聯(lián)想集團的員工激勵機制

1、聯(lián)想集團的員工激勵機制探究組織行為學大作業(yè)學院：數(shù)學與統(tǒng)計學院學號：姓名：薛冠豪聯(lián)想集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。 作為全球個人電腦市場的領導企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質專業(yè)的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內市場首位，2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商。聯(lián)想公司能發(fā)展到這一天，與高效的管理密不可分。其最令人津津樂道的就是對于員工的激勵機制?，F(xiàn)在

2、，我們用組織行為學的眼光來分析一下聯(lián)想集團的員工激勵機制。什么是激勵激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。通俗點說，就是最大限度地激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性，促進組織目標和個人 目標的實現(xiàn)，從而推動社會進步這是管理的根本目的。怎樣激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性？在這里就有個認識人的需要的問題，只有認識了人的需要，才知道想辦法去滿足人的需要?？磥恚?/p>

3、所謂激勵，主要有三個方面的意思，一是要想辦法了解員工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以滿足，哪些有待進一步努力。二是作為公司、組織應想辦法滿足廣大員工合理的、主要的、可以滿足的需要。三是通過滿足員工的需要，調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，努力促成組織個人的目標實現(xiàn)。就是說，我們在談論激勵、實施激勵時，都應考慮把激勵的手段和激勵所要達到的效果有機地結合起來。從這個層面分析，可以說，人力資源管理和開發(fā)的一切措施、方法都是為充分激勵員工的積極性和創(chuàng)造性。 曾任聯(lián)想集團公共關系部總經(jīng)理的陳惠湘先生認為，激勵就是：（1）給做事的人以充分的權利； （2）給做事的

4、人提供成就滿足感的機會；（3）給有功的人提供必要的物質滿足。最終就是一個道路讓每一個人當家作主。這或許就是激勵的真諦。 如此看來，激勵方案的制定、實施，至少應遵循以下幾點原則：（1）尊重人的需要；（2）物質激勵和精神激勵并重；（3）注意激勵手段和激勵效果一致性。 激勵機制的形成過程一聯(lián)想集團的薪酬福利制度 第一階段：低工資、低福利階段（1984-1989 年）。這個階段的特點是公司建立的初創(chuàng)階段，員工整體收入處于較低水平，基本沿用的是國家事業(yè)單位的結構工資制，為公司將來的發(fā)展提供了原始的積累。第二階段：低工資、中福利階段（1990-1992 年）。工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保，年度

5、職工裝置和食堂補貼等措施。 第三階段：提高工資、降低福利階段（1993-1998 年）。這個階段的特點是公司高速發(fā)展階段。 公司相對提高工資收入，降低福利收入，取消原來的各種福利補貼，提高工資收入水平，目的是大量引進和留住人才，開拓市場、發(fā)展業(yè)務。在這個階段公司員工人數(shù)由原來的幾百人迅速擴充至幾千人。 第四階段：1999 年以后。這個階段的特點是公司發(fā)展的騰飛階段，建立更加科學、系統(tǒng)的工資福利體系階段。公司在這個階段更加注重工資標準的社會競爭力，同時按照社會水平提高員工的福利待遇。在這個階段，聯(lián)想集團的員工工資采用職位工資制。所謂職位工資制是指依據(jù)員工所做職位的重要性，擔負的責任大小、工作復雜

6、程度等諸多因素確定職位的價值。 聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬體系和理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進行了調整，是薪酬體系即公平又有激勵作用。 二、對高層管理人員的激勵 1.“縫鞋墊”與“做西裝” 聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第一種做法就是“縫鞋墊”與“做西裝”。培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能拔苗助長，操之過急?，F(xiàn)任神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時不過30出頭，但他在聯(lián)想同樣從做秘書做起，崗位先后變動了十余次?？偛脳钤獞c1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起。在介紹郭為與楊慶元時柳傳志說：“讓他們逐漸參與決策，參與管理，然后放手給他們機會和舞臺，讓他們在工作中

7、鍛煉和成長起來?！?2.對高管人員的聲譽激勵 高管人員的聲譽體現(xiàn)了其以往的業(yè)績，也是對高管們擁有的創(chuàng)新能力、開拓能力和敬業(yè)精神等的一種證明，因此，為了獲取長期收益，他們就會重視自己的職業(yè)聲譽，激勵和約束自己的行為， 克服“機會主義”行為傾向。 3.股權激勵：聯(lián)想20多年發(fā)展歷程的重大突破 1984 年創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想，因為當時大家都不知道該怎么辦企業(yè)，所以完全就是靠優(yōu)秀領導人“指令式”的管理模式。而到了1989 年，大批年輕人，像楊元慶和郭為等骨干人才進入聯(lián)想后，公司人員的素質有了很大提高，開始逐漸形成了“指導式”的管理方式。再到后來，隨著企業(yè)的發(fā)展和管理者的成熟，整個聯(lián)想就完成了“參與式”管理

8、模式的跨越。股權激勵是聯(lián)想最主要的長期激勵方法，也是聯(lián)想20 多年發(fā)展歷程的重大突破。1993年，為了將員工（尤其是骨干員工）的積極性保持下去，柳傳志提出了讓骨干員工擁有股份的設想，但因為聯(lián)想是由中國科學院投資的國有企業(yè)，員工持股涉及到股份制改造問題，受當時政策影響，一時難以實現(xiàn)。于是退而求其次，將“股權”改為“分紅權”，員工也便擁35年利潤的分紅權，這為聯(lián)想邁入股權激勵走出了第一步。之后的2001年，聯(lián)想走出了股權激勵的第二步，進行了股份制改造，用原來分紅的錢買下了35的股權。擁有了真正的股權之后，聯(lián)想的員工具體該如何分享呢?這方面聯(lián)想做得也比較成功。他們將股權中的35分給11個創(chuàng)業(yè)元老和主

9、要的核心骨干，把20分給了從1984 年開始創(chuàng)業(yè)的180多個普通員工，剩下的45留給了后來的年輕人。股權對老員工來說一種尊重和獎勵，許多能力不足的老員工在獲得股權后，心甘情愿地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因為“結出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。這就是聯(lián)想跟其他企業(yè)相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實還是好的分配機制打下了基礎。同時股權對于新員工來說也是一個巨大的工作動力，它促使年輕人義無反顧地沖到第一線。如今的聯(lián)想相比2001年時，已經(jīng)得到了突飛猛進的發(fā)展，股權激勵在其中的作用不言而喻。 4.期權激勵 企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的一種在一定期限內，按事先約定的價

10、格購買一定數(shù)量的企業(yè)股份的 權利。它是基于企業(yè)價值的增長，高層管理人員想要得到高的收益，就要更多的為企業(yè)創(chuàng)造更多的 價值，這種激勵機制實現(xiàn)了企業(yè)與高層管理人員的雙贏。 三、對員工的激勵 1.物質激勵：履行對員工的責任 聯(lián)想認為，企業(yè)對員工的物質激勵是其履行對員工的責任的重要手段，特別是對于業(yè)務骨干， 如果僅僅采用精神激勵，時間一長可能就會行不通。因此，物質激勵是精神激勵的基礎。聯(lián)想的指 導思想是員工的待遇要比國內同類型的企業(yè)高。 2.中短期激勵：獨具特色的“三年獎勵”計劃 聯(lián)想的中短期激勵有兩種，一是就完成一個特殊項目給予的獎勵，即項目獎；二是年終獎金。 除了一般意義上的年終獎外，聯(lián)想控股還創(chuàng)

11、造性地提出了所謂的“三年獎金”，這種獎勵是特別針對骨干員工提出的。如果他們今年做的這個戰(zhàn)略計劃或者準備做的事情，在后面三年中都會產(chǎn)生效應，那么，不僅僅是他今年能夠得到獎金，而且在未來的三年還會按照一定比例得到獎勵。這便會讓一些管理層或骨干員工能夠有更多的積極性，而且做事也會考慮得更為長遠。 3.企業(yè)福利：年金計劃行全員激勵 由于股權激勵具有選擇性，主要集中于對企業(yè)最起作用的員工身上，所以要想激勵所有員工，良好的福利是必不可少的。在聯(lián)想，除了各項應有的福利之外，其年金計劃等補充養(yǎng)老保險又走在了很多企業(yè)前面，值得一提。 4.企業(yè)年金，即由企業(yè)提供的養(yǎng)老金。員工如果僅靠社會基本養(yǎng)老保險的話，其退休后

12、的生活多數(shù)會比在職時有很大的落差，而企業(yè)年金便是彌補這個落差的有力手段。在聯(lián)想控股公司的企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃中，從員工日常工資中預留的比例占到全部年金30，而其余的70則來源于聯(lián) 想控股公司的利潤預留。 5.精神激勵：重在給員工一個發(fā)展的舞臺 聯(lián)想認為，在有效滿足了員工的物質激勵之后，精神激勵也尤為重要。精神激勵，最主要的是 要給員工一個發(fā)展的舞臺，讓他們在工作的時候能夠實現(xiàn)責、權、利的完全統(tǒng)一。 四、激勵機制的作用 激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說， 激勵機

13、制對組織具有助長作用和致弱作用。 1、 激勵機制的助長作用 激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結合起來。 2、 激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制

14、設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。激勵機制的實例國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個具體例子對此進行闡述。 這是國外和國內兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現(xiàn)了激勵機制在具體

15、工作中的應用。在學習組織行為學之前，我是一向不去注意這些例子的。但現(xiàn)在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。 第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道

16、他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。 韋爾奇一向鼓勵員工勇敢

17、地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。接下來要談的是聯(lián)想集團。它是側重于以業(yè)績?yōu)橹亍?/p>

18、聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓荆晃W歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。 聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)?。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。 在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，