美的集團專題分析

1、,美的集團專題分析,引子,據(jù)稱2009年美的集團收入為980億元，出口40億美元；雖然美的由于散傳單詆毀對手、搶人才、騙技術被稱為沒有底蘊的公司，為業(yè)內(nèi)人士劍鋒所指，但我們必須承認美的已經(jīng)成為我們在國內(nèi)強有力的競爭對手，縱觀他的發(fā)展史，反觀海爾現(xiàn)狀，仍有許多可借鑒之處：,美的對海爾的啟示,縱向產(chǎn)業(yè)一體化：美的一直在堅持壓縮機核心技術領域的投入，目前空調(diào)壓縮機已布局完畢，與家用空調(diào)產(chǎn)品形成了很好的互動，2008年開始進入冰箱壓縮機領域，有做大冰箱業(yè)務的決心。 建議海爾自上壓縮機產(chǎn)業(yè)，原因： 1、海爾冰箱銷量全球第一，空調(diào)全國第三，09年集團冰箱壓縮機采購額為28億元，空調(diào)壓縮機采購額為15億元，

2、合計為43億； 2、可掌握核心技術，在產(chǎn)業(yè)升級中走在前列，如變頻技術； 3、自主供貨可增強對上游的議價能力，有效控制成本（壓機約占冰箱成本的15-20%）；并降低供應波動； 4、海爾EPG集團有電機產(chǎn)業(yè)，具備往壓縮機產(chǎn)業(yè)延伸的基礎條件； 5、競爭對手格力美的、LG至少有25%的壓機需求可確保，三星、松下壓機100%自供，而海爾壓機自供率為零。,進入空調(diào)壓縮機領域,擴展空調(diào)壓縮機業(yè)務,美的通過收購東芝萬家樂進入空調(diào)壓縮機行業(yè),與東芝開利繼續(xù)合作，不斷加強壓縮機生產(chǎn)規(guī)模。 09年產(chǎn)能1800萬臺，國內(nèi)第一,進入中央空調(diào)壓縮機,進入冰箱壓縮機領域,美的通過收購美通掌握了中央空調(diào)離心機的生產(chǎn)技術，收購

3、廣東正力進入螺桿機領域,09年產(chǎn)能500萬臺，目標2010年實現(xiàn)1000萬臺產(chǎn)能,1998年,2004年,2008年,美的對海爾的啟示,重點發(fā)展小家電產(chǎn)業(yè)：美的日用家電集團收入為200億元左右，2010年計劃300億元，國內(nèi)市場份額30%左右，全國排名第一；美的在大白電領域?qū)栐斐闪溯^大的威脅，海爾有必要在小家電產(chǎn)業(yè)加以強化，鞏固白電第一的競爭地位； 一）成立專門的BU，重點發(fā)展 1、小家電產(chǎn)業(yè)市場容量大，據(jù)Euromonitor統(tǒng)計全球小家電市場容量為5500億元（不含微波爐、洗碗機、煙機、灶具、熱水器等家電）； 2、海爾具備做大做強小家電產(chǎn)業(yè)的實力： 小家電行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，市場操作

4、手法雷同，品牌將成為用戶購買的主要動力； 海爾具有強大的網(wǎng)絡基礎（連鎖渠道進入談判，差異化的專賣店渠道，多樣化的新興渠道，網(wǎng)購、電視購物、禮品渠道等等）規(guī)模釋放潛力大； 3、海爾白電品牌全國第一，白電產(chǎn)業(yè)成熟的模式、培養(yǎng)的人才可與小家電產(chǎn)業(yè)形成良好的互動； 4、目前小家電部掛在CMI下面，容易站在市場角度考慮發(fā)展問題，對于整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有一定的局限性； 二）建議擺脫完全OEM的模式，建立部分自己的生產(chǎn)基地 1、 排在行業(yè)前幾位的品牌均有自己的生產(chǎn)基地，一般不對外OEM。海爾只能從二三線小OEM公司定牌，無法與之抗衡；2、無法掌握最新技術，目前海爾小家電研發(fā)仍然是外觀設計,附件：美的集團簡介,目

5、 錄,一、美的集團戰(zhàn)略方向：多元化、科技化、實體化、全球化 二、數(shù)：美的集團對海爾白電第一的地位造成了威脅 三：路： 3.1美的基本形成多元化的白電布局 3.2產(chǎn)業(yè)擴張之路：美的在內(nèi)生式發(fā)展的同時，積極運用并購等手段進行國內(nèi)資源整合，迅速成為了產(chǎn)值千億的大白電集團； 3.3縱向產(chǎn)業(yè)一體化：美的一直堅持壓縮機核心技術領域的投入 3.4銷售公司實體化：成為公司大白電戰(zhàn)略的重要支撐 3.5美的電器是美的集團旗下最重要的產(chǎn)業(yè)和資本平臺 四、人：善于學習變革的民營經(jīng)濟,美的集團戰(zhàn)略方向：多元化、科技化、實體化、全球化,美的集團戰(zhàn)略方向,公司提出建設世界級白電供應商的長期規(guī)劃：通過相關產(chǎn)品的多元化，橫向把

6、空調(diào)行業(yè)的品牌和渠道優(yōu)勢延伸到冰箱和洗衣機，縱向?qū)崿F(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化以提高技術和質(zhì)量水平并增強盈利能力；橫向和縱向擴張完成后，公司增長方式實現(xiàn)由粗放式向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變；加大技術投入，以科技創(chuàng)新為主提高公司的產(chǎn)品力；國內(nèi)營銷體系改革，空調(diào)銷售公司實體化先行，再先后把冰箱和洗衣機銷售體系納入實體化區(qū)域銷售公司，既滿足經(jīng)銷商做大做強的要求，充分調(diào)動其積極性，又達到渠道優(yōu)勢的自然延伸；逐步在全球建立營銷和生產(chǎn)體系，最終建成全球性白電龍頭企業(yè)。,美的集團簡介-數(shù),據(jù)稱，2008年，美的集團實現(xiàn)銷售收入900億元，同比增長20%，其中出口額38億美元；美的集團2009年預計收入為980億元，出口40億美

7、元。,制冷集團：2009年家用空調(diào)銷量為1760萬臺，冰箱業(yè)務收入為65-70億元，洗衣機為60億元左右，美芝公司銷量為1640萬臺；外部宣傳資料稱2010年制冷集團力爭實現(xiàn)整體銷售收入突破600億元，其中：家用空調(diào)370億元，中央空調(diào)80億元，冰箱100億元，洗衣機1000萬臺（70億元）。 日用家電集團：200億元左右，2010年計劃300億元； 機電裝備集團：約70億元。,美的集團對海爾白電第一的地位形成了威脅,美的家電產(chǎn)品國內(nèi)市場地位,美的集團簡介-數(shù),美的大家電市場地位,美的小家電市場地位,美的基本形成多元化的白電布局（1）,制冷集團,美的集團簡介-路,美的基本形成多元化的白電布局（

8、2）,美的集團簡介-路,美的大白電戰(zhàn)略目標清晰： 美的具備中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，家用空調(diào)全國前二，空調(diào)壓縮機上游產(chǎn)業(yè)鏈布局完畢，并已初步掌握了中央空調(diào)壓縮機技術； 美的多元化和一體化發(fā)展齊頭并進。通過并購榮事達冰洗業(yè)務和收購小天鵝擴張冰洗業(yè)務，洗衣機2009年完成整合，解決同業(yè)競爭問題，現(xiàn)穩(wěn)居市場第二； 2008年，開始進入冰箱壓縮機領域，預計2010年形成產(chǎn)能規(guī)模，有做大冰箱業(yè)務的決心；冰箱現(xiàn)有美的、榮事達、小天鵝及華菱四個品牌，并覬覦收購新飛冰箱，以彌補其冰箱收購品牌先天弱勢的現(xiàn)狀。 美的在國內(nèi)白電產(chǎn)業(yè)集團中實力增長最為明顯。具備了冰、空、洗，高、中、低端完整產(chǎn)品線及多個家電品牌；

9、美的是我們國內(nèi)最主要的競爭對手。,美的基本形成多元化的白電布局（3）,機電裝備集團,地產(chǎn)發(fā)展集團,美的集團簡介-路,威靈電機的主營產(chǎn)品空調(diào)電機、洗衣機電機和其他家電配件包含在機電裝備集團里,地產(chǎn)發(fā)展集團業(yè)務量較小，主要是多余的工業(yè)用地轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)開發(fā)。,日用家電集團,美的在廣東順德、中山、江蘇蘇州、安徽蕪湖等地建立了日用家電集團生產(chǎn)基地。,成熟的產(chǎn)品自制，新產(chǎn)品找外部公司OEM，了解風險，掌握技術，購買專利，根據(jù)盈利狀況，評估哪些自制，哪些外包。,產(chǎn)業(yè)擴張之路：美的在內(nèi)生式發(fā)展的同時，積極運用并購等手段進行國內(nèi)資源整合，迅速成為了產(chǎn)值千億的大白電集團。,美的集團簡介-路,縱向產(chǎn)業(yè)一體化（1）：

10、美的一直堅持壓縮機核心技術領域的投入,美的集團簡介-路,美的電器空調(diào)壓縮機與東芝開利合資，品牌為美芝，美的電器控股為60%，空調(diào)壓縮機行業(yè)前兩位為美芝和海立股份。 在空調(diào)業(yè)務領域，公司以行業(yè)領先的壓縮機、電控等家電核心部件的研發(fā)制造技術為支撐，形成了包括關鍵部件與整機研發(fā)、制造和銷售為一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，公司通過家用空調(diào)積累的產(chǎn)業(yè)基礎逐步切入中小型中央空調(diào)和大型中央空調(diào)，產(chǎn)業(yè)鏈延伸和拓展取得良好效果。 公司目前已擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，建有順德（華南）、武漢（華中）、重慶（西部）、蕪湖、合肥（華東）等生產(chǎn)基地。 縱向一體化帶來的成本內(nèi)部化使得在目前原材料成本波動劇烈的情況下穩(wěn)定公司經(jīng)營，同時

11、縱向一體化后掌握產(chǎn)業(yè)關鍵部件有利于整機在產(chǎn)業(yè)升級中走在前列（比如美芝壓縮機之于美的空調(diào)的歐洲高能效機型出口和變頻市場國內(nèi)開拓。,美的集團簡介-路,公司力圖把空調(diào)業(yè)務縱向整合的經(jīng)驗復制到冰箱領域。 2008年1月，美的電器與日本東芝 投資3.25億元成立安徽美芝制冷設備有限公司，共同建設冰箱壓縮機生產(chǎn)基地，美的控股95%。2008年12月開始批量生產(chǎn)，使用“威普”品牌，關鍵零部件可全部實現(xiàn)自制。冰箱壓縮機做為冰箱的核心部件，占整機成本約15-20%，進入壓縮機領域有助降低成本，控制品質(zhì)，提升產(chǎn)品力。,縱向產(chǎn)業(yè)一體化（2）： 美的一直堅持壓縮機核心技術領域的投入,美的集團簡介-路,美的與東芝、開利

12、的合作,東芝,開利,東芝開利公司,60%,40%,美的,空調(diào)設備（含壓縮機） 3家工廠,小型空調(diào)設備 1家工廠,空調(diào)設備 4家制造商,壓縮機 2家制造商,50%,50%,100%,20%,73%,40%,60%,日本,泰國,中國,研發(fā)、生產(chǎn)、銷售,研發(fā)、生產(chǎn)、銷售,研發(fā)、生產(chǎn)、銷售,通過與東芝的合作，一方面為美的電器貢獻了大部分的利潤（70%左右），另一方面深入到壓縮機領域，掌握最新的技術。,銷售公司實體化：成為公司大白電戰(zhàn)略的重要支撐,美的集團簡介-路,從2008年下半年開始，美的電器對家用空調(diào)的渠道組織進行了較大改革，主要內(nèi)容就是“銷售公司實體化”，現(xiàn)在8個地區(qū)試點，效果較好推廣到全國。目

13、前全國共有50多個區(qū)域銷售公司，銷售公司由美的在當?shù)氐慕?jīng)銷商和銷售管理團隊共同持股，下設總經(jīng)理管理當?shù)亟?jīng)營銷售，同時有安裝維修等售后服務部門提供后臺支持，美的電器通過銷售代理權對區(qū)域銷售公司施加影響。,冰箱銷售渠道融入空調(diào)區(qū)域銷售公司基本完成，洗衣機也將擇機進入。 出口部門沿用國內(nèi)市場的思路，現(xiàn)有的三家海外銷售公司均和空調(diào)重合，未來有望擴展到家用空調(diào)國際事業(yè)部的20多個海外銷售網(wǎng)絡。,美的電器銷售公司組織機構圖,美的電器是美的集團旗下最重要的產(chǎn)業(yè)和資本平臺,美的集團簡介-路,美的集團現(xiàn)有三大資本平臺，分別是美的電器、小天鵝A、威靈控股；美的電器是白電業(yè)務的資本平臺，目前基本涵蓋了制冷家電集團除新合并入小天鵝外所有業(yè)務。小天鵝A主營洗衣機，兼營冰箱業(yè)務。威靈控股由美的集團于2004年收購華菱集團獲得，收購后清空空調(diào)、冰箱等白電資產(chǎn)，于2008年6月注入威靈電機資產(chǎn)并將上市公司名稱改為威靈控股，主營空調(diào)電機、洗衣機電機及其他家電配件。 美的電器是集團最早上市的資本平臺，縱觀美的集團資本平臺的發(fā)展歷程，美的電器承擔了集團起家和發(fā)展壯大，地位不可動搖。,美的集團簡介-人,核心競爭優(yōu)勢：善于學習變革的民營經(jīng)濟,1、2000年，美的通過MBO，成為最早完成所有制改革的家電企業(yè)，為其近10年的發(fā)展奠定了明晰的產(chǎn)權基礎； 2、去家