-環(huán)境越不穩(wěn)定，跨度越小;其他：組織文化的凝聚力;以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。5.描述影響組織更多地集權(quán)或分權(quán)的因素。 答：影響因素有：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì);組織的規(guī)模和空間分布廣度;決策的重要性和低層管理者的素質(zhì)與意愿;對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況;組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者的個性。注：集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點的程度。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化程度就越高，分權(quán)化是指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。請

8、注意，集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。當(dāng)前已出現(xiàn)的一個明顯趨勢是下授決策權(quán)，這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力相一致的。尤其是在大型企業(yè)中，地層管理者最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細(xì)致的認(rèn)識。6.在組織結(jié)構(gòu)中，正規(guī)化起著什么樣的作用? 答：正規(guī)化指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權(quán)。由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程定立明確的

9、程序。標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。注：在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。二、組織設(shè)計決策7.描述機(jī)械式與有機(jī)式組織的差別。 答：機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工很少參與決策。機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機(jī)器，以規(guī)則條例、工作標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤滑劑。絕大多數(shù)大型公司和政府機(jī)構(gòu)都至少在一定程度上有這些機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點。 有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。因為不具

10、有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制稱為不必要。注：影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)，以及環(huán)境的不確定性。8.概括說明戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)關(guān)系。 答：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因為目標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以，應(yīng)使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。絕大多數(shù)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度：創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求;成本最低，反映組織對嚴(yán)格控制成本的追求;模仿，反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而盈利

11、機(jī)會最大化。那么，什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計能與各種戰(zhàn)略最佳匹配?創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息;成本最低者則努力通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制;模仿者同時使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。9.組織的規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)? 答：組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。10-12(書中缺題目)-歸納如下：技術(shù)與結(jié)構(gòu)：任何組織都需要采取某種技術(shù)，

12、將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。每一個組織都代表一種不同類型的技術(shù)。按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將企業(yè)區(qū)分為三種類型，這三種類型反映三種不同的技術(shù)，它們在技術(shù)復(fù)雜程度上漸次提高。單件生產(chǎn)-(最有效的結(jié)構(gòu)：有機(jī)式)-代表的式單件或小批量的生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)-(機(jī)械式)-也就是大批、大量的生產(chǎn)。連續(xù)生產(chǎn)-(有機(jī)式)-技術(shù)最復(fù)雜，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。一般地說，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)：因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計

13、所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計傾向于最有效?，F(xiàn)在，由于全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動態(tài)性的表現(xiàn)，許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。機(jī)械式組織并不適合于對環(huán)境的快速變化和不確定性作出反應(yīng)。因此，我們看到了組織的設(shè)計更加有機(jī)化。三、常見的組織設(shè)計13.簡單結(jié)構(gòu)何時可以成為一種理想的組織設(shè)計? 答：絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。所謂簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的

14、小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。 出于選擇或設(shè)計，許多組織并沒有長時期保持簡單結(jié)構(gòu)，隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。14.對比職能型和事業(yè)型組織。 答：職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計，它是將職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。15.傳統(tǒng)的組織設(shè)計有什么優(yōu)缺點? 答：常

15、見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)缺點：簡單結(jié)構(gòu)-優(yōu)點：快速、靈活;維持成本低、責(zé)任明確; 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的。職能型結(jié)構(gòu)-優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置);員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起; 缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益;職能專家相互隔離，橫向聯(lián)系差。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-優(yōu)點：強(qiáng)調(diào)結(jié)果-事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé);把總公司從日常經(jīng)營中解放出來;分部有權(quán)利于積極性;靈活應(yīng)付市場;保證總公司穩(wěn)步發(fā)展;有利于培養(yǎng)高級管理人才; 缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低;總部對分部的監(jiān)督問題;分部

16、間協(xié)調(diào)難;若公司小經(jīng)濟(jì)上不合算。注：傳統(tǒng)的層級制機(jī)構(gòu)設(shè)計常常不能適應(yīng)企業(yè)所面臨的愈益動態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應(yīng)對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使組織能對顧客、員工及其他利益相關(guān)者的要求作出更好的反應(yīng)。以下是-現(xiàn)代的組織設(shè)計：16.試描述基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)。 答：在基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊組成。許多組織都正在運用團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，因為這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊層次。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團(tuán)隊可

17、以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。團(tuán)隊也對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負(fù)責(zé)任。 (注：在一些大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機(jī)構(gòu)的效率性的同時，還擁有團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的靈活性。)17.比較矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的異同點。 答：兩者都目的性、協(xié)調(diào)性好。矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。是項目小組的長期化。 (補充：橫軸-傳統(tǒng)職能部門;縱軸-多個項目。關(guān)于矩陣設(shè)計的一個特點是，它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的統(tǒng)一指揮組織原則的違背。矩陣型組織中的員工有兩個上司：職

18、能部門的經(jīng)理(-擁有與實現(xiàn)該項目目標(biāo)相關(guān)的職權(quán)-)和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理(晉升、工薪建議和年度評價等決策)。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。) 項目型結(jié)構(gòu)：項目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設(shè)計。即為了完成特定的任務(wù)而臨時招集在一起。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同，項目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門，矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。此外，項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團(tuán)隊承擔(dān)的。 (注：項目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動性和

19、靈活性的一種組織設(shè)計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物，他們服務(wù)于項目團(tuán)隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確保團(tuán)隊取得有效完成工作所需的各種資源。)18.在什么情況下組織可以按內(nèi)部自治單位來設(shè)計結(jié)構(gòu)? 答：內(nèi)部自治單位是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。與事業(yè)部的一個關(guān)鍵區(qū)別就是這些單位是自治的。內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不會有事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。19.什么是無邊界組織? 答：無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。在今天的環(huán)境中要最有效地運