卓越集團管控模式與組織結構優(yōu)化.ppt

1、卓越置業(yè)集團有限公司集團管控模式與組織結構優(yōu)化,2006年2月27日,（原新華信管理咨詢）,2020/9/28,2 報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,管控和組織結構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結構優(yōu)化,2020/9/28,設計卓越集團未來的組織結構，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗和做法,組織結構,卓越的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系，有什么地方可以值得卓越借鑒？ 這些成功的經驗和做法如何有效地運用在卓越集團？,新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？ 內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？,卓越

2、集團的外部市場環(huán)境對組織結構設計提出了什么樣的要求？ 新的組織結構需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？,卓越集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,內部人員的要求,外部市場要求,其它企業(yè)的成功做法,組織結構設計思考維度,2020/9/28,卓越集團的組織結構設計需要系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求,業(yè)務組合,戰(zhàn)略對卓越組織設計的要求,運作模式,管理手段,控制手段,卓越集團未來的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略將以房地產開發(fā)為核心、培育持有物業(yè)經營業(yè)務，同時輔以置業(yè)服務和物業(yè)管理業(yè)務，其中，以服務為核心的置業(yè)和物業(yè)管理兩塊業(yè)務與開發(fā)業(yè)務

3、的相關性較小，持有物業(yè)經營與開發(fā)要求的核心能力也有一定差別，要求在適當時候建立各自獨立的組織運作體系，但集團仍以核心業(yè)務為主導設計組織結構。,為了實現(xiàn)企業(yè)迅速擴張和實現(xiàn)高利潤率的戰(zhàn)略目標，要求控股公司保持精干、高效的組織設置 房地產體系的組織結構設置需要適應多項目同時運作的模式，以實現(xiàn)區(qū)域擴張、資產和市場份額的迅速擴張,對房地產體系的管理需要根據(jù)具體情況設計管控模式，以提高運作效率和適應更大的管理幅度 對其他業(yè)務體系的管理模式將轉變?yōu)樨攧湛毓珊蛻?zhàn)略管理模式相結合，賦予業(yè)務體系本身更多的自主權，實現(xiàn)自身的獨立發(fā)展。,實現(xiàn)卓越集團的戰(zhàn)略，應加強房地產開發(fā)業(yè)務計劃管理、預算管理和預算控制，對其他相關

4、業(yè)務應從集團戰(zhàn)略出發(fā)，采取戰(zhàn)略和財務目標雙管控的手段進行管理，更多強調目標和利潤管理；對于培育的持有物業(yè)經營業(yè)務，應首先以操作管理為主培育市場競爭力。以實現(xiàn)卓越最高層精力的有效轉移，實現(xiàn)資本運作、發(fā)展新的利潤增長點等戰(zhàn)略設想,2020/9/28,卓越集團的內部人員對未來的組織結構設計也提出了相應的要求,內部人員對卓越集團組織的要求,2020/9/28,萬科介紹,萬 科,萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一 公司以房地產業(yè)務為核心 ，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務,2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍籌地產稱號 在中國房地產TOP10研究組進行的“2005中國房地產百強企業(yè)

5、綜合實力TOP10評選”第一,至2004年底，萬科已進入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海 2005年項目儲備中未開發(fā)面積高達11,601,123平方米（已按所占股比折算成萬科擁有權益面積）,萬科在成長的過程中，不斷調整發(fā)展戰(zhàn)略，進行了由多元化向專業(yè)化的轉變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱 以大眾住宅開發(fā)為主,2020/9/28,萬科組織結構,城市高爾夫花園,2020/9/28,萬科集團總部組織結構,2020/9/28,地區(qū)公司組織結構（以天津為例）,2020/9/28,集團公司定位,2020

6、/9/28,地區(qū)公司和項目公司定位,2020/9/28,萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規(guī)劃設計、重大人事以及薪酬方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務,招投標/成本/采購,行業(yè)市場研究,投資決策,項目策劃,提出設計需求,施工組織,進度/質安,市場營銷,銷售,設計過程管理,資金支持,物業(yè)管理,萬科總部,地區(qū)公司,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,進行前期投資信息收集 負責與合作伙伴初步溝通和談判 使用資金需總部嚴格審批,組織施工 進行進度控制、質量控制和成本控制 實施材料和小建筑服務的招標,制定銷售價格及政策 營銷方案制定和組織實施 組織銷售，完成銷售任務,制定土地投資規(guī)劃

7、 組成決策小組進行項目投資決策 融資，集團集中的資金管理,進行規(guī)劃設計基礎研究 完善流程,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓,績效考核,運營支持,配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行薪酬制度和培訓計劃 績效考核的執(zhí)行,核心員工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培訓體系的制定 績效體系制定,成立項目籌備組推動的策劃 開展規(guī)劃設計工作,進行地區(qū)公司經營計劃管理 完善項目成本控制、質量控制流程 建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應等） 提供材料采購平臺（a-housing）,組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價 完善物業(yè)管理流程和制度,2020/9/28,萬科管理模式總結,萬 科 管理模式,財務、資金、

8、規(guī)劃部門集權程度高 研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部 對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制 定政策和管理制度來指導、服務子公司,建立了規(guī)范、可行性強的制度和流程， 用法制代替人制,四級管理主體,集權管理,規(guī)范的制度流程,統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產品的統(tǒng)一品味、風格和穩(wěn)定的質量,統(tǒng)一開發(fā)模式,集團是戰(zhàn)略、資本運營、經營監(jiān)控、產品創(chuàng)新、品牌建設和售后服務中心,地區(qū)公司是項目開發(fā)中心,項目部是施工管理中心,區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內實現(xiàn)資源共享、風險規(guī)避,為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用,統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷

9、策劃、成本管理等,2020/9/28,順馳地產介紹,順馳中國,順馳中國控股有限公司成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產開發(fā)、房地產中介服務與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團 具有國家建設部一級資質，是中國規(guī)模最大的全國性房地產企業(yè)集團之一， 主要從事房地產開發(fā)和物業(yè)管理,2004年銷售規(guī)模達到百億 2002、2003年集團連奪中國地產“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企”稱號,順馳中國在已經進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市， 擁有34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備。,順馳中國十年中累計操作房地產項目57個，銷售

10、面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元 迅速發(fā)展成為中國房地產行業(yè)極具影響力的企業(yè)。,2020/9/28,順馳地產業(yè)務的四級管理平臺,北京公司,天津公司,石家莊公司,榆次公司,山東公司,上海公司,南京公司,蘇州公司,無錫公司,武漢公司,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,項目公司（部）,北京集團,華北集團,華東集團,中南集團,荊州公司,項目公司（部）,河南公司,項目公司（部）,洛陽公司,項目公司（部）,重慶公司,項目公司（部）,長春公司,項目公司（部）,順馳中國,2020/9

11、/28,順馳集團總部結構和部門職責,2020/9/28,順馳天津公司架構圖,2020/9/28,集團公司定位,戰(zhàn)略管理中心,投資決策中心,經營管理中心,集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整,重大投資管理 土地購買決策 債權、股權融資管理 融資擔保管理,經營計劃管理 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經營目標考核 審計 品牌管理 核心人才管理,核心職能,集團公司,2020/9/28,區(qū)域集團定位,區(qū)域投資管理中心,區(qū)域經營管理中心,區(qū)域業(yè)務指導中心,區(qū)域市場研究 區(qū)域項目考察 可行性研究 集團授權限額下土地購買,區(qū)域公司經營計劃管理和預算 區(qū)域公司資金計劃 區(qū)域

12、公司經營目標考核 區(qū)域公司人力資源管理,區(qū)域公司策劃方案審核 區(qū)域公司規(guī)劃設計方案審核 區(qū)域公司采購和分包管理,核心職能,區(qū)域集團公司,2020/9/28,區(qū)域公司和項目公司定位,項目開發(fā)中心,項目管理中心,項目策劃 方案設計 分包商選擇與管理 采購 工程管理 銷售,人力資源管理 財務管理 項目考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關系管理,核心職能,施工管理中心,項目進度 工程質量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收,區(qū)域公司,項目公司,2020/9/28,順馳管理模式總結,項目公司是施工管理中心,順馳地產 管理模式,必須在當?shù)赜泄荆仨氃诋數(shù)刭I地，必須有當?shù)厝?區(qū)域集團承擔部分集團的管理和決策職能

13、建立多區(qū)域的管理模式和考核體系,戰(zhàn)略和投資決策集中在總部 經營監(jiān)控在區(qū)域集團 將權利和責任下放，區(qū)域公司要有活力 “人人皆是領導”,以“高速度和低利潤”的業(yè)務擴張模式，稱為房地產的戴爾模式,區(qū)域化管理,四級管理主體,授權程度較高,快速開發(fā),集團是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經營管理中心,區(qū)域公司是開發(fā)中心和項目管理中心,用現(xiàn)金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”商業(yè)模式,縮短開發(fā)周期、提高資金周轉,區(qū)域集團是區(qū)域投資管理中心、區(qū)域經營管理中心、區(qū)域業(yè)務指導中心,2020/9/28,合生創(chuàng)展介紹,合生創(chuàng)展,1992年創(chuàng)建。 1998年，合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市，在企業(yè)的經營管理上

14、引入了更加規(guī)范的外部機制，該集團也迅速發(fā)展成為廣州房地產開發(fā)龍頭企業(yè)。,2004年銷售規(guī)模達到44.5億元(結算面積)。資產規(guī)模達128億元。 2005年銷售額同比增長預計高達50%,2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經從一個地區(qū)性房地產企業(yè)，成功地轉型為全國性的房地產龍頭企業(yè)。,截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18,000,000平方米。 截止2004年12月31日，合生土地儲備高達1,267萬平米。,2020/9/28,合生創(chuàng)展三層次的管理平臺,2020/9/28,開發(fā)與營銷管理中心,工程設計管理中心,經營與財務管理中心,

15、人力資源管理中心,企業(yè)發(fā)展中心,開發(fā)中心,營銷中心,工程設計中心,經營與財務中心,人力資源中心,營銷管理部,工程設計部,成本控制部,行政綜合部,地區(qū)經營班子,項目經營班子,集團經營班子,合生創(chuàng)展三層次的管理平臺（續(xù)）,項目公司是生產中心，地區(qū)公司是經營中心，集團則是戰(zhàn)略管理中心。,2020/9/28,合生創(chuàng)展集團總部結構和部門職責,集團是戰(zhàn)略管理中心。集團和地區(qū)公司都服務于項目公司的生產，集團主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關政策等，進行集團的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點和重要事項進行監(jiān)控,2020/9/28,合生創(chuàng)展廣州公司架構圖,地區(qū)公司是經營中心，具體負責所在地區(qū)的運營管理，整合資

16、源支援項目的生產,2020/9/28,集團公司定位,戰(zhàn)略管理中心,投資決策中心,經營管理中心,集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整,重大投資管理 土地購買決策 債權、股權融資管理,經營計劃管理 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經營目標考核 審計 品牌管理 核心人才管理,核心職能,集團公司,2020/9/28,區(qū)域公司定位,區(qū)域投資管理中心,區(qū)域經營管理中心,區(qū)域業(yè)務指導中心,區(qū)域市場研究 區(qū)域項目考察 可行性研究 集團授權限額下土地購買,區(qū)域公司經營計劃管理和預算 區(qū)域公司資金計劃 區(qū)域公司經營目標考核 區(qū)域公司人力資源管理,區(qū)域公司策劃方案審核 區(qū)域公司規(guī)

17、劃設計方案審核,核心職能,區(qū)域公司,項目開發(fā)中心,項目管理中心,項目策劃 方案設計 工程管理 銷售管理,人力資源管理 財務管理 項目考核 行政管理 物業(yè)管理 客戶關系管理,2020/9/28,項目公司定位,核心職能,施工/銷售中心,項目進度 工程質量 現(xiàn)場管理 安全管理 簽證 驗收 銷售執(zhí)行,項目公司,2020/9/28,合生管理模式總結,項目公司是生產中心,合生創(chuàng)展 管理模式,項目公司僅為生產中心，總部偏向戰(zhàn)略管理、政策研究、統(tǒng)一協(xié)調，資源較多集中于各地區(qū)公司。,根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用 不同集權分權方式,早期利用總承包的關聯(lián)關系，搶速度、趕工期，快速成長,紡梭模式,三層次管理主體,

18、權變管理,規(guī)模制勝、速度為王,集團是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經營管理中心,充分借鑒香港成功經驗，實行拿來主義，縮短學習時間,縮短開發(fā)周期、提高資金周轉,地區(qū)公司是利潤中心、經營中心,廣州為模式輸出中心，天津為總部重點管理 和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟,2020/9/28,榮盛房地產,榮盛控股股份有限公司的前身為河北榮盛建筑安裝工程集團有限公司，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已經發(fā)展到擁有注冊資金1.5億,資產總額6.4億，年納稅額達2500多萬元以上的生產規(guī)模和盈利水平。成立幾年來，公司累計納稅額達到8700萬元。公司年平均從業(yè)人員4500多人，主要管理人員

19、達1700人。下屬榮盛建設工程有限公司和榮盛房地產發(fā)展股份有限公司兩個子公司。,榮盛房地產發(fā)展股份有限公司注冊資本11000萬元，以開發(fā)住宅區(qū)為主項，集設計、銷售、物業(yè)管理于一體，下設市場開發(fā)部、工程管理部，營銷策劃部、財務部等部門，擁有設計公司、物業(yè)管理公司、園林綠化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地設有五個分公司，分公司直接負責管轄區(qū)域內的項目開發(fā)及市場開拓。擁有榮盛物業(yè)、榮盛園林綠化等控股子公司。擁有房地產開發(fā)貳級、園林綠化叁級資質，2002年通過ISO9000質量體系認證，是廊坊市首家通過質量體系認證的房地產企業(yè)。,公司近年來成功開發(fā)了群星小區(qū)、錦繡家園、方州花園等中高檔住宅小

20、區(qū)，且銷售態(tài)勢良好；正在建設中的阿爾卡迪亞、麗水花庭等住宅區(qū)也必將為城市建設和市民生活帶來巨大變化。目前各地的土地儲備量已經達到1200畝。,2020/9/28,榮盛房地產組織結構圖,榮盛集團,榮盛房地產發(fā)展股份有限公司,榮盛建設工程有限公司,2020/9/28,榮盛房地產總部與各項目公司之間的權力劃分,招投標/成本/采購,行業(yè)市場研究,投資決策,項目策劃,提出設計需求,施工組織,進度/質安,市場營銷,銷售,設計過程管理,資金管理,物業(yè)管理,榮盛房地產總部,區(qū)域分公司,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,組織施工 組織采購 成本控制,配合總部營銷方案，完成銷售任務 組織銷售，完成銷售任務

21、配合物業(yè)公司進行物業(yè)管理,主導項目的整體策劃設計 確定設計院，并對整個過程進行管理,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓,績效考核,運營支持,配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行培訓計劃 績效考核的執(zhí)行,部分人力資源招聘 人力資源規(guī)劃 培訓計劃的制定，信息的收集 高層績效考核,配合總公司作好項目策劃工作,材料、采購信息收集 負責大項目原材料招標、采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,進行前期項目部組建 負責協(xié)助總公司進行當?shù)匦马椖客顿Y決策 使用資金需總部嚴格審批,負責行業(yè)市場研究 全面負責各分公司投資決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調配資金，進行預算管理,營銷方案制定和組織實施,2020/9/28,榮盛企業(yè)文化,企業(yè)文化

22、,2020/9/28,榮盛以中高檔住宅小區(qū)為主要產品，采取跨地區(qū)經營，已進入北京、南京、廊坊、滄州和蚌埠5個地區(qū),2020/9/28,設計卓越集團未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經驗,標桿企業(yè)給卓越的啟示,2020/9/28,卓越集團的組織結構設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭,集團管控體系,房地產開發(fā)體系,強大的區(qū)域管控能力隨著集團區(qū)域擴張的開始，根據(jù)各區(qū)域戰(zhàn)略地位和發(fā)展階段不同合理設計集分權管控模式 戰(zhàn)略規(guī)劃能力增強戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保持集團快速有效持續(xù)發(fā)展，提高市場應變能力，增強各業(yè)務協(xié)調發(fā)展能力 計劃預算管理能力結合戰(zhàn)略目標制定的年度計劃，進行動態(tài)管理并與考

23、核掛鉤，對下屬公司采用預算管理，保證目標的實現(xiàn) 人力資源管理能力 搭建合理的人力資源管理體系，加強人力資源規(guī)劃能力，提高薪酬和考核的激勵作用,外部市場對卓越組織設計的要求,項目投資決策和策劃能力市場競爭要求卓越集團準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整 設計管理能力卓越的產品設計能力有效吸引目標客戶，提升品牌 成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要,2020/9/28,2 報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,第三階段項

24、目進展回顧,卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團人力資源戰(zhàn)略,卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,卓越集團融資戰(zhàn)略,卓越集團品牌戰(zhàn)略,管控和組織結構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結構優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計,擔保公司管控設計,房地產業(yè)務單元管控設計,集團總體定位,2020/9/28,通過初步診斷，卓越對下屬公司的管控需根據(jù)具體情況在財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本管控模式基礎之上分別設計,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權,集權,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多

25、種不相關產業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性,公司與下屬業(yè)務單元的關系,發(fā)展目標,管理手段,應用方式,2020/9/28,根據(jù)正略鈞策管控模式選擇模型，從下述四個維度考慮集團公司對下屬業(yè)務單元的管控模式,下屬

26、公司 管理模式 選擇,- 指下屬業(yè)務單元經營的業(yè)務在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。,指現(xiàn)階段集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經營的業(yè)務之間的關聯(lián)程度。資源相關度越高，集團的管控強度越大。,指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團總部則應適當放權,戰(zhàn)略重要度,業(yè)務風險度,資源匹配度,管理成熟度,指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風險水平。風險越高，集團的管控強度越大。,2020/9/28,根據(jù)上述管控模式的選擇，集團對業(yè)務單元在戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源、財務監(jiān)控以及業(yè)務運營方面實施不同的管控,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操

27、作管理型,分權,集權,房地產公司,物業(yè)管理公司,顧問公司,集團對物業(yè)管理公司、顧問公司實施財務管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、關鍵人力資源管理,集團對擔保公司實施財務監(jiān)控，對其發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導,集團對房地產公司除實施財務管理、戰(zhàn)略管理、投資決策、關鍵人力資源管理外，還對業(yè)務運營的重點環(huán)節(jié)如定位、設計、關鍵業(yè)務外包實施管理和監(jiān)控,擔保公司,2020/9/28,根據(jù)管控的需要，卓越的集團總部的職能定位為五大中心,戰(zhàn)略和投資管理中心,職能支持中心,經營協(xié)調中心,財務監(jiān)控中心,核心職能： 集團及關鍵業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整 房地產項目投資決策和監(jiān)控 多

28、元化投資決策和監(jiān)管,核心職能： 資金計劃管理 預算控制 財務分析 財務核算,核心職能： 關鍵崗位人力資源開發(fā)與管理 人力資源規(guī)劃 人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控 信息系統(tǒng) 行政,核心職能： 關鍵業(yè)務單元經營協(xié)調 重要業(yè)務職能監(jiān)控指導 監(jiān)控關鍵業(yè)務單元的計劃完成情況 品牌協(xié)調 市場協(xié)調 關系協(xié)調,集 團 定 位,審計中心,核心職能： 確保下屬關鍵業(yè)務單元經營信息資料的可靠性和完整性 評價主要業(yè)務單元資源使用的經濟性和有效性,解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質量,解決集團的有效運轉問題，提高效率,解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化,解決風險控制問題

29、，提高經營效率,2020/9/28,2 報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,管控和組織結構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結構優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計,擔保公司管控設計,房地產業(yè)務單元管控設計,集團總體定位,2020/9/28,整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（112）； 規(guī)模經濟效益； 提高產品質量； 財務協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。,集團管控的核心目標：整體持續(xù)價值最大化,集團管控的系統(tǒng)目標,卓越將以戰(zhàn)略操作型的管控模式對卓越集團內部房地產板塊進行管理,集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)

30、一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一全面預算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應變能力和核心競爭力,2020/9/28,新華信集團管控設計模型,集團管理模式設計模型,戰(zhàn)略目標與公司戰(zhàn)略,房地產開發(fā),物業(yè)持有,整合營銷,金融投資,人力資源,信息資源,政府資源,資金資源,資源需求,業(yè)務模式,戰(zhàn)略規(guī)劃能力,融資能力,土地獲取能力,項目策劃能力,銷售管理能力,能力需求,業(yè)務模式,核心能力,核心資源,品牌資源,管理層級,集團管理,組織結構,戰(zhàn)略梳理,組織管控,辦公樓,商業(yè)營業(yè)用房,住宅,產品結構,產品結構,區(qū)域發(fā)展,2020/9

31、/28,新華信認為房地產開發(fā)商在每一個房地產項目中均經歷投資、開發(fā)和建設三個過程,項目建設過程,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,招標,投標,施工,組織,進度,質量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,招標,投標,施工,組織,進度,質量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,招標,投標,施工,組織,進度,質量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,

32、招標,投標,施工,組織,進度,質量,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,成本,項目開發(fā)過程,項目投資過程,投資過程,開發(fā)過程,建設過程,經營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收 風險控制：投資決策、項目監(jiān)控 運作方式：通過土地投資產生投資收益而行使重大決策以及監(jiān)控權力,經營目標：通過對項目開發(fā)全過程的經營管理活動獲取開發(fā)利潤 風險控制：項目定位、項目管理 運作方式：通過對項目開發(fā)日常的管理行使相應的權利與責任,經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設 風險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂 運作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能,戰(zhàn)略投資技

33、能,房地產開發(fā)技能,施工建設技能,6,3,1,所需技能,時間平衡,2020/9/28,這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同,2020/9/28,結合這三個過程的自然嵌套關系，可形成項目的三級管理體系。對應到房地產組織框架即可形成房地產企業(yè)的典型三級管理體系,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,品牌,傳播,銷售,組織,物

34、業(yè),管理,市場,研究,投資,決策,土地,獲取,市場,定位,產品,策劃,規(guī)劃,設計,品牌,傳播,銷售,組織,物業(yè),管理,項目施工階段,招標,投標,施工,組織,進度,質量,招標,投標,施工,組織,進度,質量,招標,投標,施工,組織,進度,質量,招標,投標,施工,組織,進度,質量,成本,投資 過程,開發(fā) 過程,建設 過程,物業(yè),管理,物業(yè),管理,物業(yè),管理,項目,考核,過程監(jiān)控,過程監(jiān)控,投資方案,設計圖紙,集團,區(qū)域 公司,項目 公司,招標,投標,招標,投標,招標,投標,招標,投標,物業(yè),管理,物業(yè),管理,物業(yè),管理,投資,收回,2020/9/28,集團決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設計職能的相對集中

35、的同時要求各自必須有對應的服務、協(xié)調機制的建立,集團,區(qū)域 公司,項目 公司,區(qū)域公司參與決策過程 提供國內外先進的設計和策劃理念指導與培訓 對方案優(yōu)化提供專家支持 建立集團項目方案庫 標準化投資方案格式和內容要求 提供核心人員輪崗機會,提供投資方案,提供施工圖紙,提供施工過程的技術支持（圖紙） 對施工過程中的設計方案調整做出決策 提供項目預算,集團提供的服務和協(xié)調,區(qū)域公司提供的服務和協(xié)調,管理閉環(huán),管理閉環(huán),2020/9/28,區(qū)域公司規(guī)劃設計職能、項目公司的建設職能的相對分散的同時要求各自必須有對應的監(jiān)督、控制機制的建立,集團,區(qū)域 公司,項目 公司,對設計深度進行規(guī)范 對設計單位的資質

36、和能力等招標進行規(guī)范，也可指定 對方案設計進行審批 對施工圖進行備案 對策劃方案進行審批 對銷售方案進行備案,控制大宗材料、設備采購（程序控制） 控制資金撥付（預算核量） 對總包方選擇進行規(guī)范,規(guī)范采購制度流程 規(guī)范項目組織 規(guī)范合同文本 建立并提供采購信息平臺,集團實施的監(jiān)督和控制,集團實施的監(jiān)督和控制,區(qū)域公司實施的監(jiān)督和控制,管理閉環(huán),管理閉環(huán),控制策劃、設計方案,控制建安成本、進度,收入、成本進度、安全質量,收入、成本,2020/9/28,集團內各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實施的關鍵是組織的執(zhí)行力問題,形成管理平臺,形成資源共享平臺,形成經驗交流平臺,集團職能管理原則,202

37、0/9/28,集團與地區(qū)公司的權限劃分（一）,土地/項目信息獲取以及初步分析* 項目調研、前期市場定位 項目可行性報告編制 提出資金預算（土地出讓金）,地區(qū)公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團,集團戰(zhàn)略發(fā)展部制定土地儲備和土地開發(fā)計劃 土地購買投資由集團基于可行性研究報告進行投資分析，由投資委員會進行決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調配資金，進行預算管理,備注：地區(qū)公司與集團權限劃分，建議視各地區(qū)發(fā)展成熟度的不同，實行權變管理，具體細分各自權責,2020/9/28,集團與地區(qū)公司的權限劃分（二）,執(zhí)行集團的計劃管理制度并接受集團的監(jiān)督 依據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營目標提出地區(qū)公司年度經營計劃，報

38、集團審批，并分解出季度、月度、周工作計劃 執(zhí)行經營計劃,集團制定計劃管理制度并監(jiān)督實施 指導和審核地區(qū)公司編制年度、季度工作計劃 監(jiān)督地區(qū)公司年度、季度工作計劃完成情況,執(zhí)行集團制定的各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度 在集團指導下制訂年度人力資源規(guī)劃并報集團審核 提名本單元部門經理、副經理人選 實施本單元普通員工、主管級別的招聘和任免工作,集團制定統(tǒng)一的人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理體系 集團指導地區(qū)公司編制年度人力資源規(guī)劃并進行審核 實施地區(qū)公司考核，公司外派人員考核,地區(qū)公司,經營計劃,人力資源,集團,2020/9/28,集團與地區(qū)公司的權限劃分（三）,在集團領導

39、下制訂和調整地區(qū)公司財務預算及房地產開發(fā)項目預算，制定年度、季度、月度資金計劃并報集團審批 執(zhí)行集團制定的財務制度和資金調配計劃 批準管理費用的報銷和授權額度內的資金支付 有權簽署預算內的金額在_(以下)或預算外的_(以下)的經濟合同 配合集團融資行為,集團制定財務管理制度 集團指導和審核地區(qū)公司年度和季度財務預算計劃的制訂和調整工作 集團指導和審核地區(qū)公司年終財務決算 集團對地區(qū)公司資金收入實行統(tǒng)一管理 審批地區(qū)公司簽訂的金額_以上的經濟合同以及預算外的_以上的經濟合同 提供融資服務,地區(qū)公司,財務控制,品牌與企業(yè)文化,集團,2020/9/28,集團與地區(qū)公司的權限劃分（四）,接受集團定期或

40、不定期的審計監(jiān)督,處理有關訴訟問題，為地區(qū)公司提供各種法律咨詢服務 定期或不定期地審計地區(qū)公司的經營活動，確保其經濟性、可靠性 組織地區(qū)公司進行互審 對重點項目公司進行審計,根據(jù)投資方案所確定的市場定位明晰項目的產品定位 進行項目策劃和規(guī)劃方案設計 施工圖設計,審核市場定位、價格定位、產品定位等方案 參與戶型設計產品設計的市場調研項目策劃專題討論會并審核最終方案 概念設計甑選設計單位、合同談判、組織評審和確定方案 方案設計組織評審和確定方案 景觀設計的組織評審和確定方案 樣板房設計評審 二次設計的監(jiān)督檢查 重大功能變化及重大設計變更處理,地區(qū)公司,法律審計,設計管理,集團,2020/9/28,

41、集團與地區(qū)公司的權限劃分（五）,不涉及,組建銷售團隊或管理銷售代理公司、廣告公司，實現(xiàn)銷售收入 審核銷售實施方案，實現(xiàn)整合營銷,管理現(xiàn)金收入，實現(xiàn)投資現(xiàn)金回流,地區(qū)公司,施工管理,銷售管理,集團,將設計圖紙交給項目部，由項目部負責具體的施工組織管理工作 對施工過程進行監(jiān)控、評估和驗收,負責具體招投標工作 總額在_以內采購合同的審定,提供招標平臺 建立招標機制 儲存招標信息，實現(xiàn)資源共享 成熟時進行集團供應商管理 總額在_以上采購合同的審定,招標管理,2020/9/28,地區(qū)公司與項目公司（項目部）的權限劃分,負責總包、監(jiān)理等招標； 負責總包合同的簽訂 負責暫定金額事項的采購,負責現(xiàn)場的技術管理

42、,提供設計圖紙的技術指導 負責圖紙的變更 負責與設計院的協(xié)調,項目公司（項目部）,招標管理,技術管理,地區(qū)公司,配合責暫定金額事項的采購,通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實現(xiàn)對質量、進度、安全的監(jiān)控,不涉及,質量進度安全管理,2020/9/28,2 報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,管控和組織結構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結構優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計,擔保公司管控設計,房地產業(yè)務單元管控設計,集團總體定位,2020/9/28,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（一）,物業(yè)管理公司/顧問公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團,2020/9/28

43、,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（二）,物業(yè)管理公司/顧問公司,經營計劃,人力資源,集團,2020/9/28,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（三）,執(zhí)行集團制定的財務制度 制定和調整本單元財務預算，報集團審批 在集團指導下進行財務決算并報集團審批 在國家有關法律法規(guī)內，服從集團財務中心統(tǒng)一的資金調配 簽署預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同必須報集團公司審批，預算內的采購和業(yè)務外包合同報集團備案,集團制定財務管理制度 集團審核批準房地產公司年度和半年財務預算計劃及其調整工作 集團指導和審核物業(yè)公司年終財務決算 在國家有關法律法規(guī)內，集團實行資金統(tǒng)一劃撥 集團對物業(yè)管理公司發(fā)生的預算之外

44、的重大采購和業(yè)務外包合同進行審批，對預算內的采購和業(yè)務外包合同進行備案,執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準則 在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動 首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司核準 建設和管理物業(yè)管理項目品牌,集團制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準則 規(guī)范和指導物業(yè)公司/顧問公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動 對公司品牌進行建設和管理,物業(yè)管理公司/顧問公司,財務控制,品牌與企業(yè)文化,集團,2020/9/28,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（四）,提出物業(yè)管理定價方案報集團審批 向集團營銷部提供業(yè)主/客戶調研資料，共享客戶資源 實施具體的業(yè)務運營,指導和審批項目定位、定

45、價方案的確定 集團營銷部向顧問公司提供必要的一級市場相關客戶資料、信息，以便于顧問公司開展相關業(yè)務 集團不干涉物業(yè)管理/顧問公司的具體業(yè)務管理,物業(yè)管理公司/顧問公司,法律審計,業(yè)務管理,集團,2020/9/28,2 報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,管控和組織結構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結構優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計,擔保公司管控設計,房地產業(yè)務單元管控設計,集團總體定位,2020/9/28,集團與擔保公司權限劃分（一）,擔保公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團,2020/9/28,集團與擔保公司權限劃分（二）,擔保公司,經營計劃,人力

46、資源,集團,2020/9/28,集團與擔保公司權限劃分（三）,擔保公司,財務控制,品牌與企業(yè)文化,集團,2020/9/28,集團與擔保公司權限劃分（四）,配合集團戰(zhàn)略由相關部門定期向集團提供房地產項目信息 需集團審批備案事項與集團總裁辦進行溝通協(xié)調 自主實施個人擔保業(yè)務運營 對公業(yè)務報董事會決策審批,將擔保公司提供有效項目信息作為考核指標，為房地產開發(fā)業(yè)務提供支持 對公業(yè)務通過董事會指導、決策、審批,擔保公司,法律審計,業(yè)務管理,集團,2020/9/28,2 報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化,第三階段項目進展回顧,卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團人力資源戰(zhàn)略,卓越集團管控模式和組

47、織結構優(yōu)化,卓越集團融資戰(zhàn)略,卓越集團品牌戰(zhàn)略,管控和組織結構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結構優(yōu)化,2020/9/28,擁有數(shù)個區(qū)域營運中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局,卓越最終的組織結構是集團地區(qū)公司+項目公司（部），在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進行,時間,第一階段： 明確集團定位、優(yōu)化組織結構、健全組織職能,第二階段： 項目數(shù)量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結構,第三階段： 跨地域發(fā)展，且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域，重點地區(qū)成為區(qū)域中心,拐點：集團已有35個成熟區(qū)域出現(xiàn)，同時1級地區(qū)公司運作的2級地區(qū)或項目公司數(shù)量達到35個，1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要,拐點：地區(qū)

48、公司同時操作的項目公司數(shù)量達到35個以上，地區(qū)公司業(yè)務日益成熟完善,價值,現(xiàn)狀微調,集團+地區(qū)公司+項目部,集團+1級地區(qū)公司+2級地區(qū)公司+項目部,明確集團和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結構,組織模式,戰(zhàn)略目的,完善集團、地區(qū)公司、項目部三級管理平臺,2020/9/28,依據(jù)目前卓越發(fā)展階段和項目區(qū)域分布的實際情況，卓越集團應考慮將地區(qū)公司分級管理,卓越集團,1級地區(qū)公司,2級地區(qū)公司,卓越目前階段,發(fā)展成熟期,發(fā)展過渡期,項目公司1,項目公司2,卓越集團,1級地區(qū)公司,2級地區(qū)公司,項目公司1,項目公司2,卓越集團,地區(qū)公司1,地區(qū)公司2,其它業(yè)務公司,其它業(yè)務公司,其它業(yè)務公司,面臨問題： 各

49、地區(qū)公司定位不明，管控不明,階段調整： 根據(jù)集團戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位，由集團統(tǒng)一進行管理，并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團向其他未拓展核心區(qū)域進行拓展,成熟條件： 集團管控成熟，1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理項目公司和周邊2級地區(qū)公司,1級地區(qū)公司,2020/9/28,根據(jù)以上分析集團層面與之對應的組織設計,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,成本控制部,資產管理部,總裁辦,投資決策,過程控制,過程控制,事后考核,新模式探索,過程控制,獨立監(jiān)督,人力職能,計劃協(xié)調,部門分設的原則： 1、業(yè)務與職能管理分設 2、事前決策、事

50、中控制、事后考核分設,客戶關系部,客戶關系維護,2020/9/28,1級地區(qū)公司與之對應的組織設計,1級地區(qū)公司,備注： 1級地區(qū)公司成立初期，由于項目運作相對集中，可考慮將設計管理部和工程管理部職能統(tǒng)一為工程技術部、財務部和工程造價部職能統(tǒng)一為財務資金部、營銷部和客戶關系部統(tǒng)一為營銷部作為過渡時期的組織結構，以節(jié)約管理成本，提高溝通效率,項目發(fā)展部,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,營銷部,財務預算部,工程技術部,發(fā)展初期,發(fā)展標準期,2020/9/28,2級地區(qū)公司與之對應的組織設計,2級地區(qū)公司,工程設計部,成本控制部,營銷部,行政綜合部,備注：

51、 2級地區(qū)公司設立的出發(fā)點主要基于： 1、綜合考慮集團區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠戰(zhàn)略型發(fā)展地區(qū)和還是投機策略型發(fā)展地區(qū)，需要采取不同的組織結構和管理模式； 2、2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠，地區(qū)差異較大，按照項目部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務團隊 3、組織配置以業(yè)務操作型為主，項目拓展事務視階段不同由集團或區(qū)域核心地區(qū)相應部門具體負責執(zhí)行,2020/9/28,最后形成的卓越房地產集團標準管理組織結構,2級地區(qū)公司/項目部,業(yè)務配合關系,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,成本控制部,資產管理部,總裁辦,1級地區(qū)

52、公司,項目發(fā)展部,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,客戶關系部,2020/9/28,當前，卓越應對現(xiàn)有組織架構進行適度調整，形成對地區(qū)公司的有效管控，同時為下階段發(fā)展培養(yǎng)能力,項目公司/項目部,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,工程造價部,資產管理部,總裁辦,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,工程造價部,資產管理部,總裁辦,2級地區(qū)公司,工程設計部,成本控制部,營銷部,行政

53、綜合部,客戶關系部,客戶關系部,采購部,采購部,2020/9/28,待1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，通過1級地區(qū)公司對2級地區(qū)公司形成業(yè)務上的管控,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部*,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,2級地區(qū)公司,工程技術部,成本控制部,營銷部,行政綜合部*,備注： *1級地區(qū)公司主管區(qū)域（包括2級地區(qū)公司所在地區(qū)）土地信息獲取、項目拓展職能統(tǒng)一由項目發(fā)展部履行； *2級地區(qū)公司行政綜合部行使項目報批報建職能,2020/9/28,現(xiàn)階段的組織結構調整的主要思路,組織結構調整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合

54、公司的快速發(fā)展； 組織結構調整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式； 組織結構調整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎。,強化重點部門和弱項環(huán)節(jié)，解決發(fā)展過程中的阻礙和瓶頸； 形成部門之間的協(xié)調順暢和制衡機制； 解決職責缺失和專業(yè)人才不足的問題； 建立完善的資源平臺，為公司未來發(fā)展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產公司奠定基礎； 簡化公司的業(yè)務流程，提高工作效率。,調整原則,調整思路,2020/9/28,正略鈞策建議對當前卓越的組織架構進行如下調整,董事局,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部*,技術管理部

55、,工程造價部,總裁辦,集團總裁,副總裁,副總裁,人力資源總監(jiān),深圳卓越,武漢卓越,長沙卓越,重慶卓越,卓越物業(yè),卓越顧問,資產管理部,總裁助理,投資委員會,戰(zhàn)略管理委員會,說明： *集團公司的審計工作直接向董事長匯報， 下屬業(yè)務公司或地區(qū)分公司審計工作向總裁匯報 *分別由總裁或副總裁負責地區(qū)公司和下屬業(yè)務公司在集團層面的經營決策管理，地區(qū)公司或業(yè)務公司總經理直接向對口總裁（副總裁）匯報，涉及重大決策事項由副總裁向總裁匯報，并最終對董事長負責,采購部,總預算師,總會計師,客戶關系部,*,2020/9/28,集團委員會組成及主要職責戰(zhàn)略管理委員會,組成,主要職責,戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、

56、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經理、總裁辦主任、下屬公司總經理,向董事長負責； 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議； 公司新增業(yè)務的審議（新增項目、新增投資等）； 戰(zhàn)略計劃的制定審議以及戰(zhàn)略實施監(jiān)控； 公司重大經營事件的審議； 其他重要事項；,組成,主要職責,投資管理委員會的常設成員是總裁、副總裁，以及戰(zhàn)略發(fā)展部、資產管理部、財務部、營銷管理部相關負責人、法律秘書（列席） 待決策項目相關人員可以參與 根據(jù)集團的業(yè)務領域，選擇行業(yè)技術專家、市場專家法律專家作為投資委員會的臨時成員,向董事長負責； 分析處理開發(fā)項目的信息，通過各種途徑取得開發(fā)項目并選擇發(fā)起合作機會； 提起開發(fā)項目立項、評估，分析開發(fā)

57、項目的可行性； 向董事會提交開發(fā)項目決策建議，組織開發(fā)項目談判，擬定開發(fā)項目各種合同及相關文件； 跟蹤、分析開發(fā)項目合同執(zhí)行情況； 處理與合作單位投資關系等,集團委員會組成及主要職責投資委員會,2020/9/28,集團部門職責戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略研究,區(qū)域和土地拓展研究,投資論證和可研分析,土地獲取,負責競爭對手經營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究 制定可持續(xù)發(fā)展的公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調整,擬定公司的土地儲備和土地開發(fā)計劃，提供決策支持 綜合分析各區(qū)域土地信息和機會做出判斷，為決策提供支持 發(fā)現(xiàn)市場機會，提供高層決策,負責房地產項目前期的勘察，論證項目投資的初步方

58、案并向公司提交項目投資收益研究報告 負責組織外協(xié)單位進行投資分析和可研報告工作，并負責預審相關報告 協(xié)助董事會和公司進行投資論證工作,參與土地的招牌掛和項目轉讓過程 配合公司高層領導執(zhí)行拿地過程 相關過程文檔準備和提交 協(xié)助做好土地征用和拆遷安置工作,2020/9/28,集團部門職責資產管理部,資產管理部,商業(yè)地產研究,委托（招商）經營,資產管理,收集與商業(yè)地產項目相關的市場信息，進行專項考察，形成專項考察報告；結合市場調研，分析和預測商業(yè)地產市場（客戶）需求及趨勢 對商業(yè)地產的經營需求、工程設備技術要求進行性價比等綜合分析研究,對公建經營管理公司（準租戶）進行資料收集、調查、溝通、篩選，然后進行合作洽商，簽訂合作協(xié)議; 聘請外部專業(yè)代理公司配合管理招商,對開發(fā)余留及被委托經營使用的持有物業(yè)資產進行巡檢、評價、維護保養(yǎng)審查，對實物資產建立臺帳，定期進行資產盤點做到帳物相符，對經營狀況實施跟蹤