公司戰(zhàn)略制定及報(bào)告寫(xiě)作培訓(xùn)課件(PPT 155頁(yè)).ppt

1、,公司戰(zhàn)略制定及報(bào)告寫(xiě)作,2020年9月30日,培訓(xùn)日程,休息 10 分鐘,午餐,公司戰(zhàn)略培訓(xùn)9:00am 10:30am主講人：張帆 外部評(píng)估培訓(xùn)10:40am 11:50am主講人：張帆 內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn)1:30pm 2:50pm主講人：周學(xué)惠 報(bào)告寫(xiě)作培訓(xùn)3:00pm 4:30pm主講人：周學(xué)惠,休息 10 分鐘,公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評(píng)估培訓(xùn) 內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn) 報(bào)告寫(xiě)作培訓(xùn),目錄,前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,前言什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略原意：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略,遠(yuǎn)景,愿景,使命,公司戰(zhàn)略,行動(dòng)計(jì)劃,前言如何制定公司戰(zhàn)略,前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,戰(zhàn)略方向是按由上至下，多

2、個(gè)層面組成的,主要戰(zhàn)略,實(shí)施計(jì)劃,戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo),價(jià)值觀,使命,愿景,企業(yè)未來(lái)的境界,業(yè)務(wù)定義與范圍,決策綱領(lǐng),具體行動(dòng)安排,衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效,企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向,愿景,愿景是企業(yè)每一個(gè)員工對(duì)于企業(yè)未來(lái)的共識(shí) 愿景是我們未來(lái)要達(dá)到的圖景 愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們明年要成為怎樣一個(gè)企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標(biāo) 愿景在一定時(shí)間段內(nèi)可以變化,愿景的實(shí)例 - 摩托羅拉的愿景,讓產(chǎn)品更智能，讓生活更美好 Making things smarter and life better,愿景的實(shí)例 - 索尼五十年代的愿景,成為最著名的改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全世界劣質(zhì)形象的公司 Becom

3、e the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,使命,使命是我們賴以生存的方式 使命是目前我們所經(jīng)營(yíng)之業(yè)務(wù)的描述 使命也是我們未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描述,使命 - 設(shè)計(jì)使命應(yīng)考慮的項(xiàng)目,客戶誰(shuí)是公司的客戶？ 產(chǎn)品與服務(wù)公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 提供的價(jià)值公司對(duì)客戶及股東提供的主要價(jià)值是什么？ 市場(chǎng)公司在哪一個(gè)行業(yè)或目標(biāo)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)？ 核心能力什么是公司自豪的獨(dú)特能力？,使命的實(shí)例 - 英國(guó)航空公司飛機(jī)維修部門(mén)的使命,成為全球最佳和最成功的波音747機(jī)型維修

4、商 To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world,價(jià)值觀 - 價(jià)值觀的基本概念,價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分 價(jià)值觀是我們面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn),價(jià)值觀的實(shí)例,摩托羅拉 對(duì)質(zhì)量的沉醉，不妥協(xié)的道德準(zhǔn)則和對(duì)人的尊重 迪斯尼 質(zhì)量、想象力和客戶服務(wù) 通用電氣 無(wú)界限的行為、速度和伸展性 麥當(dāng)勞 質(zhì)量、服務(wù)、整潔、價(jià)值和樂(lè)趣,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例 - 一個(gè)優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家,成為新口味和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者 提高生產(chǎn)效率，同時(shí)維持產(chǎn)品的高質(zhì)量 強(qiáng)化在美國(guó)及海外的分銷渠道

5、改善公司的財(cái)務(wù)狀況 為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質(zhì)量作出貢獻(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例 - 一家通信技術(shù)廠商,發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力 及時(shí)發(fā)運(yùn)高質(zhì)量及創(chuàng)新的產(chǎn)品 擴(kuò)展全球意識(shí)和承諾,提升在中國(guó)行業(yè) 在國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)地位,使命,愿景,價(jià)值觀,以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來(lái)源來(lái)提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心,創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 以人為本 追求卓越,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo),加強(qiáng)政府 關(guān)系管理,健全零售及采購(gòu)體系,透降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用,增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神,銷售額 市場(chǎng)份額 品牌知曉度 存貨周期 采購(gòu)成本 商品結(jié)構(gòu),員工流動(dòng)率 員工滿意度,營(yíng)運(yùn)收入 利潤(rùn) 銷售費(fèi)用占總收入比例 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)

6、率,建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù),客戶滿意度 內(nèi)容貢獻(xiàn) 電子商務(wù)收入,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化集團(tuán)公司,投資收益率,組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù),提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向,提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2003年到2008年訂出以下6個(gè)目標(biāo)，使得公司每一位員工有明確的工作方向 實(shí)現(xiàn)國(guó)際化集團(tuán)公司 加強(qiáng)政府關(guān)系管理 加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透 透降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用 增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神 建立電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng),戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,目標(biāo),戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間表,2003,2004,年,2005,年,2006,年,2007,2008,年,1.實(shí)現(xiàn)國(guó)際化集團(tuán)

7、,公司,加強(qiáng)上層管理階,層職責(zé)的功能性,精簡(jiǎn)和重組管理,機(jī)構(gòu)和部門(mén),拉大崗位、技能,工資級(jí)差，鼓勵(lì),員工向高位技能,進(jìn)步,對(duì)總公司、門(mén)店 人員實(shí)行不同的 評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)方法,成立股份有限公,司,完成組織機(jī)構(gòu)向,事業(yè)部過(guò)渡,進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè),人事制度,檢討整個(gè)企業(yè)架,構(gòu)，主要加強(qiáng)北,京以外辦事處的,組織管理,重組和優(yōu)化海外,常駐機(jī)構(gòu)，包括,在國(guó)外成立子公,司，向國(guó)際化集,團(tuán)公司過(guò)渡,完善國(guó)際化集團(tuán),公司的組織架構(gòu),實(shí)施計(jì)劃樣本,行動(dòng)計(jì)劃樣本,國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求,國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值 缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,前言 什么是戰(zhàn)略

8、 如何制定公司戰(zhàn)略,目錄,對(duì)戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo),實(shí)施計(jì)劃,核心能力,通常來(lái)說(shuō)，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過(guò)市場(chǎng)吸引力評(píng)估及其競(jìng)爭(zhēng)力定位來(lái)確定的,競(jìng)爭(zhēng)力定位,業(yè)務(wù)組合分析,市場(chǎng)吸引力,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,部分發(fā)展,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收回投資,全力發(fā)展,因此要對(duì)公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場(chǎng)的吸引力進(jìn)行深入分析,競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,競(jìng)爭(zhēng)力定位,我們主要通過(guò)進(jìn)行四方面的分析和評(píng)估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù),Fan Zhang: 先把四個(gè)步驟表示出來(lái)，再每頁(yè)一個(gè)步驟說(shuō)明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁(yè)圖，得出戰(zhàn)略，并預(yù)測(cè)，最后行

9、動(dòng)步驟,首先進(jìn)行行業(yè)分析,主要步驟,通過(guò)桌面資料收集及研究，獲取對(duì)市場(chǎng)特征及趨勢(shì)的了解 通過(guò)訪談確認(rèn)市場(chǎng)潛力、技術(shù)需求及趨勢(shì)、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場(chǎng)的主要因素 行業(yè)和專門(mén)問(wèn)題專家 外部行業(yè)專家 內(nèi)部管理層 將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并確認(rèn)特定細(xì)分市場(chǎng)的特征、趨勢(shì)以及主要驅(qū)動(dòng)因素 明確每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素 確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的潛力,工具/最終結(jié)果,五力模型 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及趨勢(shì) 關(guān)鍵成功因素清單 市場(chǎng)綜述,行業(yè)分析,在此將分析相關(guān)市場(chǎng)容量，并預(yù)測(cè)增長(zhǎng)前景,XX市場(chǎng)容量,單位：百萬(wàn)元,2004-2008XX市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè),細(xì)分市場(chǎng)A：25% 細(xì)分市場(chǎng)B： 25% 細(xì)分市場(chǎng)C： 21% 細(xì)分市場(chǎng)D： 26%

10、細(xì)分市場(chǎng)E： 19% 細(xì)分市場(chǎng)F： 20% 細(xì)分市場(chǎng)G： 21%,CAGR (2004 2008),法規(guī) 市場(chǎng)進(jìn)入 環(huán)境 法規(guī)/開(kāi)放,宏觀經(jīng)濟(jì) GDP 匯率,技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 信息技術(shù),賣(mài)方力量,買(mǎi)方力量,新進(jìn)入者威脅,替代威脅,競(jìng)爭(zhēng)決定因素 行業(yè)增長(zhǎng) 固定成本/增值 間歇性供過(guò)于求 產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息復(fù)雜性 競(jìng)爭(zhēng)者多樣性 退出障礙,進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 所有權(quán)產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 政府政策,替代威脅決定性因素 替代的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn) 變換成本 對(duì)替代的買(mǎi)方傾向,買(mǎi)方力量的決定性因素,賣(mài)方力量的決定因素 行業(yè)中賣(mài)方和公司的變換成本 賣(mài)方集中

11、度 量對(duì)賣(mài)方的重要性 行業(yè)中相對(duì)于全部采購(gòu)量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對(duì)于向后整合的威脅,議價(jià)工具 買(mǎi)方集中度 vs. 公司集中度 買(mǎi)方量 買(mǎi)方變換成本 vs. 公司變換成本 買(mǎi)方信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品,價(jià)格敏感性 價(jià)格/全部采購(gòu)量 產(chǎn)品差異性 品牌 對(duì)質(zhì)量/表現(xiàn)的影響 決策者動(dòng)機(jī) 買(mǎi)方利潤(rùn),行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)，運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素,最終客戶,零售商/分銷商,公司股東（成本/利潤(rùn)，業(yè)務(wù)量）,其它利益相關(guān)者： 合伙人 雇員 .,公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”,關(guān)鍵成功因素,還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素,第二步是進(jìn)

12、行客戶分析,主要步驟,確定當(dāng)前及未來(lái)的客戶群 對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，確定其當(dāng)前及未來(lái)的需求 對(duì)非現(xiàn)有客戶進(jìn)行訪談，了解其未來(lái)需求范圍、對(duì)各細(xì)分產(chǎn)品的需求程度以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)價(jià) 針對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)及特征，評(píng)估未來(lái)客戶需求,工具/最終結(jié)果,客戶需求細(xì)分矩陣,客戶分析,客戶細(xì)分說(shuō)明,確定市場(chǎng)及營(yíng)銷機(jī)會(huì) 在針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品/服務(wù)時(shí)作為基礎(chǔ) 使有針對(duì)性的營(yíng)銷更有效 便于決定將市場(chǎng)維持在什么位置，如何進(jìn)行資源分配,Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what co

13、mpetitive strategy we should use,客戶細(xì)分的目的是對(duì)需要不同產(chǎn)品或營(yíng)銷方式的顧客區(qū)別對(duì)待，并通過(guò)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略反映出來(lái),確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細(xì)分變量，也就是說(shuō)，在確定客戶細(xì)分時(shí)采用的變量應(yīng)基于所期望的戰(zhàn)略方向 將具有緊密關(guān)系的客戶細(xì)分變量結(jié)合起來(lái) 通過(guò)評(píng)估客戶行為和動(dòng)機(jī)，確定客戶特征的分類 通過(guò)審視客戶特征以及客戶反應(yīng)，確定客戶細(xì)分,簡(jiǎn)言之，在對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分時(shí)主要有四個(gè)步驟,第三步是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,主要步驟,確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行訪談，明確行業(yè)問(wèn)題，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力 進(jìn)行桌面資料研究，獲取對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)、定價(jià)及能力的了解 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

14、戰(zhàn)略 明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì) 確定當(dāng)前及未來(lái)潛在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位,工具/最終結(jié)果,競(jìng)爭(zhēng)定位 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架,經(jīng)營(yíng)單位策略 資源分配 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位 強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 銷售 利潤(rùn) 股東回報(bào)率, 資產(chǎn)回報(bào)率 目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品組合 組織架構(gòu) 主要流程 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,價(jià)值策略 購(gòu)并/撤資 供應(yīng)鏈合作 持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)份額 操作效率 財(cái)務(wù)資金能力 地理覆蓋 研發(fā)/新產(chǎn)品 市場(chǎng)營(yíng)銷與廣告 生產(chǎn)與分銷 高層次的成本結(jié)構(gòu),策略 意圖,產(chǎn)品系列,競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)項(xiàng),績(jī)效表現(xiàn),業(yè)務(wù)系統(tǒng),對(duì)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競(jìng)爭(zhēng)

15、者的類比和競(jìng)爭(zhēng)定位奠定基礎(chǔ),最后要對(duì)自身進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估,主要步驟,評(píng)估公司的戰(zhàn)略（計(jì)劃）以及財(cái)務(wù)表現(xiàn)（計(jì)劃） 通過(guò)訪談，評(píng)估公司管理層對(duì)公司在價(jià)值鏈中優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的認(rèn)知，并明確主要的業(yè)務(wù)問(wèn)題 通過(guò)對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訪談，了解市場(chǎng)對(duì)公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)知 進(jìn)行SWOT分析，確定可以利用的技能 確定公司當(dāng)前市場(chǎng)定位 在階段性會(huì)議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)及公司管理層進(jìn)行交流,工具/最終結(jié)果,業(yè)務(wù)體系/價(jià)值鏈分析 SWOT分析 能力評(píng)估,內(nèi)部評(píng)估,對(duì)公司價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行定位，同時(shí)分析價(jià)值鏈中的成本結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)架構(gòu),人力資源,研發(fā),采購(gòu),利潤(rùn),利潤(rùn),業(yè)務(wù)支持性活動(dòng),基本業(yè)務(wù)活動(dòng)（服務(wù)型組織）,設(shè)計(jì)

16、,提供,營(yíng)銷,交付,支持,通過(guò)內(nèi)部診斷對(duì)公司在戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進(jìn)行評(píng)估，并確定彌補(bǔ)這些差距的難易程度,內(nèi)部能力評(píng)估,內(nèi)部評(píng)估圖,能力,平均估值 現(xiàn)有水平,平均估值 業(yè)務(wù)的重要性,差值 (重要性-能力),組織模式 組合計(jì)劃 產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新 市場(chǎng)/品牌 定價(jià) 客戶關(guān)系管理 分銷/配送系統(tǒng) 績(jī)效管理 技術(shù),2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5,4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5,(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0),可獲取的資源,

17、業(yè)務(wù)的衡量,戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)分析,組織的有效性,1,2,3,4,需改進(jìn),平均,領(lǐng)先,規(guī)模 成本控制能力 資金實(shí)力 資本項(xiàng)目管理 穩(wěn)定的直接客戶群 客戶服務(wù)質(zhì)量 信息系統(tǒng),公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,1,2,公司,3,2,1,透過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競(jìng)爭(zhēng)者的力量比較,在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對(duì)重要性定位,關(guān)鍵成功要素的能力,競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)成長(zhǎng)率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)程度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)

18、勢(shì),市場(chǎng)吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競(jìng)爭(zhēng)力定位,市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)力定位,根據(jù)評(píng)估結(jié)果可以對(duì)各業(yè)務(wù)的進(jìn)一步舉措給出初步思路,保持成本優(yōu)勢(shì) 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 改變行業(yè)結(jié)構(gòu),繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的競(jìng)爭(zhēng)者 投資建立防止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求,低,低,高,高,市場(chǎng)增長(zhǎng),市場(chǎng)份額,市場(chǎng)和增長(zhǎng)的策略 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的排序和策略定位 組織重整,在哪里競(jìng)爭(zhēng)？,如何競(jìng)爭(zhēng)？,機(jī)會(huì),優(yōu)勢(shì),威脅/挑戰(zhàn),弱點(diǎn),上海地區(qū)貨運(yùn)吞吐量平均年增長(zhǎng)率在15%左右，而集團(tuán)的業(yè)務(wù)尚未全面開(kāi)展 上海作為中國(guó)以及華東

19、經(jīng)濟(jì)圈的門(mén)戶，越來(lái)越多國(guó)際企業(yè)通過(guò)上海進(jìn)入中國(guó),集團(tuán)可以得到外經(jīng)貿(mào)委的相關(guān)優(yōu)惠措施 集團(tuán)可以利用自身其它業(yè)務(wù)的聯(lián)合與帶動(dòng)發(fā)展自己的物流業(yè)務(wù),集團(tuán)在物流領(lǐng)域的進(jìn)展落后于其他公司 集團(tuán)下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶,其它集團(tuán)公司所組成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入,關(guān)鍵戰(zhàn)略 集團(tuán)重點(diǎn)開(kāi)展物流業(yè)務(wù),結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢(shì)的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向,在此基礎(chǔ)上，為公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致,以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例,最終用戶,服務(wù),包裝,市場(chǎng)營(yíng)銷,組裝,制造,原材料/零部件,設(shè)計(jì),低成本 如：塑料時(shí)裝表,差異化

20、 如：傳統(tǒng)高質(zhì)量手表,低成本的流行設(shè)計(jì),多型號(hào)特有設(shè)計(jì),標(biāo)準(zhǔn)部件、塑料外殼/表帶,手工制作、高質(zhì)量,高度自動(dòng)化、大批量,小批量生產(chǎn),自動(dòng)化,部分手工,自動(dòng)化,手工，使用獨(dú)特外包裝,大規(guī)模廣告 大量低利潤(rùn)零售店,在高級(jí)刊物做廣告 嚴(yán)格認(rèn)證的零售點(diǎn),通過(guò)保修期內(nèi)無(wú)故障設(shè)計(jì)控制服務(wù)成本,單獨(dú)返送工廠,產(chǎn)品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務(wù)受挫的最主要原因之一。但是請(qǐng)注意，低成本和差異化這兩種競(jìng)爭(zhēng)方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH,目前,成本,SBU,C,D,B,成本,將來(lái),B,D,方法：,1.評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的戰(zhàn)略 2.評(píng)估子業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的影響 3.制定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)變化反應(yīng)的假想場(chǎng)景,差異化,

21、差異化,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略姿態(tài),進(jìn)攻性,中性,防御性,同時(shí)也要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略舉措，及時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整,戰(zhàn)略方向,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,行動(dòng)計(jì)劃,量化指標(biāo),確定： 市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)下子業(yè)務(wù)單元的整體方向和外部定位,確定： - 通過(guò)戰(zhàn)略將子業(yè)務(wù)單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統(tǒng)一起來(lái),詳細(xì)說(shuō)明 主要舉措 責(zé)任 目標(biāo)及里程 時(shí)間限制,明確下述方面的影響： 盈利/虧損項(xiàng)目 資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目,在確定了相關(guān)的戰(zhàn)略方向之后，應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)要制定量化目標(biāo),戰(zhàn)略方向,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,措施,責(zé)任,期限,要達(dá)到的結(jié)果,通過(guò)對(duì)塑料注件進(jìn)行特別的時(shí)尚化設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到產(chǎn)品差異化,建立時(shí)尚設(shè)計(jì)能力,開(kāi)始并持續(xù)進(jìn)行關(guān)于時(shí)尚趨勢(shì)

22、的研究項(xiàng)目 每六個(gè)月推出三種新產(chǎn)品設(shè)計(jì),確定適于收購(gòu)的小型時(shí)裝設(shè)計(jì)室 實(shí)施收購(gòu)，并與當(dāng)前公司整合 聘用更多人員,A先生,B先生,C先生,C先生,D先生,六個(gè)月內(nèi),持續(xù)進(jìn)行,六個(gè)月內(nèi),十二個(gè)月內(nèi),十八個(gè)月內(nèi),建立塑料手表時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者的特定形象,建立有能力每六個(gè)月推出三項(xiàng)新設(shè)計(jì)的高質(zhì)量設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（在24個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全正常運(yùn)作）,要將所選擇的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一的項(xiàng)目行動(dòng)，明確要做的事情、要得到的結(jié)果，以及相關(guān)的責(zé)任和期限,以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例,根據(jù)目的措施分類,預(yù)期收益的量化,行動(dòng)成本的量化,目的：,提高銷量 提高效率,面向銷量提高的舉措,按業(yè)務(wù)細(xì)分將預(yù)期銷量增長(zhǎng)量化,面向效率提高的

23、舉措,按成本領(lǐng)域/業(yè)務(wù)細(xì)分將成本節(jié)約量化,面向銷量提高的舉措,與提高銷量相關(guān)的成本/投資,面向效率提高的舉措,與提高效率相關(guān)的成本/投資,根據(jù)各項(xiàng)目的成本及對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，確定戰(zhàn)略方案最終的財(cái)務(wù)效果,包括各產(chǎn)業(yè)板塊未來(lái)的發(fā)展規(guī)模預(yù)測(cè),控股2-3家投資銀行，在全國(guó)綜合類證券公司中進(jìn)入前五名 收入 X 個(gè)億 平均投資回報(bào)率 X% 通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)上海市場(chǎng) X% 生物醫(yī)藥占據(jù)全國(guó)市場(chǎng) X% 收入 X 個(gè)億 平均投資回報(bào)率 X% 新開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)3A及以上旅游點(diǎn)x個(gè)，選擇性控股國(guó)內(nèi)4A級(jí)旅游點(diǎn)x個(gè) 收入 X 個(gè)億 平均投資回報(bào)率 X% 控股出版公司及音像公司分別進(jìn)入全國(guó)同類

24、公司前五名 收入X個(gè)億 平均投資回報(bào)率x% 積極開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng) 完成 X個(gè)項(xiàng)目，收入 X個(gè)億 平均投資回報(bào)率 X%,未來(lái)五年的業(yè)務(wù)目標(biāo),并量化各業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的目標(biāo),2008年經(jīng)營(yíng)收入構(gòu)成,和作初步的投入產(chǎn)出分析,- 運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量和所需資金 -,具體投資內(nèi)容 XX項(xiàng)目 YY項(xiàng)目,單位：百萬(wàn)美元,最后，還要分場(chǎng)景預(yù)測(cè)幾種情況的現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值,凈現(xiàn)值預(yù)測(cè) ,時(shí)間：2003年1月1日 單位：百萬(wàn)元,- 價(jià)值創(chuàng)造（EVA）預(yù)計(jì) -,單位：百萬(wàn)元,年份,公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評(píng)估培訓(xùn) 內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn) 報(bào)告寫(xiě)作培訓(xùn),目錄,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場(chǎng)評(píng)估 關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,目錄,服務(wù)水平及質(zhì)量 形象及聲譽(yù)

25、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò) 客戶關(guān)系 業(yè)務(wù)和細(xì)分市場(chǎng)的盈利性 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)定位,產(chǎn)品-市場(chǎng)細(xì)分 技術(shù) 內(nèi)部關(guān)系及協(xié)同作用 子業(yè)務(wù)單元 當(dāng)前使命、目標(biāo)及戰(zhàn)略,客戶要求及滿意度 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)增長(zhǎng) 細(xì)分市場(chǎng)及產(chǎn)品成熟度 競(jìng)爭(zhēng)密集程度 市場(chǎng)吸引力 關(guān)鍵成功要素,1 行業(yè)定義和細(xì)分,3 外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,2 市場(chǎng)評(píng)估,外部評(píng)估,業(yè)務(wù),PEST分析,產(chǎn)品/服務(wù)定位,PEST指政治/規(guī)范(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會(huì)/人口(S)、技術(shù)(T)環(huán)境,外部評(píng)估包括以下幾個(gè)方面：,內(nèi)部評(píng)估,競(jìng)爭(zhēng)定位,在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源投入上的相對(duì)重要性定位,關(guān)鍵成功要素的能力,競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,規(guī)模和成熟

26、度 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)成長(zhǎng)率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)程度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競(jìng)爭(zhēng)力定位,市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)力定位,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場(chǎng)評(píng)估 關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,目錄,行業(yè)定義及細(xì)分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進(jìn)行業(yè)務(wù)定義及細(xì)分是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第一步,子業(yè)務(wù)單元定義,XYZ公司,子業(yè)務(wù)單元1,子業(yè)務(wù)單元 2,子業(yè)務(wù)單元 3,行業(yè)范圍評(píng)估,行業(yè)細(xì)分,輸出：,公司活動(dòng)的“獨(dú)立”領(lǐng)域（子業(yè)務(wù)單元）,子業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)的界線,產(chǎn)生戰(zhàn)略的“戰(zhàn)爭(zhēng)前線”,進(jìn)行外部評(píng)估的前提，

27、是要對(duì)公司所處的行業(yè)進(jìn)行明確的定義和劃分,VERY LOW,LOW,MEDIUM,HIGH,層級(jí),定義,戰(zhàn)略獨(dú)立性程度,戰(zhàn)略啟示,I 板塊,II 行業(yè),III 戰(zhàn)略性細(xì)分市場(chǎng),IV 子細(xì)分市場(chǎng),具有某些共同特征的行業(yè)組,子業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)所在的市場(chǎng)范圍,競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)不同的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn),顧客要求不同的產(chǎn)品/市場(chǎng)組合,板塊間協(xié)同性極低,在同一板塊內(nèi)的行業(yè)具有一定的協(xié)同性,在戰(zhàn)略性細(xì)分市場(chǎng)間具有協(xié)同性（如共享價(jià)值鏈等）,與其它的子細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)具有高度的相互影響,可能根據(jù)板塊來(lái)探求板塊內(nèi)子業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng),非常低,低,中,高,可以單獨(dú)制定戰(zhàn)略的領(lǐng)域,可以制定差異化戰(zhàn)略的領(lǐng)域,可以采取行動(dòng)來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)

28、機(jī)會(huì)的子領(lǐng)域,在行業(yè)定義和細(xì)分的同時(shí)，也要注意不同層面間的相互聯(lián)系,IV. 子細(xì)分市場(chǎng)（產(chǎn)品/市場(chǎng)）,價(jià)格/性能 客戶類型等,III. 運(yùn)動(dòng)型車(chē)輛戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng),II. 客用車(chē)輛行業(yè),I. 汽車(chē)板塊,II. 商用車(chē)輛行業(yè),進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分后，就可以結(jié)合行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)情況，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估,同時(shí)，在具體的細(xì)分市場(chǎng)中，就可以明確的對(duì)各自的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)品的比較進(jìn)行定位,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場(chǎng)評(píng)估 關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,目錄,遠(yuǎn)景分析,市場(chǎng)趨勢(shì)及增長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)密集程度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 潛在的新進(jìn)入者 供應(yīng)商力量 客戶力量 生產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)成熟度 增長(zhǎng)率 行業(yè)潛力 產(chǎn)品線 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 市場(chǎng)份額的

29、可變性 競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn) 進(jìn)入難易度 技術(shù),行業(yè)吸引力,市場(chǎng)評(píng)估的重點(diǎn)是將來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì)，以及各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力,通過(guò)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生可能的場(chǎng)景列表 將場(chǎng)景根據(jù)相同的特征組合起來(lái) 根據(jù)所列的因素對(duì)行業(yè)所受到的影響進(jìn)行快速評(píng)估 選擇對(duì)行業(yè)產(chǎn)生較大影響的場(chǎng)景 針對(duì)產(chǎn)品組合，對(duì)最重要的場(chǎng)景進(jìn)行深入分析 根據(jù)客戶細(xì)分進(jìn)行深入分析,PEST (政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)人口、技術(shù)）遠(yuǎn)景分析步驟,在進(jìn)行PEST遠(yuǎn)景分析時(shí)通常由如下的步驟組成,政治/規(guī)范,社會(huì)/人口,技術(shù),P1. 跨國(guó)界化 P2. 環(huán)境問(wèn)題 E1. 信息經(jīng)濟(jì),S1. 信息需求S2. 健康/休閑習(xí)慣 S3. 女性比例S4. 年輕一代 S5. 個(gè)人化S6. 社會(huì)安

30、全 S7. 教育水平S8. 工作靈活性 T1. 信息高速公路 T2. 數(shù)字化廣播 T3. 移動(dòng)通信 T4. 家庭自動(dòng)化,經(jīng)濟(jì),例如，遠(yuǎn)景分析可以從這些方面進(jìn)行,資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、畢博咨詢分析,- 進(jìn)入WTO對(duì)中國(guó)貿(mào)易的影響 -,美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)則預(yù)測(cè)，一旦中國(guó)完全履行削減關(guān)稅的承諾，每年的總出口量增長(zhǎng)率將達(dá)10.1，如果考慮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，出口的實(shí)際增長(zhǎng)率將達(dá)12.1,我國(guó)關(guān)稅每降低一個(gè)百分點(diǎn)，將會(huì)使國(guó)際貿(mào)易額增加83.5億美元,- 降低關(guān)稅對(duì)貿(mào)易額的影響 -,單位：元,單位：元,要對(duì)各方面的相關(guān)影響進(jìn)行具體詳細(xì)的分析,在此之后將分析相關(guān)市場(chǎng)容量，并預(yù)測(cè)增長(zhǎng)前景,XX市場(chǎng)容量,單位：百萬(wàn)元,2

31、004-2008XX市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè),細(xì)分市場(chǎng)A：25% 細(xì)分市場(chǎng)B： 25% 細(xì)分市場(chǎng)C： 21% 細(xì)分市場(chǎng)D： 26% 細(xì)分市場(chǎng)E： 19% 細(xì)分市場(chǎng)F： 20% 細(xì)分市場(chǎng)G： 21%,CAGR (2004 2008),小,慢,大,快,業(yè)務(wù)4,業(yè)務(wù)8,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)7,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,市場(chǎng)規(guī)模,市場(chǎng)成長(zhǎng)性速度,由此對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)自身的吸引力進(jìn)行比較,業(yè)務(wù)6,法規(guī) 市場(chǎng)進(jìn)入 環(huán)境 法規(guī)/開(kāi)放,宏觀經(jīng)濟(jì) GDP 匯率,技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 信息技術(shù),賣(mài)方力量,買(mǎi)方力量,新進(jìn)入者威脅,替代威脅,競(jìng)爭(zhēng)決定因素 行業(yè)增長(zhǎng) 固定成本/增值 間歇性供過(guò)于求 產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息

32、復(fù)雜性 競(jìng)爭(zhēng)者多樣性 退出障礙,進(jìn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 所有權(quán)產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 政府政策,替代威脅決定性因素 替代的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn) 變換成本 對(duì)替代的買(mǎi)方傾向,買(mǎi)方力量的決定性因素,賣(mài)方力量的決定因素 行業(yè)中賣(mài)方和公司的變換成本 賣(mài)方集中度 量對(duì)賣(mài)方的重要性 行業(yè)中相對(duì)于全部采購(gòu)量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對(duì)于向后整合的威脅,議價(jià)工具 買(mǎi)方集中度 vs. 公司集中度 買(mǎi)方量 買(mǎi)方變換成本 vs. 公司變換成本 買(mǎi)方信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品,價(jià)格敏感性 價(jià)格/全部采購(gòu)量 產(chǎn)品差異性 品牌 對(duì)質(zhì)量/表現(xiàn)的影響 決策者動(dòng)機(jī) 買(mǎi)方利潤(rùn),行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),要對(duì)每一個(gè)細(xì)

33、分市場(chǎng)運(yùn)用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素,承運(yùn)，物流 企業(yè)壓力,客戶壓力,新興對(duì)手挑戰(zhàn),當(dāng)前貨代競(jìng)爭(zhēng),貨代行業(yè),可以提供的差異化服務(wù)很少 國(guó)內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)能力較差 難以提供目的港端服務(wù) 行業(yè)集中度不高，行業(yè)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降 進(jìn)入壁壘低、競(jìng)爭(zhēng)者總體競(jìng)爭(zhēng)力不高,客戶對(duì)貨運(yùn)價(jià)格日益敏感 客戶對(duì)貨運(yùn)服務(wù)的要求越來(lái)越復(fù)雜化和多樣化 客戶使用第三方物流公司的趨勢(shì)的增加 大客戶自建物流部門(mén)，提供各類物流服務(wù) 大客戶的談判能力很強(qiáng)（貨量、前向整合能力）,承運(yùn)商的寡頭壟斷 旺季訂艙的壓力 承運(yùn)利潤(rùn)越來(lái)越薄 承運(yùn)商利用自身運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，向后整合，威脅貨代的地位,擁有全球網(wǎng)絡(luò)、雄厚資

34、金、先進(jìn)的信息技術(shù)能力的國(guó)際貨代企業(yè)正進(jìn)入中國(guó) 直接掌握國(guó)際客戶貨源 中國(guó)成為他們?nèi)驊?zhàn)略的重要部分,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 國(guó)家正在大力加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。包括機(jī)場(chǎng)、港口、碼頭、公路等內(nèi)部物流設(shè)施的建設(shè)為貨運(yùn)行業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ),法規(guī)政策 國(guó)家政策和規(guī)定推動(dòng)了貨代的發(fā)展空間,宏觀經(jīng)濟(jì) 國(guó)際貿(mào)易關(guān)稅將大大地降低，政府管制逐漸放松，地區(qū)與地區(qū)之間的貿(mào)易將成倍地增長(zhǎng)，進(jìn)出口貿(mào)易量都將大幅度增加,全球制造中心的轉(zhuǎn)移等獎(jiǎng)給貨運(yùn)行業(yè)帶來(lái)了巨大的商機(jī),波特五力模型分析舉例,行業(yè)成熟度,萌芽期,增長(zhǎng)期,成熟期,老化期,描述因素,增長(zhǎng)率,行業(yè)潛力,產(chǎn)品線,競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量,市場(chǎng)份額可變程度,競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),進(jìn)入難易程度,技術(shù),份額

35、極少變動(dòng)。具有主要市場(chǎng)份額的公司地位得到確立。專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)十分強(qiáng)烈。未獲得主要市場(chǎng)份額的公司不易于獲得主要市場(chǎng)份額,供應(yīng)商為大家所熟知。建立了成熟的購(gòu)買(mǎi)特點(diǎn)?？蛻敉ǔ?duì)一定數(shù)量的獲得接受的供應(yīng)商具有忠誠(chéng)性。價(jià)格敏感程度提高,實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者地位得到確立。增長(zhǎng)率較低,流程及材料改進(jìn)。技術(shù)在外圍發(fā)展，行業(yè)通過(guò)技術(shù)尋求效率的改進(jìn),通常穩(wěn)定或輕微下降,產(chǎn)品線全面，但寬度極少變化。產(chǎn)品常指向狹窄的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng),行業(yè)潛力得到公認(rèn)。基本市場(chǎng)趨于飽和,以等于或低于國(guó)家生產(chǎn)總值的速度增長(zhǎng)。較易出現(xiàn)周期性,比國(guó)家生產(chǎn)總值快很多，行業(yè)銷售收入顯著增長(zhǎng),需求超過(guò)當(dāng)前行業(yè)總量，但易受不可預(yù)見(jiàn)的變化影響,產(chǎn)品線迅速繁衍。

36、某些產(chǎn)品向多個(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展,數(shù)量及類型不穩(wěn)定。增長(zhǎng)到峰值，而隨后產(chǎn)生震蕩及整合,市場(chǎng)排名經(jīng)常變化，但少數(shù)公司占據(jù)主要市場(chǎng),客戶具有一定忠誠(chéng)性，購(gòu)買(mǎi)力量強(qiáng)大，但有重復(fù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)象。具有一定的價(jià)格敏感性,通常容易。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在被強(qiáng)勢(shì)的增長(zhǎng)所抵消,更少的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)?？赡艹霈F(xiàn)顯著的產(chǎn)品線改進(jìn)或擴(kuò)展。性能提高十分重要,對(duì)于滿足市場(chǎng)需要來(lái)說(shuō)很重要。行業(yè)產(chǎn)生于技術(shù)突破或者應(yīng)用。存在多種互相競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù),通常容易進(jìn)入，但機(jī)會(huì)可能不明顯,變化較大。某些客戶忠誠(chéng)性較強(qiáng)；某些客戶沒(méi)有忠誠(chéng)性,極不穩(wěn)定，份額難以衡量,最初極少競(jìng)爭(zhēng)者，但競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量迅速增加,產(chǎn)品線通常很窄，且需要經(jīng)常調(diào)整以滿足客戶需要,正在加速，由于基數(shù)過(guò)

37、小，無(wú)法獲得有意義的增長(zhǎng)率,通常難以判斷,行業(yè)總量下降,達(dá)到飽和。供應(yīng)能力超出長(zhǎng)期需求,產(chǎn)品線收縮，但為主要客戶的需求定制,下降，或者行業(yè)可能分解為多個(gè)小型的地區(qū)供應(yīng)商,由于市場(chǎng)總量下降，邊緣公司退出而帶來(lái)一定變化。總的來(lái)說(shuō)市場(chǎng)份額變得更加集中,隨著可選擇范圍減小，客戶忠誠(chéng)度強(qiáng)大?？蛻襞c供應(yīng)商可能相互捆綁,推動(dòng)極小,在當(dāng)前產(chǎn)品中地位很小。新技術(shù)的目的是尋求進(jìn)一步的增長(zhǎng),在此之后對(duì)細(xì)分行業(yè)的成熟度作出判斷,低吸引力,中等吸引力,高吸引力,低,中,高,萌芽,增長(zhǎng),成熟,老化,成熟度,注： 這三個(gè)區(qū)域的形狀僅為示意,競(jìng)爭(zhēng)集中程度,通過(guò)綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)集中程度以及行業(yè)成熟度，確定細(xì)分市場(chǎng)的吸引力,通過(guò)一些

38、工具，可以比較精確地確定市場(chǎng)吸引力,對(duì)以上幾方面結(jié)合，得出市場(chǎng)吸引力定位,關(guān)鍵成功要素的能力,競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)成長(zhǎng)率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)程度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競(jìng)爭(zhēng)力定位,市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)力定位,概述 行業(yè)定義及細(xì)分 市場(chǎng)評(píng)估 關(guān)鍵成功要素及外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,目錄,最終客戶,零售商/分銷商,公司股東（成本/利潤(rùn)，業(yè)務(wù)量）,其它利益相關(guān)者： 合伙人 雇員 .,公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是“令利益相關(guān)者滿意”,關(guān)鍵成功因素,根據(jù)利益相關(guān)者的需求，制定出每個(gè)市場(chǎng)

39、或細(xì)分市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素,重要程度,關(guān)鍵成功因素可以根據(jù)各相關(guān)因素的重要程度確定下來(lái),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架,經(jīng)營(yíng)單位策略 資源分配 競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位 強(qiáng)項(xiàng)/弱項(xiàng) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 銷售 利潤(rùn) 股東回報(bào)率, 資產(chǎn)回報(bào)率 目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品組合 組織架構(gòu) 主要流程 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,價(jià)值策略 購(gòu)并/撤資 供應(yīng)鏈合作 持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)份額 操作效率 財(cái)務(wù)資金能力 地理覆蓋 研發(fā)/新產(chǎn)品 市場(chǎng)營(yíng)銷與廣告 生產(chǎn)與分銷 高層次的成本結(jié)構(gòu),策略 意圖,產(chǎn)品系列,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),績(jī)效表現(xiàn),業(yè)務(wù)系統(tǒng),對(duì)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競(jìng)爭(zhēng)者的類比和競(jìng)爭(zhēng)定位奠定基礎(chǔ),子公司

40、2,醫(yī)藥公司,電力公司,子公司1,診斷成像設(shè)備 歐洲、中東、東南亞、日本 $390 38% $177 75% 46% 1400 34%,處方藥、普通藥、醫(yī)療設(shè)備，保健設(shè)備 以歐洲為主 $492 48% $34 14% 7% 2400 56%,水電設(shè)備 主要在國(guó)內(nèi) $110 11% $42 18% 38% 300 7%,診斷成像設(shè)備 美洲、澳洲 11% ,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1,業(yè)務(wù)描述： 運(yùn)作區(qū)域： 去年凈銷售收入： 所占比例 去年?duì)I運(yùn)利潤(rùn)： 所占比例 去年?duì)I運(yùn)毛利： 雇員數(shù) 所占比例,經(jīng)營(yíng)狀況： 凈銷售額 營(yíng)運(yùn)利潤(rùn) 雇員數(shù) 財(cái)政年度 最近新聞,背景信息： 分布地點(diǎn) 所有權(quán)關(guān)系 高層管理人員 公司歷史,業(yè)

41、務(wù)概覽 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1,要對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立起檔案，了解其基本背景信息及運(yùn)營(yíng)狀況,戰(zhàn)略意圖 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)革新 積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以替代現(xiàn)有產(chǎn)品正下降的收入 縱向整合 建立/收購(gòu)了美國(guó)/歐洲的銷售渠道，保證新產(chǎn)品發(fā)布的平臺(tái) 公司整體集中在制藥業(yè)務(wù) 撤銷了幾乎所有在非制藥業(yè)務(wù)的投資（金屬、工程、船運(yùn)等）,戰(zhàn)略合作伙伴 進(jìn)行五項(xiàng)聯(lián)合開(kāi)發(fā)/產(chǎn)品證明項(xiàng)目，為x光、磁共振成像以及超聲波服務(wù) 在日本及歐洲具有額外的許可協(xié)議,優(yōu)勢(shì) 強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力 強(qiáng)大的美國(guó)全球客戶能力 共同合作的文化，不強(qiáng)調(diào)等級(jí)的文化，所有員工共同參加部門(mén)決策的形成,劣勢(shì) 過(guò)去兩年內(nèi)股價(jià)劇烈下降 對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的依賴性過(guò)高 對(duì)所收購(gòu)公司的整合可能影響公

42、司的業(yè)務(wù)重點(diǎn),戰(zhàn)略意圖、合作伙伴、優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1: 子公司 1 & 2,并了解和分析其戰(zhàn)略意圖、合作伙伴和優(yōu)劣勢(shì),公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評(píng)估培訓(xùn) 內(nèi)部評(píng)估培訓(xùn) 報(bào)告寫(xiě)作培訓(xùn),目錄,概述 財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估 公司能力定位,目錄,利潤(rùn)分析 成本分析 價(jià)值分析,關(guān)鍵成功要素對(duì)標(biāo) 關(guān)鍵流程 關(guān)鍵流程競(jìng)爭(zhēng)能力 主要資源,1 財(cái)務(wù)評(píng)估,2 競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估,內(nèi)部評(píng)估,公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),關(guān)鍵成功要素,優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)及細(xì)分市場(chǎng) 關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì) 關(guān)鍵改善方法,能力定位,能力定位,業(yè)務(wù)吸引力與能力定位,外部評(píng)估,在外部評(píng)估的基礎(chǔ)上，要通過(guò)內(nèi)部評(píng)估對(duì)公司的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)定位,這是形成公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分,關(guān)鍵

43、成功要素的能力,競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,規(guī)模和成熟度 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)成長(zhǎng)率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)程度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)吸引力,關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況,某項(xiàng)業(yè)務(wù)的 競(jìng)爭(zhēng)力定位,市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)力定位,概述 財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估 公司能力定位,目錄,在內(nèi)部評(píng)估中，財(cái)務(wù)評(píng)估是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估的前提，通過(guò)財(cái)務(wù)評(píng)估可以進(jìn)一步了解到：,公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（能力評(píng)估、SWOT分析） 通過(guò)審視公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，了解公司價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而對(duì)公司的業(yè)務(wù)狀況作出相關(guān)分析，如：公司在原材料采購(gòu)中是否進(jìn)一步控制了成本？公司是否在產(chǎn)品營(yíng)銷方面采取了更大

44、的投入？公司在人員成本上是否控制良好？ 公司的競(jìng)爭(zhēng)定位 通過(guò)將公司的整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)以及價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，了解公司在行業(yè)中相對(duì)其它公司的定位是怎樣的，比如，公司是低成本競(jìng)爭(zhēng)者，或特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者等。,財(cái)務(wù)評(píng)估,競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估,進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估時(shí)，首先從財(cái)務(wù)評(píng)估入手，根據(jù)其結(jié)果來(lái)分析公司的競(jìng)爭(zhēng)能力,財(cái)務(wù)評(píng)估,在進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)，通常從三個(gè)方面著手分析,利潤(rùn)性可以從幾個(gè)不同方面來(lái)考察,Profit analysis,股東權(quán)益回報(bào)率(ROE),總資產(chǎn)回報(bào)率(ROA),毛利率(ROS-Gross),凈利率(ROS-net）,投入資本的效率，即：在公司所投入的資金/資源前提下，產(chǎn)生了多少利潤(rùn)？,資源分配

45、以及管理的效率，即：在公司擁有的資產(chǎn)里，平均每單位資產(chǎn)帶來(lái)多少利潤(rùn)？,銷售收入中固定成本和凈利潤(rùn)所占比例,單位銷售額的盈利程度,我們通常通過(guò)對(duì)幾個(gè)指標(biāo)的考察來(lái)判斷公司的總體盈利狀況,產(chǎn)品利潤(rùn)率舉例,產(chǎn)品 A,單位成本 單位價(jià)格 單位銷售 總收入 總成本 利潤(rùn) 產(chǎn)品利潤(rùn)率,$3 5 200 $1,000 600 400 40%,產(chǎn)品 B,公司可能改變產(chǎn)品比重，通過(guò)銷售更多的A產(chǎn)品來(lái)提高其盈利性，因?yàn)锳產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率要顯著高于B產(chǎn)品,戰(zhàn)略思考,$5 6 150 $900 750 150 17%,總計(jì),350 $1,900 1,350 550 29%,除了公司的整體盈利性，還需要關(guān)注產(chǎn)品利潤(rùn)程度,

46、客戶利潤(rùn)率舉例,細(xì)分客戶 A,年度銷售額 年度成本 年度利潤(rùn) 利潤(rùn)率,$1,000 200 800 80%,細(xì)分客戶 B,$2,000 600 1,400 70%,公司可能通過(guò)爭(zhēng)取更多A類客戶來(lái)提高其盈利性，因?yàn)锳類客戶的利潤(rùn)率比B類客戶更高（原因可能是在為B類客戶提供服務(wù)時(shí)需要更高的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售或分銷成本）,戰(zhàn)略思考,以及客戶利潤(rùn)程度,A公司的利潤(rùn)率在過(guò)去的四年中不斷下降，這可能是什么原因?qū)е碌哪兀?收入,成本,利潤(rùn)率,銷售量,價(jià)格,研發(fā)費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 總部費(fèi)用,人員費(fèi)用 場(chǎng)所費(fèi)用 設(shè)施費(fèi)用 其它,固定成本,變動(dòng)成本,原材料,產(chǎn)品組合,客戶基礎(chǔ),勞動(dòng)力,收入在下降（為什么？） 客

47、戶需求降低 （為什么？） 產(chǎn)品生命周期末期 市場(chǎng)營(yíng)銷不力 分銷存在問(wèn)題 定價(jià)不合理 競(jìng)爭(zhēng)集中程度提高（為什么？） 高利潤(rùn)引來(lái)了新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更有效市場(chǎng)營(yíng)銷舉措 改進(jìn)的替代產(chǎn)品（或低價(jià)的替代產(chǎn)品） 成本在增加（為什么？） 固定成本在增加（為什么？） 設(shè)施費(fèi)用在增加 分銷費(fèi)用在增加 銷售及市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用在增加 變動(dòng)成本在增加（為什么？） 原材料成本在增加 勞動(dòng)力成本在增加,可能原因,通過(guò)對(duì)利潤(rùn)性的分析，尋求其背后的戰(zhàn)略啟示,生產(chǎn)費(fèi)用,對(duì)于行業(yè)中公司通常會(huì)發(fā)生怎樣的成本支出以及這些成本將如何變化等問(wèn)題獲得深入了解 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，公司的成本結(jié)構(gòu)和水平怎樣？在此基礎(chǔ)上可以更好地預(yù)知可能的

48、競(jìng)爭(zhēng)舉措和反應(yīng),提高對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)的緊迫感，盡快采取相應(yīng)措施 在潛在問(wèn)題發(fā)生之前先將其找到,在業(yè)務(wù)發(fā)展中必須提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，及時(shí)做好變革的準(zhǔn)備,成本分析的作用,Cost analysis,成本結(jié)構(gòu)分析可以從更深一層次揭示利潤(rùn)狀況背后的原因,在成本分析之前，首先要確定公司的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)架構(gòu),人力資源,研發(fā),采購(gòu),利潤(rùn),利潤(rùn),業(yè)務(wù)支持性活動(dòng),基本業(yè)務(wù)活動(dòng)（服務(wù)型組織）,設(shè)計(jì),提供,營(yíng)銷,交付,支持,進(jìn)行價(jià)值鏈分析的主要步驟： 確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)及其之間關(guān)系 分析價(jià)值鏈的： 價(jià)值活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行情況 活動(dòng)間的聯(lián)系，并通過(guò)優(yōu)化和協(xié)調(diào)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 組織的利潤(rùn)狀況 確定競(jìng)爭(zhēng)中各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 考慮在建立競(jìng)

49、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要低價(jià)，差異化，還是重點(diǎn)化？,然后區(qū)分價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中存在的成本驅(qū)動(dòng)因素,制度因素（政府法規(guī)等）,地域 與供應(yīng)商聯(lián)系 供應(yīng)時(shí)間性,學(xué)習(xí)過(guò)程 政策選擇 規(guī)模經(jīng)濟(jì),訂單規(guī)模 互相關(guān)系 區(qū)域規(guī)模,廣告規(guī)模 購(gòu)買(mǎi)者集中程度,區(qū)域規(guī)模（相關(guān)服務(wù)） 與其它服務(wù)線之間的關(guān)系,全球化,人力資源管理,研發(fā),采購(gòu),人力資源政策 工會(huì)- 招聘政策,采購(gòu)政策 與供應(yīng)商聯(lián)系 全球規(guī)模采購(gòu),內(nèi)向物流,業(yè)務(wù)操作,外向物流,市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售,服務(wù),某國(guó)際航空公司的成本驅(qū)動(dòng)因素,基礎(chǔ)架構(gòu),在此基礎(chǔ)上分析價(jià)值鏈中的成本結(jié)構(gòu),某國(guó)際航空公司的成本結(jié)構(gòu),進(jìn)行成本分析的主要步驟： 確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng) 將產(chǎn)生主要成

50、本或增長(zhǎng)迅速的成本分離出來(lái) 整合占少量或固定成本比例的活動(dòng) 將原材料及勞動(dòng)力成本分配至相關(guān)活動(dòng) 計(jì)算與每個(gè)活動(dòng)相關(guān)的總成本比例,6,64,20,共計(jì),公司,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 A,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 B,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,內(nèi)向物流,業(yè)務(wù)操作,市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售,服務(wù),支持性活動(dòng),外向物流,18,70,22,$200,000,尋找問(wèn)題,要確定價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，還要將公司的成本結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較,更進(jìn)一步，基于提高股東價(jià)值的目的，尋求可能優(yōu)化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,股東價(jià)值,銷售額,直接成本,銷售及管理費(fèi)用,庫(kù)存,應(yīng)收帳款,固定資產(chǎn),短期債務(wù)

51、,降低采購(gòu)成本,降低銷售及管理費(fèi)用,降低應(yīng)收帳款天數(shù),提高銷售,提高平均客戶消費(fèi),人均收入,庫(kù)存周轉(zhuǎn),資金周轉(zhuǎn)期,市場(chǎng)份額,員工保持率,收入增長(zhǎng)率,毛利率變化,資本投資增長(zhǎng)率,銷售及管理費(fèi)用比例,投資/資產(chǎn)回報(bào)率,利潤(rùn)率,市盈率,適用稅率,平均交易額,收入增長(zhǎng)2%,直接成本降低2%，降低循環(huán)周期,庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)增加2.0,將銷售及管理費(fèi)用將低1.24 %,息稅前利潤(rùn)提高2%-5%,公司的公開(kāi)報(bào)表,按職能分組,衡量影響的主要指標(biāo),可能優(yōu)化領(lǐng)域,受到影響的次要指標(biāo),潛在價(jià)值,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,定性/無(wú)形資產(chǎn)及市場(chǎng)評(píng)估,凈利潤(rùn) US $ XXX,YYY,000,無(wú),無(wú)建議,銷售額,價(jià)值改善戰(zhàn)略,機(jī)遇

52、,庫(kù)存水平降低2千3百萬(wàn)美元,銷售及管理費(fèi)用降低4.76億美元,使用先進(jìn)需求計(jì)劃工具,使用共享服務(wù)以及流程優(yōu)化,毛利增加1.94億美元,通過(guò)與供應(yīng)商流程及系統(tǒng)合作來(lái)降低相關(guān)成本,庫(kù)存運(yùn)輸成本,銷售及管理費(fèi)用,直接成本,損益表,無(wú),應(yīng)收帳款下降2.63億美元,無(wú)建議,銷售商合理化、銷售及客戶合作、自動(dòng)交易系統(tǒng),庫(kù)存周轉(zhuǎn)改善，帶來(lái)2.57億美元效益,使用現(xiàn)金需求計(jì)劃工具,無(wú),無(wú)建議,固定資產(chǎn),庫(kù)存,短期債務(wù),應(yīng)收帳款,財(cái)務(wù)報(bào)表,資產(chǎn)負(fù)債表,6.93億美元,5.20億美元,股東價(jià)值,以某醫(yī)藥公司為例,考察其銷售及管理費(fèi)用,將銷售及管理費(fèi)用從49.1%降低到44.2%可以帶來(lái)約 4.76億美元的成本節(jié)

53、省,銷售及管理費(fèi)用對(duì)標(biāo)： 當(dāng)前水平：49.1% 行業(yè)最佳水平：39.3% 平均水平：48.7% 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 44.2%,將庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.95提高到2.62次約可降低2.57億美元的庫(kù)存，同時(shí)約可節(jié)約2千3百萬(wàn)美元的運(yùn)輸費(fèi)用,庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)對(duì)標(biāo)： 當(dāng)前水平：1.95 行業(yè)最佳水平：3.14 平均水平：2.09 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 2.62,考察其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,考察其毛利水平,將毛利率從79.7%提高到81.7%約能將運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)提高1.94億美元,毛利率對(duì)標(biāo)： 當(dāng)前水平： 79.7% 行業(yè)最佳水平：83.9% 平均水平：71.2% 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)： 81.7%,考察其應(yīng)收

54、帳款天數(shù),應(yīng)收帳款天數(shù)對(duì)標(biāo)： 當(dāng)前水平：63.1 行業(yè)最佳水平：43.3 平均水平：65.6 當(dāng)前水平與最佳水平中點(diǎn)：53.2,將應(yīng)收帳款天數(shù)由63.1天降低到53.2天約可多提供2.63億美元營(yíng)運(yùn)資本,用于采購(gòu)的共享服務(wù) 雇員自助服務(wù) 公司門(mén)戶 改善渠道結(jié)構(gòu) 利用聯(lián)盟關(guān)系，共同推廣 客戶合同處理及通用信息處理 呼叫及樣本管理有效性 呼叫前優(yōu)化,更詳細(xì)的需求計(jì)劃 針對(duì)庫(kù)存優(yōu)化的流程改造 注重客戶滿足率以及庫(kù)存地點(diǎn)的要求 用以使生產(chǎn)能力達(dá)到最大的供應(yīng)鏈管理工具 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的提高,更詳細(xì)的需求計(jì)劃 銷售商整合及戰(zhàn)略采購(gòu) 物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 精益制造 通過(guò)影響網(wǎng)絡(luò)和全面關(guān)系提高銷售 通過(guò)市場(chǎng)合作進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)

55、發(fā) 客戶情報(bào)及面世周期管理,新的可視化工具使用，以使客戶更好的按其需求獲取產(chǎn)品 銷售商及客戶合作 自動(dòng)交易實(shí)施系統(tǒng) 改善的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具 銷售商合理化選擇,改善方法,銷售及管理費(fèi)用,庫(kù)存 庫(kù)存運(yùn)輸成本,直接成本,應(yīng)收帳款,從各個(gè)可能改善的角度考慮相應(yīng)措施,在財(cái)務(wù)分析的過(guò)程中，有一些原則是要注意的,在任何財(cái)務(wù)分析的過(guò)程中，不要孤立地看待任何結(jié)論與分析結(jié)果 在得出結(jié)論之前，必須與所有相關(guān)信息共同考慮，互相比較 當(dāng)信息有限時(shí)，不要隨便假設(shè),例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看,第一年,第二年,毛利率,40%,35%,利潤(rùn)的下降不一定有什么大不了,變化,例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）,第一年,第二年,毛利率

56、,40%,35%,利潤(rùn)的下降不一定有什么大不了,變化,. 只要銷售額的增長(zhǎng)能彌補(bǔ)利潤(rùn)的下跌,銷售額,1000,1500,50%,直接成本,600,975,63%,毛利,400,525,31%,第一年,第二年,負(fù)債,1,000,1,500,負(fù)債的增長(zhǎng)不一定有什么大不了.,權(quán)益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負(fù)債權(quán)益比,1.0,1.5,例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）,第一年,第二年,負(fù)債,1,000,1,500,負(fù)債的增長(zhǎng)不一定有什么大不了.,權(quán)益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負(fù)債權(quán)益比,1.0,1.5,運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),500,625,利息費(fèi)用,

57、100,180,稅前利潤(rùn),400,445,凈利潤(rùn),240,267,利率,10%,12%,利息準(zhǔn)備金,500%,347%,總資本回報(bào)率,25%,25%,. 只要利息保障系數(shù)足夠，同時(shí)權(quán)益回報(bào)率在增長(zhǎng),權(quán)益回報(bào)率,24.0%,26.7%,例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）,第一年,第二年,負(fù)債,1,000,1,500,但這也不一定總是這樣.,權(quán)益,1,000,1,000,總資本,2,000,2,500,負(fù)債權(quán)益比,1.0,1.5,運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),500,625,利息費(fèi)用,100,180,稅前利潤(rùn),400,445,凈利潤(rùn),240,267,利率,10%,12%,利息準(zhǔn)備金,500%,347%,總資本回報(bào)率,25%,25%,. 如果利息保障系數(shù)跌至100%以下,權(quán)益回報(bào)率,24.0%,26.7%,第三年,6,000,1,000,7,000,6.0,1,750,1,800,-50,-30,30%,97%,25%,-3.0%,例如：比例數(shù)字必須全面地來(lái)看（續(xù)）,而且還要?jiǎng)討B(tài)地來(lái)看,第一年,第二年,