公司戰(zhàn)略制定及報告寫作培訓(xùn)課件(PPT 155頁).ppt

1、,公司戰(zhàn)略制定及報告寫作,2020年9月30日,培訓(xùn)日程,休息 10 分鐘,午餐,公司戰(zhàn)略培訓(xùn)9:00am 10:30am主講人：張帆 外部評估培訓(xùn)10:40am 11:50am主講人：張帆 內(nèi)部評估培訓(xùn)1:30pm 2:50pm主講人：周學(xué)惠 報告寫作培訓(xùn)3:00pm 4:30pm主講人：周學(xué)惠,休息 10 分鐘,公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評估培訓(xùn) 內(nèi)部評估培訓(xùn) 報告寫作培訓(xùn),目錄,前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,前言什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略原意：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略,遠(yuǎn)景,愿景,使命,公司戰(zhàn)略,行動計劃,前言如何制定公司戰(zhàn)略,前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,戰(zhàn)略方向是按由上至下，多

2、個層面組成的,主要戰(zhàn)略,實(shí)施計劃,戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo),價值觀,使命,愿景,企業(yè)未來的境界,業(yè)務(wù)定義與范圍,決策綱領(lǐng),具體行動安排,衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效,企業(yè)經(jīng)營理念,我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向,愿景,愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識 愿景是我們未來要達(dá)到的圖景 愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標(biāo) 愿景在一定時間段內(nèi)可以變化,愿景的實(shí)例 - 摩托羅拉的愿景,讓產(chǎn)品更智能，讓生活更美好 Making things smarter and life better,愿景的實(shí)例 - 索尼五十年代的愿景,成為最著名的改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全世界劣質(zhì)形象的公司 Becom

3、e the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,使命,使命是我們賴以生存的方式 使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務(wù)的描述 使命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述,使命 - 設(shè)計使命應(yīng)考慮的項(xiàng)目,客戶誰是公司的客戶？ 產(chǎn)品與服務(wù)公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 提供的價值公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？ 市場公司在哪一個行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營？ 核心能力什么是公司自豪的獨(dú)特能力？,使命的實(shí)例 - 英國航空公司飛機(jī)維修部門的使命,成為全球最佳和最成功的波音747機(jī)型維修

4、商 To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world,價值觀 - 價值觀的基本概念,價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分 價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn),價值觀的實(shí)例,摩托羅拉 對質(zhì)量的沉醉，不妥協(xié)的道德準(zhǔn)則和對人的尊重 迪斯尼 質(zhì)量、想象力和客戶服務(wù) 通用電氣 無界限的行為、速度和伸展性 麥當(dāng)勞 質(zhì)量、服務(wù)、整潔、價值和樂趣,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例 - 一個優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家,成為新口味和新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者 提高生產(chǎn)效率，同時維持產(chǎn)品的高質(zhì)量 強(qiáng)化在美國及海外的分銷渠道

5、改善公司的財務(wù)狀況 為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質(zhì)量作出貢獻(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例 - 一家通信技術(shù)廠商,發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力 及時發(fā)運(yùn)高質(zhì)量及創(chuàng)新的產(chǎn)品 擴(kuò)展全球意識和承諾,提升在中國行業(yè) 在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位,使命,愿景,價值觀,以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心,創(chuàng)新團(tuán)隊 以人為本 追求卓越,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵績效 指標(biāo),加強(qiáng)政府 關(guān)系管理,健全零售及采購體系,透降低營運(yùn)成本與費(fèi)用,增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊精神,銷售額 市場份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結(jié)構(gòu),員工流動率 員工滿意度,營運(yùn)收入 利潤 銷售費(fèi)用占總收入比例 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)

6、率,建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù),客戶滿意度 內(nèi)容貢獻(xiàn) 電子商務(wù)收入,實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司,投資收益率,組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù),提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向,提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2003年到2008年訂出以下6個目標(biāo)，使得公司每一位員工有明確的工作方向 實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司 加強(qiáng)政府關(guān)系管理 加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場滲透 透降低營運(yùn)成本與費(fèi)用 增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊精神 建立電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng),戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,目標(biāo),戰(zhàn)略實(shí)施時間表,2003,2004,年,2005,年,2006,年,2007,2008,年,1.實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)

7、,公司,加強(qiáng)上層管理階,層職責(zé)的功能性,精簡和重組管理,機(jī)構(gòu)和部門,拉大崗位、技能,工資級差，鼓勵,員工向高位技能,進(jìn)步,對總公司、門店 人員實(shí)行不同的 評估和獎勵方法,成立股份有限公,司,完成組織機(jī)構(gòu)向,事業(yè)部過渡,進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè),人事制度,檢討整個企業(yè)架,構(gòu)，主要加強(qiáng)北,京以外辦事處的,組織管理,重組和優(yōu)化海外,常駐機(jī)構(gòu)，包括,在國外成立子公,司，向國際化集,團(tuán)公司過渡,完善國際化集團(tuán),公司的組織架構(gòu),實(shí)施計劃樣本,行動計劃樣本,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值 缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,前言 什么是戰(zhàn)略

8、 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,對戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo),實(shí)施計劃,核心能力,通常來說，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的,競爭力定位,業(yè)務(wù)組合分析,市場吸引力,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,部分發(fā)展,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收回投資,全力發(fā)展,因此要對公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場的吸引力進(jìn)行深入分析,競爭力矩陣,競爭力定位,我們主要通過進(jìn)行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù),Fan Zhang: 先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰(zhàn)略，并預(yù)測，最后行

9、動步驟,首先進(jìn)行行業(yè)分析,主要步驟,通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解 通過訪談確認(rèn)市場潛力、技術(shù)需求及趨勢、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素 行業(yè)和專門問題專家 外部行業(yè)專家 內(nèi)部管理層 將市場進(jìn)行細(xì)分，并確認(rèn)特定細(xì)分市場的特征、趨勢以及主要驅(qū)動因素 明確每個細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素 確定市場增長的潛力,工具/最終結(jié)果,五力模型 市場結(jié)構(gòu)及趨勢 關(guān)鍵成功因素清單 市場綜述,行業(yè)分析,在此將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景,XX市場容量,單位：百萬元,2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測,細(xì)分市場A：25% 細(xì)分市場B： 25% 細(xì)分市場C： 21% 細(xì)分市場D： 26%

10、細(xì)分市場E： 19% 細(xì)分市場F： 20% 細(xì)分市場G： 21%,CAGR (2004 2008),法規(guī) 市場進(jìn)入 環(huán)境 法規(guī)/開放,宏觀經(jīng)濟(jì) GDP 匯率,技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 信息技術(shù),賣方力量,買方力量,新進(jìn)入者威脅,替代威脅,競爭決定因素 行業(yè)增長 固定成本/增值 間歇性供過于求 產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息復(fù)雜性 競爭者多樣性 退出障礙,進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 所有權(quán)產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對成本優(yōu)勢 政府政策,替代威脅決定性因素 替代的相對價格表現(xiàn) 變換成本 對替代的買方傾向,買方力量的決定性因素,賣方力量的決定因素 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 賣方集中

11、度 量對賣方的重要性 行業(yè)中相對于全部采購量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅,議價工具 買方集中度 vs. 公司集中度 買方量 買方變換成本 vs. 公司變換成本 買方信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品,價格敏感性 價格/全部采購量 產(chǎn)品差異性 品牌 對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響 決策者動機(jī) 買方利潤,行業(yè)內(nèi)部競爭,同時，運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素,最終客戶,零售商/分銷商,公司股東（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）,其它利益相關(guān)者： 合伙人 雇員 .,公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”,關(guān)鍵成功因素,還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素,第二步是進(jìn)

12、行客戶分析,主要步驟,確定當(dāng)前及未來的客戶群 對現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，確定其當(dāng)前及未來的需求 對非現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，了解其未來需求范圍、對各細(xì)分產(chǎn)品的需求程度以及對競爭對手的評價 針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求,工具/最終結(jié)果,客戶需求細(xì)分矩陣,客戶分析,客戶細(xì)分說明,確定市場及營銷機(jī)會 在針對特定的細(xì)分市場需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品/服務(wù)時作為基礎(chǔ) 使有針對性的營銷更有效 便于決定將市場維持在什么位置，如何進(jìn)行資源分配,Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what co

13、mpetitive strategy we should use,客戶細(xì)分的目的是對需要不同產(chǎn)品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭戰(zhàn)略反映出來,確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細(xì)分變量，也就是說，在確定客戶細(xì)分時采用的變量應(yīng)基于所期望的戰(zhàn)略方向 將具有緊密關(guān)系的客戶細(xì)分變量結(jié)合起來 通過評估客戶行為和動機(jī)，確定客戶特征的分類 通過審視客戶特征以及客戶反應(yīng)，確定客戶細(xì)分,簡言之，在對客戶進(jìn)行細(xì)分時主要有四個步驟,第三步是進(jìn)行競爭對手分析,主要步驟,確定主要競爭對手 對競爭對手進(jìn)行訪談，明確行業(yè)問題，確定競爭對手能力 進(jìn)行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、定價及能力的了解 評估競爭對手的

14、戰(zhàn)略 明確競爭對手的優(yōu)勢及劣勢 確定當(dāng)前及未來潛在的市場競爭定位,工具/最終結(jié)果,競爭定位 競爭對手概況,競爭對手分析,競爭對手分析框架,經(jīng)營單位策略 資源分配 競爭價值定位 強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng) 核心競爭力 銷售 利潤 股東回報率, 資產(chǎn)回報率 目標(biāo)市場 產(chǎn)品組合 組織架構(gòu) 主要流程 業(yè)務(wù)價值鏈,價值策略 購并/撤資 供應(yīng)鏈合作 持久的競爭優(yōu)勢 市場份額 操作效率 財務(wù)資金能力 地理覆蓋 研發(fā)/新產(chǎn)品 市場營銷與廣告 生產(chǎn)與分銷 高層次的成本結(jié)構(gòu),策略 意圖,產(chǎn)品系列,競爭強(qiáng)項(xiàng),績效表現(xiàn),業(yè)務(wù)系統(tǒng),對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭

15、者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ),最后要對自身進(jìn)行內(nèi)部評估,主要步驟,評估公司的戰(zhàn)略（計劃）以及財務(wù)表現(xiàn)（計劃） 通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優(yōu)勢與劣勢的認(rèn)知，并明確主要的業(yè)務(wù)問題 通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知 進(jìn)行SWOT分析，確定可以利用的技能 確定公司當(dāng)前市場定位 在階段性會議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項(xiàng)目指導(dǎo)委員會及公司管理層進(jìn)行交流,工具/最終結(jié)果,業(yè)務(wù)體系/價值鏈分析 SWOT分析 能力評估,內(nèi)部評估,對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行定位，同時分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)架構(gòu),人力資源,研發(fā),采購,利潤,利潤,業(yè)務(wù)支持性活動,基本業(yè)務(wù)活動（服務(wù)型組織）,設(shè)計

16、,提供,營銷,交付,支持,通過內(nèi)部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進(jìn)行評估，并確定彌補(bǔ)這些差距的難易程度,內(nèi)部能力評估,內(nèi)部評估圖,能力,平均估值 現(xiàn)有水平,平均估值 業(yè)務(wù)的重要性,差值 (重要性-能力),組織模式 組合計劃 產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新 市場/品牌 定價 客戶關(guān)系管理 分銷/配送系統(tǒng) 績效管理 技術(shù),2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5,4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5,(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0),可獲取的資源,

17、業(yè)務(wù)的衡量,戰(zhàn)略,財務(wù)分析,組織的有效性,1,2,3,4,需改進(jìn),平均,領(lǐng)先,規(guī)模 成本控制能力 資金實(shí)力 資本項(xiàng)目管理 穩(wěn)定的直接客戶群 客戶服務(wù)質(zhì)量 信息系統(tǒng),公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,1,2,公司,3,2,1,透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較,在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位,關(guān)鍵成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競爭程度 競爭對手?jǐn)?shù)量 潛在的競爭對手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)

18、勢,市場吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,根據(jù)評估結(jié)果可以對各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步思路,保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu),繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進(jìn)入市場的障礙,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,低,低,高,高,市場增長,市場份額,市場和增長的策略 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的排序和策略定位 組織重整,在哪里競爭？,如何競爭？,機(jī)會,優(yōu)勢,威脅/挑戰(zhàn),弱點(diǎn),上海地區(qū)貨運(yùn)吞吐量平均年增長率在15%左右，而集團(tuán)的業(yè)務(wù)尚未全面開展 上海作為中國以及華東

19、經(jīng)濟(jì)圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進(jìn)入中國,集團(tuán)可以得到外經(jīng)貿(mào)委的相關(guān)優(yōu)惠措施 集團(tuán)可以利用自身其它業(yè)務(wù)的聯(lián)合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務(wù),集團(tuán)在物流領(lǐng)域的進(jìn)展落后于其他公司 集團(tuán)下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶,其它集團(tuán)公司所組成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后國外競爭對手進(jìn)入,關(guān)鍵戰(zhàn)略 集團(tuán)重點(diǎn)開展物流業(yè)務(wù),結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向,在此基礎(chǔ)上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致,以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例,最終用戶,服務(wù),包裝,市場營銷,組裝,制造,原材料/零部件,設(shè)計,低成本 如：塑料時裝表,差異化

20、 如：傳統(tǒng)高質(zhì)量手表,低成本的流行設(shè)計,多型號特有設(shè)計,標(biāo)準(zhǔn)部件、塑料外殼/表帶,手工制作、高質(zhì)量,高度自動化、大批量,小批量生產(chǎn),自動化,部分手工,自動化,手工，使用獨(dú)特外包裝,大規(guī)模廣告 大量低利潤零售店,在高級刊物做廣告 嚴(yán)格認(rèn)證的零售點(diǎn),通過保修期內(nèi)無故障設(shè)計控制服務(wù)成本,單獨(dú)返送工廠,產(chǎn)品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務(wù)受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH,目前,成本,SBU,C,D,B,成本,將來,B,D,方法：,1.評估競爭對手當(dāng)前的戰(zhàn)略 2.評估子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)務(wù)的影響 3.制定競爭對手對變化反應(yīng)的假想場景,差異化,

21、差異化,競爭對手的戰(zhàn)略姿態(tài),進(jìn)攻性,中性,防御性,同時也要密切關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整,戰(zhàn)略方向,競爭戰(zhàn)略,行動計劃,量化指標(biāo),確定： 市場環(huán)境與競爭下子業(yè)務(wù)單元的整體方向和外部定位,確定： - 通過戰(zhàn)略將子業(yè)務(wù)單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來,詳細(xì)說明 主要舉措 責(zé)任 目標(biāo)及里程 時間限制,明確下述方面的影響： 盈利/虧損項(xiàng)目 資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目,在確定了相關(guān)的戰(zhàn)略方向之后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標(biāo),戰(zhàn)略方向,競爭戰(zhàn)略,措施,責(zé)任,期限,要達(dá)到的結(jié)果,通過對塑料注件進(jìn)行特別的時尚化設(shè)計來達(dá)到產(chǎn)品差異化,建立時尚設(shè)計能力,開始并持續(xù)進(jìn)行關(guān)于時尚趨勢

22、的研究項(xiàng)目 每六個月推出三種新產(chǎn)品設(shè)計,確定適于收購的小型時裝設(shè)計室 實(shí)施收購，并與當(dāng)前公司整合 聘用更多人員,A先生,B先生,C先生,C先生,D先生,六個月內(nèi),持續(xù)進(jìn)行,六個月內(nèi),十二個月內(nèi),十八個月內(nèi),建立塑料手表時尚領(lǐng)導(dǎo)者的特定形象,建立有能力每六個月推出三項(xiàng)新設(shè)計的高質(zhì)量設(shè)計團(tuán)隊（在24個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全正常運(yùn)作）,要將所選擇的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的項(xiàng)目行動，明確要做的事情、要得到的結(jié)果，以及相關(guān)的責(zé)任和期限,以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例,根據(jù)目的措施分類,預(yù)期收益的量化,行動成本的量化,目的：,提高銷量 提高效率,面向銷量提高的舉措,按業(yè)務(wù)細(xì)分將預(yù)期銷量增長量化,面向效率提高的

23、舉措,按成本領(lǐng)域/業(yè)務(wù)細(xì)分將成本節(jié)約量化,面向銷量提高的舉措,與提高銷量相關(guān)的成本/投資,面向效率提高的舉措,與提高效率相關(guān)的成本/投資,根據(jù)各項(xiàng)目的成本及對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，確定戰(zhàn)略方案最終的財務(wù)效果,包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預(yù)測,控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進(jìn)入前五名 收入 X 個億 平均投資回報率 X% 通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)上海市場 X% 生物醫(yī)藥占據(jù)全國市場 X% 收入 X 個億 平均投資回報率 X% 新開發(fā)國內(nèi)3A及以上旅游點(diǎn)x個，選擇性控股國內(nèi)4A級旅游點(diǎn)x個 收入 X 個億 平均投資回報率 X% 控股出版公司及音像公司分別進(jìn)入全國同類

24、公司前五名 收入X個億 平均投資回報率x% 積極開拓全國市場 完成 X個項(xiàng)目，收入 X個億 平均投資回報率 X%,未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo),并量化各業(yè)務(wù)增長的目標(biāo),2008年經(jīng)營收入構(gòu)成,和作初步的投入產(chǎn)出分析,- 運(yùn)營現(xiàn)金流量和所需資金 -,具體投資內(nèi)容 XX項(xiàng)目 YY項(xiàng)目,單位：百萬美元,最后，還要分場景預(yù)測幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值,凈現(xiàn)值預(yù)測 ,時間：2003年1月1日 單位：百萬元,- 價值創(chuàng)造（EVA）預(yù)計 -,單位：百萬元,年份,公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評估培訓(xùn) 內(nèi)部評估培訓(xùn) 報告寫作培訓(xùn),目錄,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場評估 關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,服務(wù)水平及質(zhì)量 形象及聲譽(yù)

25、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) 客戶關(guān)系 業(yè)務(wù)和細(xì)分市場的盈利性 競爭對手的差異化戰(zhàn)略 競爭定位,產(chǎn)品-市場細(xì)分 技術(shù) 內(nèi)部關(guān)系及協(xié)同作用 子業(yè)務(wù)單元 當(dāng)前使命、目標(biāo)及戰(zhàn)略,客戶要求及滿意度 市場規(guī)模 市場增長 細(xì)分市場及產(chǎn)品成熟度 競爭密集程度 市場吸引力 關(guān)鍵成功要素,1 行業(yè)定義和細(xì)分,3 外部競爭對手分析,2 市場評估,外部評估,業(yè)務(wù),PEST分析,產(chǎn)品/服務(wù)定位,PEST指政治/規(guī)范(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會/人口(S)、技術(shù)(T)環(huán)境,外部評估包括以下幾個方面：,內(nèi)部評估,競爭定位,在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位,關(guān)鍵成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟

26、度 市場規(guī)模 市場成長率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競爭程度 競爭對手?jǐn)?shù)量 潛在的競爭對手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢,市場吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場評估 關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及細(xì)分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步,子業(yè)務(wù)單元定義,XYZ公司,子業(yè)務(wù)單元1,子業(yè)務(wù)單元 2,子業(yè)務(wù)單元 3,行業(yè)范圍評估,行業(yè)細(xì)分,輸出：,公司活動的“獨(dú)立”領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單元）,子業(yè)務(wù)單元競爭的界線,產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭前線”,進(jìn)行外部評估的前提，

27、是要對公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分,VERY LOW,LOW,MEDIUM,HIGH,層級,定義,戰(zhàn)略獨(dú)立性程度,戰(zhàn)略啟示,I 板塊,II 行業(yè),III 戰(zhàn)略性細(xì)分市場,IV 子細(xì)分市場,具有某些共同特征的行業(yè)組,子業(yè)務(wù)單元競爭所在的市場范圍,競爭領(lǐng)域內(nèi)不同的競爭焦點(diǎn),顧客要求不同的產(chǎn)品/市場組合,板塊間協(xié)同性極低,在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性,在戰(zhàn)略性細(xì)分市場間具有協(xié)同性（如共享價值鏈等）,與其它的子細(xì)分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響,可能根據(jù)板塊來探求板塊內(nèi)子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng),非常低,低,中,高,可以單獨(dú)制定戰(zhàn)略的領(lǐng)域,可以制定差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)域,可以采取行動來開拓市場

28、機(jī)會的子領(lǐng)域,在行業(yè)定義和細(xì)分的同時，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系,IV. 子細(xì)分市場（產(chǎn)品/市場）,價格/性能 客戶類型等,III. 運(yùn)動型車輛戰(zhàn)略細(xì)分市場,II. 客用車輛行業(yè),I. 汽車板塊,II. 商用車輛行業(yè),進(jìn)行市場細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競爭情況，對市場機(jī)會進(jìn)行評估,同時，在具體的細(xì)分市場中，就可以明確的對各自的客戶、競爭對手和產(chǎn)品的比較進(jìn)行定位,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場評估 關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,遠(yuǎn)景分析,市場趨勢及增長,競爭密集程度 競爭對手?jǐn)?shù)量 潛在的新進(jìn)入者 供應(yīng)商力量 客戶力量 生產(chǎn)商競爭,行業(yè)成熟度 增長率 行業(yè)潛力 產(chǎn)品線 競爭對手?jǐn)?shù)量 市場份額的

29、可變性 競爭特點(diǎn) 進(jìn)入難易度 技術(shù),行業(yè)吸引力,市場評估的重點(diǎn)是將來的市場趨勢，以及各細(xì)分市場的市場吸引力,通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場景列表 將場景根據(jù)相同的特征組合起來 根據(jù)所列的因素對行業(yè)所受到的影響進(jìn)行快速評估 選擇對行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場景 針對產(chǎn)品組合，對最重要的場景進(jìn)行深入分析 根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行深入分析,PEST (政治、經(jīng)濟(jì)、社會人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟,在進(jìn)行PEST遠(yuǎn)景分析時通常由如下的步驟組成,政治/規(guī)范,社會/人口,技術(shù),P1. 跨國界化 P2. 環(huán)境問題 E1. 信息經(jīng)濟(jì),S1. 信息需求S2. 健康/休閑習(xí)慣 S3. 女性比例S4. 年輕一代 S5. 個人化S6. 社會安

30、全 S7. 教育水平S8. 工作靈活性 T1. 信息高速公路 T2. 數(shù)字化廣播 T3. 移動通信 T4. 家庭自動化,經(jīng)濟(jì),例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行,資料來源：國家統(tǒng)計局、畢博咨詢分析,- 進(jìn)入WTO對中國貿(mào)易的影響 -,美國國際貿(mào)易委員會則預(yù)測，一旦中國完全履行削減關(guān)稅的承諾，每年的總出口量增長率將達(dá)10.1，如果考慮聯(lián)動效應(yīng)，出口的實(shí)際增長率將達(dá)12.1,我國關(guān)稅每降低一個百分點(diǎn)，將會使國際貿(mào)易額增加83.5億美元,- 降低關(guān)稅對貿(mào)易額的影響 -,單位：元,單位：元,要對各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析,在此之后將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景,XX市場容量,單位：百萬元,2

31、004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測,細(xì)分市場A：25% 細(xì)分市場B： 25% 細(xì)分市場C： 21% 細(xì)分市場D： 26% 細(xì)分市場E： 19% 細(xì)分市場F： 20% 細(xì)分市場G： 21%,CAGR (2004 2008),小,慢,大,快,業(yè)務(wù)4,業(yè)務(wù)8,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)7,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,市場規(guī)模,市場成長性速度,由此對各細(xì)分市場自身的吸引力進(jìn)行比較,業(yè)務(wù)6,法規(guī) 市場進(jìn)入 環(huán)境 法規(guī)/開放,宏觀經(jīng)濟(jì) GDP 匯率,技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 信息技術(shù),賣方力量,買方力量,新進(jìn)入者威脅,替代威脅,競爭決定因素 行業(yè)增長 固定成本/增值 間歇性供過于求 產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息

32、復(fù)雜性 競爭者多樣性 退出障礙,進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 所有權(quán)產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對成本優(yōu)勢 政府政策,替代威脅決定性因素 替代的相對價格表現(xiàn) 變換成本 對替代的買方傾向,買方力量的決定性因素,賣方力量的決定因素 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 賣方集中度 量對賣方的重要性 行業(yè)中相對于全部采購量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅,議價工具 買方集中度 vs. 公司集中度 買方量 買方變換成本 vs. 公司變換成本 買方信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品,價格敏感性 價格/全部采購量 產(chǎn)品差異性 品牌 對質(zhì)量/表現(xiàn)的影響 決策者動機(jī) 買方利潤,行業(yè)內(nèi)部競爭,要對每一個細(xì)

33、分市場運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素,承運(yùn)，物流 企業(yè)壓力,客戶壓力,新興對手挑戰(zhàn),當(dāng)前貨代競爭,貨代行業(yè),可以提供的差異化服務(wù)很少 國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)能力較差 難以提供目的港端服務(wù) 行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無序競爭 價格戰(zhàn)使整個行業(yè)的利潤率下降 進(jìn)入壁壘低、競爭者總體競爭力不高,客戶對貨運(yùn)價格日益敏感 客戶對貨運(yùn)服務(wù)的要求越來越復(fù)雜化和多樣化 客戶使用第三方物流公司的趨勢的增加 大客戶自建物流部門，提供各類物流服務(wù) 大客戶的談判能力很強(qiáng)（貨量、前向整合能力）,承運(yùn)商的寡頭壟斷 旺季訂艙的壓力 承運(yùn)利潤越來越薄 承運(yùn)商利用自身運(yùn)輸優(yōu)勢，向后整合，威脅貨代的地位,擁有全球網(wǎng)絡(luò)、雄厚資

34、金、先進(jìn)的信息技術(shù)能力的國際貨代企業(yè)正進(jìn)入中國 直接掌握國際客戶貨源 中國成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 國家正在大力加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括機(jī)場、港口、碼頭、公路等內(nèi)部物流設(shè)施的建設(shè)為貨運(yùn)行業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ),法規(guī)政策 國家政策和規(guī)定推動了貨代的發(fā)展空間,宏觀經(jīng)濟(jì) 國際貿(mào)易關(guān)稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿(mào)易將成倍地增長，進(jìn)出口貿(mào)易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉(zhuǎn)移等獎給貨運(yùn)行業(yè)帶來了巨大的商機(jī),波特五力模型分析舉例,行業(yè)成熟度,萌芽期,增長期,成熟期,老化期,描述因素,增長率,行業(yè)潛力,產(chǎn)品線,競爭者數(shù)量,市場份額可變程度,競爭特點(diǎn),進(jìn)入難易程度,技術(shù),份額

35、極少變動。具有主要市場份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競爭十分強(qiáng)烈。未獲得主要市場份額的公司不易于獲得主要市場份額,供應(yīng)商為大家所熟知。建立了成熟的購買特點(diǎn)。客戶通常對一定數(shù)量的獲得接受的供應(yīng)商具有忠誠性。價格敏感程度提高,實(shí)力強(qiáng)大的競爭者地位得到確立。增長率較低,流程及材料改進(jìn)。技術(shù)在外圍發(fā)展，行業(yè)通過技術(shù)尋求效率的改進(jìn),通常穩(wěn)定或輕微下降,產(chǎn)品線全面，但寬度極少變化。產(chǎn)品常指向狹窄的行業(yè)細(xì)分市場,行業(yè)潛力得到公認(rèn)?；臼袌鲒呌陲柡?以等于或低于國家生產(chǎn)總值的速度增長。較易出現(xiàn)周期性,比國家生產(chǎn)總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長,需求超過當(dāng)前行業(yè)總量，但易受不可預(yù)見的變化影響,產(chǎn)品線迅速繁衍。

36、某些產(chǎn)品向多個行業(yè)細(xì)分市場發(fā)展,數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長到峰值，而隨后產(chǎn)生震蕩及整合,市場排名經(jīng)常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場,客戶具有一定忠誠性，購買力量強(qiáng)大，但有重復(fù)購買現(xiàn)象。具有一定的價格敏感性,通常容易。競爭對手的存在被強(qiáng)勢的增長所抵消,更少的競爭技術(shù)?？赡艹霈F(xiàn)顯著的產(chǎn)品線改進(jìn)或擴(kuò)展。性能提高十分重要,對于滿足市場需要來說很重要。行業(yè)產(chǎn)生于技術(shù)突破或者應(yīng)用。存在多種互相競爭的技術(shù),通常容易進(jìn)入，但機(jī)會可能不明顯,變化較大。某些客戶忠誠性較強(qiáng)；某些客戶沒有忠誠性,極不穩(wěn)定，份額難以衡量,最初極少競爭者，但競爭者數(shù)量迅速增加,產(chǎn)品線通常很窄，且需要經(jīng)常調(diào)整以滿足客戶需要,正在加速，由于基數(shù)過

37、小，無法獲得有意義的增長率,通常難以判斷,行業(yè)總量下降,達(dá)到飽和。供應(yīng)能力超出長期需求,產(chǎn)品線收縮，但為主要客戶的需求定制,下降，或者行業(yè)可能分解為多個小型的地區(qū)供應(yīng)商,由于市場總量下降，邊緣公司退出而帶來一定變化?？偟膩碚f市場份額變得更加集中,隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠度強(qiáng)大?？蛻襞c供應(yīng)商可能相互捆綁,推動極小,在當(dāng)前產(chǎn)品中地位很小。新技術(shù)的目的是尋求進(jìn)一步的增長,在此之后對細(xì)分行業(yè)的成熟度作出判斷,低吸引力,中等吸引力,高吸引力,低,中,高,萌芽,增長,成熟,老化,成熟度,注： 這三個區(qū)域的形狀僅為示意,競爭集中程度,通過綜合考慮競爭集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細(xì)分市場的吸引力,通過一些

38、工具，可以比較精確地確定市場吸引力,對以上幾方面結(jié)合，得出市場吸引力定位,關(guān)鍵成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競爭程度 競爭對手?jǐn)?shù)量 潛在的競爭對手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢,市場吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場評估 關(guān)鍵成功要素及外部競爭對手分析,目錄,最終客戶,零售商/分銷商,公司股東（成本/利潤，業(yè)務(wù)量）,其它利益相關(guān)者： 合伙人 雇員 .,公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”,關(guān)鍵成功因素,根據(jù)利益相關(guān)者的需求，制定出每個市場

39、或細(xì)分市場的關(guān)鍵成功因素,重要程度,關(guān)鍵成功因素可以根據(jù)各相關(guān)因素的重要程度確定下來,競爭對手分析框架,經(jīng)營單位策略 資源分配 競爭價值定位 強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng) 核心競爭力 銷售 利潤 股東回報率, 資產(chǎn)回報率 目標(biāo)市場 產(chǎn)品組合 組織架構(gòu) 主要流程 業(yè)務(wù)價值鏈,價值策略 購并/撤資 供應(yīng)鏈合作 持久的競爭優(yōu)勢 市場份額 操作效率 財務(wù)資金能力 地理覆蓋 研發(fā)/新產(chǎn)品 市場營銷與廣告 生產(chǎn)與分銷 高層次的成本結(jié)構(gòu),策略 意圖,產(chǎn)品系列,競爭優(yōu)勢,績效表現(xiàn),業(yè)務(wù)系統(tǒng),對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ),子公司

40、2,醫(yī)藥公司,電力公司,子公司1,診斷成像設(shè)備 歐洲、中東、東南亞、日本 $390 38% $177 75% 46% 1400 34%,處方藥、普通藥、醫(yī)療設(shè)備，保健設(shè)備 以歐洲為主 $492 48% $34 14% 7% 2400 56%,水電設(shè)備 主要在國內(nèi) $110 11% $42 18% 38% 300 7%,診斷成像設(shè)備 美洲、澳洲 11% ,競爭對手1,業(yè)務(wù)描述： 運(yùn)作區(qū)域： 去年凈銷售收入： 所占比例 去年營運(yùn)利潤： 所占比例 去年營運(yùn)毛利： 雇員數(shù) 所占比例,經(jīng)營狀況： 凈銷售額 營運(yùn)利潤 雇員數(shù) 財政年度 最近新聞,背景信息： 分布地點(diǎn) 所有權(quán)關(guān)系 高層管理人員 公司歷史,業(yè)

41、務(wù)概覽 競爭對手1,要對主要的競爭對手建立起檔案，了解其基本背景信息及運(yùn)營狀況,戰(zhàn)略意圖 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)革新 積極開發(fā)新產(chǎn)品，以替代現(xiàn)有產(chǎn)品正下降的收入 縱向整合 建立/收購了美國/歐洲的銷售渠道，保證新產(chǎn)品發(fā)布的平臺 公司整體集中在制藥業(yè)務(wù) 撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務(wù)的投資（金屬、工程、船運(yùn)等）,戰(zhàn)略合作伙伴 進(jìn)行五項(xiàng)聯(lián)合開發(fā)/產(chǎn)品證明項(xiàng)目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務(wù) 在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議,優(yōu)勢 強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力 強(qiáng)大的美國全球客戶能力 共同合作的文化，不強(qiáng)調(diào)等級的文化，所有員工共同參加部門決策的形成,劣勢 過去兩年內(nèi)股價劇烈下降 對一個產(chǎn)品的依賴性過高 對所收購公司的整合可能影響公

42、司的業(yè)務(wù)重點(diǎn),戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢及劣勢 競爭對手 1: 子公司 1 & 2,并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢,公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評估培訓(xùn) 內(nèi)部評估培訓(xùn) 報告寫作培訓(xùn),目錄,概述 財務(wù)及競爭能力評估 公司能力定位,目錄,利潤分析 成本分析 價值分析,關(guān)鍵成功要素對標(biāo) 關(guān)鍵流程 關(guān)鍵流程競爭能力 主要資源,1 財務(wù)評估,2 競爭能力評估,內(nèi)部評估,公司財務(wù)數(shù)據(jù),關(guān)鍵成功要素,優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)及細(xì)分市場 關(guān)鍵優(yōu)勢及劣勢 關(guān)鍵改善方法,能力定位,能力定位,業(yè)務(wù)吸引力與能力定位,外部評估,在外部評估的基礎(chǔ)上，要通過內(nèi)部評估對公司的能力進(jìn)行競爭定位,這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個重要部分,關(guān)鍵

43、成功要素的能力,競爭力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競爭程度 競爭對手?jǐn)?shù)量 潛在的競爭對手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢,市場吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競爭力定位,市場份額,競爭力定位,概述 財務(wù)及競爭能力評估 公司能力定位,目錄,在內(nèi)部評估中，財務(wù)評估是進(jìn)行競爭能力評估的前提，通過財務(wù)評估可以進(jìn)一步了解到：,公司的優(yōu)勢與劣勢（能力評估、SWOT分析） 通過審視公司的財務(wù)報告，了解公司價值鏈的財務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而對公司的業(yè)務(wù)狀況作出相關(guān)分析，如：公司在原材料采購中是否進(jìn)一步控制了成本？公司是否在產(chǎn)品營銷方面采取了更大

44、的投入？公司在人員成本上是否控制良好？ 公司的競爭定位 通過將公司的整體財務(wù)表現(xiàn)以及價值鏈的財務(wù)結(jié)構(gòu)與競爭對手比較，了解公司在行業(yè)中相對其它公司的定位是怎樣的，比如，公司是低成本競爭者，或特定市場競爭者等。,財務(wù)評估,競爭能力評估,進(jìn)行內(nèi)部評估時，首先從財務(wù)評估入手，根據(jù)其結(jié)果來分析公司的競爭能力,財務(wù)評估,在進(jìn)行財務(wù)評估時，通常從三個方面著手分析,利潤性可以從幾個不同方面來考察,Profit analysis,股東權(quán)益回報率(ROE),總資產(chǎn)回報率(ROA),毛利率(ROS-Gross),凈利率(ROS-net）,投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產(chǎn)生了多少利潤？,資源分配

45、以及管理的效率，即：在公司擁有的資產(chǎn)里，平均每單位資產(chǎn)帶來多少利潤？,銷售收入中固定成本和凈利潤所占比例,單位銷售額的盈利程度,我們通常通過對幾個指標(biāo)的考察來判斷公司的總體盈利狀況,產(chǎn)品利潤率舉例,產(chǎn)品 A,單位成本 單位價格 單位銷售 總收入 總成本 利潤 產(chǎn)品利潤率,$3 5 200 $1,000 600 400 40%,產(chǎn)品 B,公司可能改變產(chǎn)品比重，通過銷售更多的A產(chǎn)品來提高其盈利性，因?yàn)锳產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率要顯著高于B產(chǎn)品,戰(zhàn)略思考,$5 6 150 $900 750 150 17%,總計,350 $1,900 1,350 550 29%,除了公司的整體盈利性，還需要關(guān)注產(chǎn)品利潤程度,

46、客戶利潤率舉例,細(xì)分客戶 A,年度銷售額 年度成本 年度利潤 利潤率,$1,000 200 800 80%,細(xì)分客戶 B,$2,000 600 1,400 70%,公司可能通過爭取更多A類客戶來提高其盈利性，因?yàn)锳類客戶的利潤率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務(wù)時需要更高的市場營銷、銷售或分銷成本）,戰(zhàn)略思考,以及客戶利潤程度,A公司的利潤率在過去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌哪兀?收入,成本,利潤率,銷售量,價格,研發(fā)費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 總部費(fèi)用,人員費(fèi)用 場所費(fèi)用 設(shè)施費(fèi)用 其它,固定成本,變動成本,原材料,產(chǎn)品組合,客戶基礎(chǔ),勞動力,收入在下降（為什么？） 客

47、戶需求降低 （為什么？） 產(chǎn)品生命周期末期 市場營銷不力 分銷存在問題 定價不合理 競爭集中程度提高（為什么？） 高利潤引來了新進(jìn)入競爭對手 原有競爭對手的更有效市場營銷舉措 改進(jìn)的替代產(chǎn)品（或低價的替代產(chǎn)品） 成本在增加（為什么？） 固定成本在增加（為什么？） 設(shè)施費(fèi)用在增加 分銷費(fèi)用在增加 銷售及市場營銷費(fèi)用在增加 變動成本在增加（為什么？） 原材料成本在增加 勞動力成本在增加,可能原因,通過對利潤性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示,生產(chǎn)費(fèi)用,對于行業(yè)中公司通常會發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問題獲得深入了解 與競爭對手比較，公司的成本結(jié)構(gòu)和水平怎樣？在此基礎(chǔ)上可以更好地預(yù)知可能的

48、競爭舉措和反應(yīng),提高對當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)的緊迫感，盡快采取相應(yīng)措施 在潛在問題發(fā)生之前先將其找到,在業(yè)務(wù)發(fā)展中必須提高競爭意識，及時做好變革的準(zhǔn)備,成本分析的作用,Cost analysis,成本結(jié)構(gòu)分析可以從更深一層次揭示利潤狀況背后的原因,在成本分析之前，首先要確定公司的價值鏈結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)架構(gòu),人力資源,研發(fā),采購,利潤,利潤,業(yè)務(wù)支持性活動,基本業(yè)務(wù)活動（服務(wù)型組織）,設(shè)計,提供,營銷,交付,支持,進(jìn)行價值鏈分析的主要步驟： 確認(rèn)主要價值活動及其之間關(guān)系 分析價值鏈的： 價值活動的實(shí)際執(zhí)行情況 活動間的聯(lián)系，并通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)建立競爭優(yōu)勢 組織的利潤狀況 確定競爭中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢與劣勢 考慮在建立競

49、爭優(yōu)勢的過程中，哪個環(huán)節(jié)最重要低價，差異化，還是重點(diǎn)化？,然后區(qū)分價值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動因素,制度因素（政府法規(guī)等）,地域 與供應(yīng)商聯(lián)系 供應(yīng)時間性,學(xué)習(xí)過程 政策選擇 規(guī)模經(jīng)濟(jì),訂單規(guī)模 互相關(guān)系 區(qū)域規(guī)模,廣告規(guī)模 購買者集中程度,區(qū)域規(guī)模（相關(guān)服務(wù)） 與其它服務(wù)線之間的關(guān)系,全球化,人力資源管理,研發(fā),采購,人力資源政策 工會- 招聘政策,采購政策 與供應(yīng)商聯(lián)系 全球規(guī)模采購,內(nèi)向物流,業(yè)務(wù)操作,外向物流,市場營銷及銷售,服務(wù),某國際航空公司的成本驅(qū)動因素,基礎(chǔ)架構(gòu),在此基礎(chǔ)上分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu),某國際航空公司的成本結(jié)構(gòu),進(jìn)行成本分析的主要步驟： 確認(rèn)主要價值活動 將產(chǎn)生主要成

50、本或增長迅速的成本分離出來 整合占少量或固定成本比例的活動 將原材料及勞動力成本分配至相關(guān)活動 計算與每個活動相關(guān)的總成本比例,6,64,20,共計,公司,競爭對手 A,競爭對手 B,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,內(nèi)向物流,業(yè)務(wù)操作,市場營銷及銷售,服務(wù),支持性活動,外向物流,18,70,22,$200,000,尋找問題,要確定價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，還要將公司的成本結(jié)構(gòu)與競爭對手相比較,更進(jìn)一步，基于提高股東價值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,股東價值,銷售額,直接成本,銷售及管理費(fèi)用,庫存,應(yīng)收帳款,固定資產(chǎn),短期債務(wù)

51、,降低采購成本,降低銷售及管理費(fèi)用,降低應(yīng)收帳款天數(shù),提高銷售,提高平均客戶消費(fèi),人均收入,庫存周轉(zhuǎn),資金周轉(zhuǎn)期,市場份額,員工保持率,收入增長率,毛利率變化,資本投資增長率,銷售及管理費(fèi)用比例,投資/資產(chǎn)回報率,利潤率,市盈率,適用稅率,平均交易額,收入增長2%,直接成本降低2%，降低循環(huán)周期,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)增加2.0,將銷售及管理費(fèi)用將低1.24 %,息稅前利潤提高2%-5%,公司的公開報表,按職能分組,衡量影響的主要指標(biāo),可能優(yōu)化領(lǐng)域,受到影響的次要指標(biāo),潛在價值,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,定性/無形資產(chǎn)及市場評估,凈利潤 US $ XXX,YYY,000,無,無建議,銷售額,價值改善戰(zhàn)略,機(jī)遇

52、,庫存水平降低2千3百萬美元,銷售及管理費(fèi)用降低4.76億美元,使用先進(jìn)需求計劃工具,使用共享服務(wù)以及流程優(yōu)化,毛利增加1.94億美元,通過與供應(yīng)商流程及系統(tǒng)合作來降低相關(guān)成本,庫存運(yùn)輸成本,銷售及管理費(fèi)用,直接成本,損益表,無,應(yīng)收帳款下降2.63億美元,無建議,銷售商合理化、銷售及客戶合作、自動交易系統(tǒng),庫存周轉(zhuǎn)改善，帶來2.57億美元效益,使用現(xiàn)金需求計劃工具,無,無建議,固定資產(chǎn),庫存,短期債務(wù),應(yīng)收帳款,財務(wù)報表,資產(chǎn)負(fù)債表,6.93億美元,5.20億美元,股東價值,以某醫(yī)藥公司為例,考察其銷售及管理費(fèi)用,將銷售及管理費(fèi)用從49.1%降低到44.2%可以帶來約 4.76億美元的成本節(jié)

53、省,銷售及管理費(fèi)用對標(biāo)： 當(dāng)前水平：49.1% 行業(yè)最佳水平：39.3% 平均水平：48.7% 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 44.2%,將庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美元的庫存，同時約可節(jié)約2千3百萬美元的運(yùn)輸費(fèi)用,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)對標(biāo)： 當(dāng)前水平：1.95 行業(yè)最佳水平：3.14 平均水平：2.09 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 2.62,考察其庫存周轉(zhuǎn)率,考察其毛利水平,將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運(yùn)營利潤提高1.94億美元,毛利率對標(biāo)： 當(dāng)前水平： 79.7% 行業(yè)最佳水平：83.9% 平均水平：71.2% 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 81.7%,考察其應(yīng)收

54、帳款天數(shù),應(yīng)收帳款天數(shù)對標(biāo)： 當(dāng)前水平：63.1 行業(yè)最佳水平：43.3 平均水平：65.6 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)：53.2,將應(yīng)收帳款天數(shù)由63.1天降低到53.2天約可多提供2.63億美元營運(yùn)資本,用于采購的共享服務(wù) 雇員自助服務(wù) 公司門戶 改善渠道結(jié)構(gòu) 利用聯(lián)盟關(guān)系，共同推廣 客戶合同處理及通用信息處理 呼叫及樣本管理有效性 呼叫前優(yōu)化,更詳細(xì)的需求計劃 針對庫存優(yōu)化的流程改造 注重客戶滿足率以及庫存地點(diǎn)的要求 用以使生產(chǎn)能力達(dá)到最大的供應(yīng)鏈管理工具 預(yù)測準(zhǔn)確性的提高,更詳細(xì)的需求計劃 銷售商整合及戰(zhàn)略采購 物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 精益制造 通過影響網(wǎng)絡(luò)和全面關(guān)系提高銷售 通過市場合作進(jìn)行產(chǎn)品開

55、發(fā) 客戶情報及面世周期管理,新的可視化工具使用，以使客戶更好的按其需求獲取產(chǎn)品 銷售商及客戶合作 自動交易實(shí)施系統(tǒng) 改善的產(chǎn)品開發(fā)工具 銷售商合理化選擇,改善方法,銷售及管理費(fèi)用,庫存 庫存運(yùn)輸成本,直接成本,應(yīng)收帳款,從各個可能改善的角度考慮相應(yīng)措施,在財務(wù)分析的過程中，有一些原則是要注意的,在任何財務(wù)分析的過程中，不要孤立地看待任何結(jié)論與分析結(jié)果 在得出結(jié)論之前，必須與所有相關(guān)信息共同考慮，互相比較 當(dāng)信息有限時，不要隨便假設(shè),例如：比例數(shù)字必須全面地來看,第一年,第二年,毛利率,40%,35%,利潤的下降不一定有什么大不了,變化,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,第一年,第二年,毛利率

56、,40%,35%,利潤的下降不一定有什么大不了,變化,. 只要銷售額的增長能彌補(bǔ)利潤的下跌,銷售額,1000,1500,50%,直接成本,600,975,63%,毛利,400,525,31%,第一年,第二年,負(fù)債,1,000,1,500,負(fù)債的增長不一定有什么大不了.,權(quán)益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負(fù)債權(quán)益比,1.0,1.5,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,第一年,第二年,負(fù)債,1,000,1,500,負(fù)債的增長不一定有什么大不了.,權(quán)益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負(fù)債權(quán)益比,1.0,1.5,運(yùn)營利潤,500,625,利息費(fèi)用,

57、100,180,稅前利潤,400,445,凈利潤,240,267,利率,10%,12%,利息準(zhǔn)備金,500%,347%,總資本回報率,25%,25%,. 只要利息保障系數(shù)足夠，同時權(quán)益回報率在增長,權(quán)益回報率,24.0%,26.7%,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,第一年,第二年,負(fù)債,1,000,1,500,但這也不一定總是這樣.,權(quán)益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負(fù)債權(quán)益比,1.0,1.5,運(yùn)營利潤,500,625,利息費(fèi)用,100,180,稅前利潤,400,445,凈利潤,240,267,利率,10%,12%,利息準(zhǔn)備金,500%,347%,總資本回報率,25%,25%,. 如果利息保障系數(shù)跌至100%以下,權(quán)益回報率,24.0%,26.7%,第三年,6,000,1,000,7,000,6.0,1,750,1,800,-50,-30,30%,97%,25%,-3.0%,例如：比例數(shù)字必須全面地來看（續(xù)）,而且還要動態(tài)地來看,第一年,第二年,