執(zhí)行力概述(PPT 47頁(yè)).ppt

1、執(zhí)行力EXECUTION,沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力? 問(wèn): 執(zhí)行力的由來(lái)?,Prepare: wells xiong,推薦書(shū)目:,執(zhí)行 (如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)) 作者: Larry bossidy / Ram charan 機(jī)械工業(yè)出版社,什麼是執(zhí)行？,執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法, 戰(zhàn)略, 計(jì)劃, 和目標(biāo)的嚴(yán)密討論, 置疑, 堅(jiān)持不懈的 跟進(jìn)和責(zé)任的具體落實(shí) 系統(tǒng)化的方式, 暴露現(xiàn)實(shí),根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng).,理解: 一個(gè)過(guò)程: 明確目標(biāo); 采取行動(dòng),持續(xù)跟進(jìn);強(qiáng)烈的責(zé)任;滿腔熱情;快速執(zhí)行;,3,執(zhí)行是一套系統(tǒng)與紀(jì)律,許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這麼一

2、來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更重大的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行並非僅侷限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植於企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。 組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那麼，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。,企業(yè)普遍存在毛?。?1. 計(jì)劃與最終的實(shí)際有差別 2. 為未達(dá)成目標(biāo)找因?yàn)?所以 3. 當(dāng)你需要其它部門協(xié)助時(shí),去得不到回應(yīng) 4. 事情該誰(shuí)負(fù)責(zé)時(shí)卻相互推諉 5. 你經(jīng)常抱怨你的團(tuán)隊(duì)士氣低落 6. 部

3、份員工無(wú)優(yōu)異的表現(xiàn),卻升職比誰(shuí)都快 7. 為開(kāi)除一些業(yè)績(jī)不佳的員工而煩惱 8. 有多少次你的會(huì)議達(dá)成了實(shí)施計(jì)劃？並制定過(guò)跟 進(jìn)計(jì)劃? 9. 小團(tuán)隊(duì)的利益經(jīng)常阻礙著你的方針和戰(zhàn)略的實(shí)施 10. 你每年或每季僅花幾小時(shí)去評(píng)做你的員工？,領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗,僅在二000年這一年間，財(cái)富(Fortune)五百?gòu)?qiáng)的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到革職或被迫辭職。 最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。,什麼是執(zhí)行力？,能力+環(huán)境條件=結(jié)果; 能力=結(jié)果-環(huán)境條件 執(zhí)行力包括的內(nèi)容有：,主管對(duì)業(yè)務(wù)的參與程

4、度決定執(zhí)力的強(qiáng)弱 估員工的專業(yè)能力 設(shè)立合理/明確的目標(biāo), 並確定先後順序 堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，敞開(kāi)胸襟的對(duì)話溝通，跨部門協(xié)作 嚴(yán)格的紀(jì)律 對(duì)員工進(jìn)行有效的執(zhí)行力相關(guān)培訓(xùn) 對(duì)環(huán)境進(jìn)行假設(shè), 對(duì)組織能力的正確評(píng)估,百分之三十依賴於你的戰(zhàn)略 百分之七十依賴於你的執(zhí)行力 當(dāng)然還有少許的運(yùn)氣,三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行,100分的戰(zhàn)略，50%的執(zhí)行 70分的戰(zhàn)略，100%的執(zhí)行,戰(zhàn)略是可以 Copy 的，而執(zhí)行力不能,有一個(gè)一直錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：(且絕對(duì)錯(cuò)誤 ) 執(zhí)行是戰(zhàn)朮層次的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是授權(quán)給下屬, 這樣領(lǐng)導(dǎo)們才有時(shí)間去考慮更高層次的重要問(wèn)題 (許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬於細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神),兩

5、種極端： 1.戰(zhàn)略流程沒(méi)有問(wèn)題，只要下面去做就行了 (後果: 所有目標(biāo)未達(dá)成，與目標(biāo)相差甚遠(yuǎn) ) 2.不斷修正戰(zhàn)略流程，不去理會(huì)執(zhí)行與否 (後果：所有一切白談，無(wú)任業(yè)績(jī)，只有倒閉 ),三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行,可建立性 通過(guò)你的文化,組織結(jié)構(gòu),人員選拔,執(zhí)行工具和核心流程 自上而下的建立 - 有領(lǐng)導(dǎo)層決定 可移植性 在同一企業(yè)內(nèi)的不同部門和區(qū)域 不可復(fù)制性 你無(wú)法復(fù)制另一家公司的執(zhí)行力 根植於三大企業(yè)流程中,執(zhí)行力的特點(diǎn)：,將企業(yè)的戰(zhàn)略/營(yíng)運(yùn)流程同人員流程結(jié)合起來(lái),人員的管理,定義了企業(yè)的發(fā)展方向,為員工開(kāi)展具體工作提供準(zhǔn)則,領(lǐng) 導(dǎo) 者,執(zhí)行文化,“夢(mèng)幻”團(tuán)隊(duì),組織和流程,領(lǐng)導(dǎo)者決定企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱

6、,企業(yè) 執(zhí)行力,決定執(zhí)行力的強(qiáng)弱的要素,領(lǐng)導(dǎo)者決定執(zhí)行力的強(qiáng)弱 執(zhí)行力的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 執(zhí)行必須成為領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 執(zhí)行是企業(yè)組織文化的核心成分。 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。,領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行,許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)面的細(xì)節(jié)事務(wù)。 在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問(wèn)題，並且已種種美好願(yuàn)景來(lái)激勵(lì)屬下，至於一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手,領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為,負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)

7、經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石： 了解你的企業(yè)與員工 實(shí)事求是 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序 後續(xù)追蹤 論功行賞 傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力 了解自我,了解你企業(yè)的實(shí)力 了解你企業(yè)的執(zhí)行力 了解你的市場(chǎng) 現(xiàn)在和未來(lái) 了解你的企業(yè)的應(yīng)變能力 了解下屬的業(yè)務(wù)能力 了解你的核心執(zhí)行流程 了解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,了解企業(yè),如果有人說(shuō)員工是一位非常有效率的人，請(qǐng)?jiān)O(shè)法進(jìn)一步加強(qiáng)他此方面的能力 2. 如果大家都認(rèn)為他是一位不合格的人員, 請(qǐng)親自確認(rèn)一下他是否合適繼續(xù)呆在現(xiàn)有的工作崗位上 3. 確認(rèn)他做事的品質(zhì), 提出一些正確的問(wèn)題，對(duì)他產(chǎn)生清晰深入的了解,了解你的員工,

8、如果你要去參觀一個(gè)工廠, 那肯定是因?yàn)槲衣?tīng)到一些關(guān) 於該工廠的議論，同時(shí)我要 親自驗(yàn)證一下。,我會(huì)盡可能地多會(huì)見(jiàn)一些員工,會(huì)半小時(shí)時(shí)問(wèn)告訢大家目前公司的狀況 用一小時(shí)回答員工的問(wèn)題，以此推斷內(nèi)部溝通狀況 如果沒(méi)有人提出問(wèn)題，則證明不是一個(gè)開(kāi)放的團(tuán)隊(duì) 如果沒(méi)有人提出尖銳的問(wèn)題，則此次交流是非自由的,實(shí)事求是,實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)裡卻充斥著迴避或隱瞞實(shí)情的員工。 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過(guò)，所以他們不願(yuàn)意打開(kāi)潘朵拉的盒子，讓無(wú)情的事實(shí)暴光。 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不願(yuàn)直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒(méi)有解決方案，想藉拖延時(shí)間來(lái)找出一些對(duì)策。他們不願(yuàn)意和別人正面對(duì)立。 沒(méi)有人喜歡第一個(gè)

9、宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為?ài)挑釁上司的麻煩製造者。.,設(shè)定明確的目標(biāo)，建立優(yōu)先順序,確定明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先後順序,確定清晰的目標(biāo)後，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化： 講話簡(jiǎn)單而直接 能簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問(wèn)題和建議 知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，能使每個(gè)人能很好的理解，評(píng)估和執(zhí)行，最終使這些想法成為組織內(nèi)的共識(shí),後續(xù)追蹤,後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫(huà)不可或缺的要素。 執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤： 確保負(fù)責(zé)計(jì)畫(huà)的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)， 並找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題， 同時(shí)也能釐清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各單位的步伐協(xié)調(diào) 如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完

10、善的後續(xù)追蹤也可使計(jì)畫(huà)執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。,後續(xù)追蹤三步驟,寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一份備忘錄，將敲定事項(xiàng)的細(xì)節(jié)摘要列明。 事先規(guī)畫(huà)應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)畫(huà)付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^(guò)相關(guān)問(wèn)題，而且多年來(lái)一直反覆練習(xí)這一流程。 每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)畫(huà)不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問(wèn)的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對(duì)業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問(wèn)題，又需要什麼協(xié)助。,後續(xù)追蹤-結(jié)束會(huì)議前,包括誰(shuí)該負(fù)責(zé) ( Who ) 時(shí)間與方法如何 ( When / What ) 會(huì)運(yùn)用到哪些資源 ( Support ) 還有下一次檢

11、討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員 ( 下次會(huì)議排程 ) 想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)畫(huà)，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)畫(huà)融入組織，成為組織不可分割的一部分為止,結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知後續(xù)追蹤的方式：,論功行賞，建立完善的激勵(lì)機(jī)制,如果真正的有能力的員工沒(méi)有被得到認(rèn)可，沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)和提拔，他們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大原貢獻(xiàn)，而這樣的團(tuán)隊(duì)就無(wú)法建立一種真正的執(zhí)行文化,如果能夠做到評(píng)選公平，並同時(shí)給予那些等級(jí)較低者一定解釋的話，一次評(píng)選就會(huì)實(shí)際上成為一次很好的對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，並能夠幫助業(yè)績(jī)不佳者改進(jìn)的機(jī)會(huì)。最終在整個(gè)組織內(nèi)部建立一種更加注重結(jié)果的文化,把業(yè)績(jī)同獎(jiǎng)勵(lì)牢牢聯(lián)系起來(lái),建立企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍

12、,一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍是一個(gè)企業(yè)無(wú)邊界的先決條件 你不僅僅可以擁有你員工的雙手，你還可以擁有他們的 大腦，而且那是免費(fèi)的。,沃爾瑪學(xué)習(xí)氛圍可以讓各個(gè)地區(qū)的經(jīng)理把其它店面的好的方法重以迅速的推廣,上行下效,與企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無(wú)從改變或維繫公司文化。 EDS的執(zhí)行長(zhǎng)布朗曾這麼說(shuō)：公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來(lái)的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示範(fàn)或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績(jī)效有什麼改變。,領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性, 行為 1. 實(shí)事求是 ( 核心基礎(chǔ) ) 2. 持之以恆 3. 果斷但不武斷 4. 善於聆聽(tīng), 坦誠(chéng)和公開(kāi)的

13、對(duì)話 ( 多提問(wèn)題？ ) 5. 如果你確信, 表示 100% 的執(zhí)情 6. 不要忘記你的承諾,了解自已,無(wú)論你喜歡與否，你必須面對(duì)現(xiàn)實(shí) 相左的觀點(diǎn) 不利的現(xiàn)實(shí) 避免兩種極端 友情第一 人生侮辱,管理者的素質(zhì) 情感強(qiáng)度,某個(gè)人並不能勝任他的工作，卻一直在這個(gè)崗位上待了很多年。出現(xiàn)這種情況時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)通常的原因就是這個(gè)人的上司沒(méi)有足夠的勇氣讓他離開(kāi),管理者的素質(zhì) 情感強(qiáng)度,始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位,堅(jiān)持實(shí)事求是就意味著必須用一種客觀和態(tài)度來(lái)看待自己的公司,首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是； 其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí) 事求是作為標(biāo)準(zhǔn),情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):,真誠(chéng) 自我了解

14、自我掌控 謙虛,建立私交一,若你手下的成員表現(xiàn)不佳，不要以開(kāi)除他做為警告-必須協(xié)助他解決問(wèn)題。 這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。 如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬(wàn)一有一天你接到某人的電話，老闆，有別家公司要我過(guò)去。你就可以勸阻，算了，山姆，這麼做好嗎?你在這裡做得很好，將來(lái)也很有發(fā)展。 如此這般勸說(shuō)一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來(lái)。如果缺乏面對(duì)面的接觸，你在員工心目中只不過(guò)是一個(gè)名字而已。,建立私交二,建立私人交情與行事風(fēng)格無(wú)關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這麼做。 不管你原本是什麼個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開(kāi)放的心胸，凡事採(cǎi)取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏?/p>

15、默感。 檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)採(cǎi)用蘇格拉底式問(wèn)答(藉由反覆澄清，使對(duì)方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問(wèn)的形式。 不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。 私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。,構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行力文化,什麼是執(zhí)行性文化,執(zhí)行性企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是實(shí)踐而不是政客式的思考，注重人的潛力而不是現(xiàn)在，注重速度和實(shí)時(shí)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)坦誠(chéng)的對(duì)話,文化是組織的個(gè)性，它是 ”我們?cè)谶@裡做事的方式”,是企業(yè)成員共享的價(jià)值觀念，信念和行為規(guī)范的總和,執(zhí)行力文化和企業(yè)文化,We Make Action Plan (行動(dòng)計(jì)劃) By Whon (誰(shuí)？) When (什麼時(shí)候？) What (需要什麼？),We Plan Ac

16、tion (計(jì)劃行動(dòng)) We Plan To Do (計(jì)劃做),IBMG公司執(zhí)行力文化和企業(yè)文化的變化,- IBM信念的變化,公司自行推出產(chǎn)品 將決策建立在秘密和神密基礎(chǔ)上 對(duì)人不對(duì)事 良好的意願(yuàn)比良好的行動(dòng)更重要 注重個(gè)人價(jià)值 分析停頓(追求完美) 組織中缺乏創(chuàng)新 道德式管理,以客戶為向?qū)?建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ) 對(duì)事不對(duì)人 解決問(wèn)題最重要 注得團(tuán)隊(duì)的價(jià)值 有緊迫感地采取決策和行動(dòng) 學(xué)習(xí)型組織 成功導(dǎo)向型管理,敞開(kāi)胸襟的對(duì)話,積極開(kāi)放的對(duì)話的重要性,針對(duì)這種情況，我建議大家應(yīng)將這名話奉為座右銘：真相高於客氣,領(lǐng)導(dǎo)者的開(kāi)放態(tài)度 海納百川 非正式的會(huì)議環(huán)境和會(huì)議日程 對(duì)有創(chuàng)意和積極發(fā)言者予以鼓勵(lì)

17、和表示欣賞 鼓勵(lì)爭(zhēng)論(只要不是人身攻擊) 最重要的是會(huì)談內(nèi)容的真實(shí)和真誠(chéng),激辯之後,假設(shè)你和某人爭(zhēng)辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最後你們還是妥協(xié)出解決方案。 事後你可以寫(xiě)一封短箋給對(duì)方，昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇於陳述自己的觀點(diǎn)，由於你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相。 經(jīng)過(guò)一場(chǎng)激辯之後，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。 這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏並不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過(guò)討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。,要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話,沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 因?yàn)?/p>

18、強(qiáng)力的對(duì)話公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在收集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。 強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。 最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，並提升公司股票的價(jià)值。,強(qiáng)力的對(duì)話-真理高於和諧,在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見(jiàn)，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。 許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不願(yuàn)得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過(guò)程走向地下化。 當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)官離席之後，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。 有句格言值得牢

19、記:真理高於和諧。坦率能協(xié)助掃除沈默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事後一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。,什麼是Work-Out - 群策群力,最初的目的是為了去除不必要的工作， 使整個(gè)組織運(yùn)作更加快速簡(jiǎn)單,是一種工具，能讓各個(gè)級(jí)別的員工積極的參與項(xiàng)目和公司的決策 變革的摧化劑渴求變更 注重流程 提高生產(chǎn)力和去除官僚的戰(zhàn)略工具 價(jià)值工具解決公司面臨的重要問(wèn)題 是大公司的解毒劑 推動(dòng)對(duì)話的全新模式,建立執(zhí)行語(yǔ)言,群策群力的三個(gè)階段,談?wù)搶?duì)話 學(xué)會(huì)理解 對(duì)方的話,2. 將談話變?yōu)樾袆?dòng) 開(kāi)始一起解決 問(wèn)題的過(guò)程,3. 行使談話內(nèi)容 一起將想法變成行動(dòng),成立Fcst Team 直接屬某人領(lǐng)導(dǎo) 會(huì)議決議(改善項(xiàng)目) 改善小組行動(dòng)(Follow Up) 定期審查 (Review) 效益評(píng)估,確定問(wèn)題點(diǎn) 必須數(shù)字化 申報(bào)立項(xiàng) 成小項(xiàng)目小組,運(yùn)用執(zhí)行工具(DMAIC),定義問(wèn)題點(diǎn) 成立項(xiàng)目小組,衡量,分析,改善,控制,確定起點(diǎn)線 (定議狀況) 好的測(cè)量方法 和工具 產(chǎn)生多少效益 (客戶和公司),主要影響因素 流程圖建立 確定因果關(guān)係變化機(jī)制,集中主要因素 解決 運(yùn)用群策群力 落實(shí)措施,建立機(jī)制 (標(biāo)準(zhǔn)化) 從設(shè)計(jì)達(dá)到 6 Sigma 形成持續(xù)效益 成為一種況爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì),運(yùn)用執(zhí)行技巧,鼓勵(lì)橫向思考分析,如果一個(gè)想法可以節(jié)省數(shù)億元，但不可能實(shí)施，它是一文不值的; 通?？焖偕?/p>