決策的定義、原則與依據(jù)教學(xué)設(shè)計.ppt

1、第八章 決策,8.1決策的定義、原則與依據(jù) 8.2決策的類型 8.3決策的理論 8.4決策的依據(jù)信息 8.5決策的過程 8.6決策的方法 8.7決策的普遍性 8.8理性決策者,問題的提出 民營巨星的懺悔,1990年10月，沈陽飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，職工幾十人的小企業(yè)，但隨著飛燕減肥茶和延生護寶液的上市，飛龍集團以令人瞠目的速度飛速發(fā)展；1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2個億；職工人數(shù)也從原來的幾十人猛增到正式職工780人，其中大學(xué)畢業(yè)生457人，此外還有營銷人員4000人，到了1994年，沈陽飛龍醫(yī)藥保健品集團發(fā)

2、展成以醫(yī)藥、保健、美容品為主的高新技術(shù)企業(yè)集團。從1991年開始，集團4年完成銷售額20億，實現(xiàn)利潤4億2千萬，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但這一切又顯得那么短暫：1994年下半年至1995年初，飛龍集團在國內(nèi)保健品混戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)。隨后于1995年6月，總裁姜偉在報紙登出一則公告：飛龍集團進入休整。飛龍集團從此“退出江湖”。曾經(jīng)在空中翔舞的飛龍此刻已翼折翅斷，元氣大傷，在二片風雨飄搖中苦苦掙扎 。 1997年夏，“閉門思過”后。重出江湖。的飛龍集團總裁姜偉面對已者的采訪，坦陳自己的創(chuàng)傷和過失。此時的姜偉只能以一種難以名狀的心情回望自己失敗的歷程。,第一份企業(yè)家懺悔錄,決策的浪漫化 決策的模糊性

3、 決策的急躁化 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略 人才機制缺乏市場化,8.1決策的定義、原則與依據(jù),“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”(楊洪蘭，1996),“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有 關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”(周三多等，1999),“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998),8.1決策的定義、原則與依據(jù),達到最優(yōu)原則 ，必須： 容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案 準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 但在現(xiàn)實中，上

4、述這些條件往往得不到滿足 ： 決策者很難收集到反映這一切情況的信息 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案 決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入,決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則,2、決策與計劃 決策與計劃既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。 1）區(qū)別：計劃編制中最重要的工作是決策，但并不是所有的決策都是計劃； 2）聯(lián)系：決策是制定正確計劃的前提和保證； 決策滲透于管理的五項職能活動中。 3、決策的基本原則 1）重要性原則； 2）靠近問題原則； 3）目標明確原則； 4）職責明確原則。,4、關(guān)于預(yù)測,正確的決策必須建立在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上. 預(yù)測、決策

5、和計劃都是面向未來的。決策和計劃是對未來行動的選擇和部署；而預(yù)測是對未來行動的估計和陳述，是聯(lián)系過去和未來的橋梁；沒有準確的預(yù)測，就沒有科學(xué)正確的決策.,預(yù)測的種類,l 按內(nèi)容：社會未來預(yù)測、技術(shù)經(jīng)濟預(yù)測 l 按時間：長期預(yù)測、中期預(yù)測、短期預(yù)測 l按方法：直觀預(yù)測、探索型預(yù)測、規(guī)范型預(yù)測、反饋型預(yù)測,預(yù)測的原則,l 明確的對象和目標 l掌握關(guān)于預(yù)測對象的大量準確信息 l 有科學(xué)的方法與技術(shù),預(yù)測的基本程序,l 確定對象與目標 l 收集處理預(yù)測對象的信息 l 確定預(yù)測方法和設(shè)計預(yù)測模型 l 得出結(jié)果并進行分析和評價,預(yù)測的方法與技術(shù),預(yù)測的方法與技術(shù)有很多種，如： l 德爾斐法 l時間序列外推

6、法（移動算術(shù)平均法、指數(shù)滑動平均法） l因果法（模擬模型法）,預(yù)測的準確度問題,l預(yù)測不可能完全準確 l影響預(yù)測準確度的因素： 客觀情況的迅速變化 突變 預(yù)測研究本身的不成熟 l提高預(yù)測準確度的方法：資料數(shù)據(jù)要可靠、運用各種預(yù)測方法和發(fā)揮集體力量、改進預(yù)測技術(shù) l預(yù)測的精度要在成本收益比較的基礎(chǔ)上選擇,8.2決策的類型,從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。 從決策的重要性看，可把決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。 從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。 從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策 。 從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策。

7、 從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策。 按決策的目標。變量等是否可以用數(shù)量來表示，可將其劃分為定量決策和定性決策。 根據(jù)決策目標數(shù)量的多少，可將其劃分為單目標決策和多目標決策。,按重復(fù)程度 常規(guī)決策 非常規(guī)決策 按后果發(fā)生的可能性大小 確定型決策 風險性決策 非確定型決策 按決策層次 高層決策 中層決策 基層決策,8.3決策的理論,古典決策理論 古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 古典決策理論的主要內(nèi)容是：

8、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。,8.3決策的理論,行為決策理論 赫伯特A西蒙，他在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。 行為決策理論的主要內(nèi)容是： 人的理性介于完

9、全理性和非理性之間，即人是有限理性的 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響 由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的 在風險型決策中決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案,8.3決策的理論,當代決策理論,當代決策理論的核心內(nèi)容是： 決策貫穿于整個管理過程， 決策程序就是整個管理過程。,8.4決策的依據(jù)信息,決策信息的類型 政務(wù)信息： 經(jīng)濟信息 : 科技信息： 大眾傳媒信息：,8.4決策的依據(jù)信息,決策信息的生成 信息收集 信息加工 信息傳遞 信息貯存 信息輸出 信息反饋,8.5 決策的過程,識別機會或

10、診斷問題 識別目標 擬訂備選方案 評估備選方案 作出決定 選擇實施戰(zhàn)略 監(jiān)督和評估,決策的程序,識別 問題,確定 標準,制訂 方案,評價 選優(yōu),執(zhí)行決策,反饋信息,監(jiān) 督,提示 決策規(guī)則的 12個問題,勞拉納什（Nash，1981）提出了使用正式文件來指導(dǎo)行為的另一種方法。她提出了12個問題，這些問題作為決策規(guī)則，可以指導(dǎo)管理者處理決策中的道德問題。 你準確地確定了問題嗎？ 如果你站在對方的立場上，你將如何確定問題？ 這種情形原本是如何發(fā)生的？ 作為一個人和公司的一員，你忠于什么人和什么事？ 在決策時你的意圖何在？ 這一意圖與可能的結(jié)果有何差距？ 你的決定或行動可能傷害誰？ 你能在決策前與有關(guān)

11、各方討論這一問題嗎？ 你有信心認為你的立場不僅現(xiàn)在看起來正確，即使長期也正確嗎？ 你能問心無愧地把你的決定或行動透露給你的上司、你的首席執(zhí)行官、董事會、你的家庭以及整個社會嗎？ 你的行動在被人理解的情況下有什么可能的后果？在不被人理解的情況下又如何？ 在什么情況下你將允許發(fā)生意外？,8.6 決策的方法,群體決策 優(yōu)點： 提供更完整的信息 產(chǎn)生更多的方案 提高合法性 缺點： 消耗時間 “把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝”,8.6 決策的方法,頭腦風暴法 ：（Brainstorming）是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想

12、，同時禁止對各種方案的任何批評。,8.6 決策的方法,名義群體法 名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominal group technique）。如參加傳統(tǒng)委員會會議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。 德爾菲法 德爾菲法（Delphi technique）是一種更復(fù)雜、更耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。 電子會議 最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術(shù)相結(jié)合的電子會議（Electronic meeting）。,鑒于傳統(tǒng)的專家會議法的局限性，在本世紀40年代由美國的蘭德公司(

13、RAND）發(fā)展了一種新型的專家預(yù)測方法，即德爾菲法（Delphi Method），所謂專家預(yù)測法通常特指德爾菲法。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，故借用其名。,德爾菲法,德爾菲法的特點是通過寄發(fā)調(diào)查表的形式征求專家的意見。專家在提出意見后以不記名的方式反饋回來；組織者將得到的初步結(jié)果進行綜合整理，然后隨表格反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出建議。經(jīng)過幾輪的匿名反饋過程，專家意見基本趨向一致，并依此得出預(yù)測結(jié)果。其進行的步驟如下：,第一步，根據(jù)預(yù)測目標選擇專家。選好專家是德爾菲法成功的基礎(chǔ)。選擇專家時應(yīng)注意：（1）專家對預(yù)測目標必須非常熟悉，對預(yù)測項目有興趣

14、并能夠自始至終地參與下去；（2）專家來源可以實行三三制，即來自本企業(yè)的人員占1/3，來自與本企業(yè)有業(yè)務(wù)聯(lián)系的行業(yè)專家占1/3，來自政府、院校、研究機構(gòu)等方面的社會知名人士占1/3；（3）專家人數(shù)要適當，一般以2030人為宜。 第二步，以調(diào)查表的形式將要預(yù)測的問題寄發(fā)給專家，并附以相應(yīng)的資料。 第三步，各位專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗以及所掌握的資料提出自己的觀點，并以不記名的方式反饋回來。 第四步，組織者將返回的第一輪意見進行分析、整理，歸納出若干代表性意見并列成表，然后將意見表再反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出看法，這樣新的一輪的意見征詢開始了。 第五步，將各位專家修改后的意見收集上來，

15、再分析、整理，歸納出新的意見表，然后再分發(fā)下去，讓各位專家進行第二次修改。經(jīng)過幾次這樣的反復(fù)大多數(shù)專家的意見最終將趨向一致。,目前，德爾菲法已成為使用最廣泛的一種定性預(yù)測方法，它有以下優(yōu)點： （1）運用德爾菲法時，由于專家們互不見面而且互不知道其他人的姓名情況，因此可以有效排除心理影響，進而使各位專家的作用都充分發(fā)揮了出來，并真正做到集思廣益；相應(yīng)地，預(yù)測的準確率也得到提高。 （2）德爾菲法允許有合理的意見分歧，并不是非要有惟一的答案，目的只是盡量讓大家的意見趨向集中。這樣做的好處是，主持者有可能從中獲取許多值得重視的信息。 （3）組織者每次發(fā)下去的意見表中載明了若干典型意見，而不只是一種意見

16、，這有利于專家通過參考別人的意見來修正自己的判斷和意見，而不至于因礙于情面而固執(zhí)己見。 德爾菲法也有不足，一方面此方法花費時間較長，有時信函不能收回；另一方面，由于大家可能對一些不是主導(dǎo)因素的問題或不明確的問題過分敏感，分散注意力，而影響了結(jié)果的可靠性。這些情況都需要組織者提出問題和設(shè)計每一輪的問卷時特別注意。德爾菲法一般應(yīng)用于經(jīng)營環(huán)境變化較大的情況下的預(yù)測，以及新產(chǎn)品、新市場開發(fā)等項目的預(yù)測。,8.6 決策的方法,有關(guān)活動方向的決策方法 經(jīng)營單位組合分析法 （波士頓矩陣）,業(yè) 務(wù) 增 長 率,相 對 競 爭 地 位,清算,放棄,轉(zhuǎn)變,高,底,高,底,8.6 決策的方法,有關(guān)活動方向的決策方法

17、 政策指導(dǎo)矩陣,經(jīng) 營 單 位 的 競 爭 能 力,市 場 前 景,強,強,弱,中,弱,中,8.6 決策的方法,有關(guān)活動方案的決策方法 確定型決策方法 風險型決策方法 不確定型決策方法,8.6 決策的方法,確定型決策方法 ：在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。 線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。 量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。,8.6 決策的方法,

18、例41 某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表41所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?,8.6 決策的方法,解：第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是利潤，影響 利潤的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。 第二步，列出目標函數(shù)方程：8T+6C。 第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即 制造工序：2T十4C48 裝配工序：4T十2C60 除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束： T0 CO 從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使在上述四個約束條件下

19、達到最大。 第四步，求出最優(yōu)解最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法， 求出上述線性規(guī)劃問題的解為T12和C6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。,8.6 決策的方法,8.6 決策的方法,例42 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件18元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為lOO000件，問該方案是否可取?,用 量 本 利 方 法 解 此 題,8.6 決策的方法,(1)代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。 假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢獻(CP一V) (單位產(chǎn)品貢

20、獻是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。 a求保本產(chǎn)量。 企業(yè)不盈不虧時，PQF+vQ 所以保本產(chǎn)量QF(P一v)Fc b求保目標利潤的產(chǎn)量。 設(shè)目標利潤為，則Pq=F十vQ十 所以保目標利潤的產(chǎn)量Q(F十)(P一V) (F十)/C c求利潤。 pQFvQ d.求安全邊際和安全邊際率。 安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量 安全邊際率安全邊際方案帶來的產(chǎn)量,8.6 決策的方法,2)圖解法。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時，通常假設(shè)產(chǎn)品價格和單位變動成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動成本曲線和總成本曲線都是直線。 利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標圖

21、上畫出總固定成本曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖 a保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應(yīng)的產(chǎn)量(本例中保本產(chǎn)量為5萬件)； b各個產(chǎn)量上的總收入； c各個產(chǎn)量上的總成本； d，各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差； e各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差； f安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差(本例中安全邊際為5(105)萬件)。 在本例中，由于方案帶來的產(chǎn)量(10萬件)大于保本產(chǎn)量(5萬件)，所以該方案可取。,8.6 決策的方法,8.6 決策的方法,風險型決策方法 ： 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管

22、理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險型決策方法。常用的風險塑決策方法是決策樹法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。下面通過舉例來說明決策樹的原理和應(yīng)用。,8.6 決策的方法,例43 某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為07，銷路差的概率為03。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利4

23、0萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。 問哪種方案最好?,8.6 決策的方法,畫出該問題的決策樹，如圖45所示。,圖45 一個多階段決策的決策樹,8.6 決策的方法,方案，稱為方案枝。圓形結(jié)點稱為狀態(tài)點，從狀態(tài)點引出的若干條樹枝表示若干種自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和銷路差，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。位于狀態(tài)枝末端的是各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益或損失。據(jù)此可以算出各種方案的期望收益。 方案l(結(jié)點)的期望收益為07X100+03X(一

24、20)XlO一300340(萬元) 方案2(結(jié)點)的期望收益為：(07X 40+O3X 30)X10140230(萬元) 至于方案3，由于結(jié)點的期望收益465(=95X7200)萬元大于結(jié)點的期望收益280(40X7)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結(jié)點)的期望收益為：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(萬元) 計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。 需要說明的是，在上面的計算過程中，我們沒有考慮貨幣的時間價值， 這是為了使問題簡化。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。,8.6 決策的方法,不確定型決策方法：在比較和選擇活動方案時，

25、如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,8.6 決策的方法,例44 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a改進生產(chǎn)線；b新建生產(chǎn)線；c與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表42。問企業(yè)選擇哪個方案?,8.6 決策的方法,小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。,a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益

26、為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。,8.6 決策的方法,大中取大法： 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。,a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。,8.6 決策的方法,最小最大后悔值法： 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔

27、值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案,在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案(新建生產(chǎn)線)的收益最大，為240萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是b方案，而是其他方案，他就會后悔(后悔沒有選擇b方案)。比如，他選擇的是c方案(與其他企業(yè)協(xié)作)，該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇b方案少帶來140萬元的收益，即后悔值為140萬元。,8.6 決策的方法,各方案在各自然狀態(tài)下的后悔

28、值 單位：萬元,由表中看出，a方案的最大后悔值為60萬元，b方案的最大后悔值為96萬元，c方案的最大后悔值為140萬元，經(jīng)過比較，a方案的最大后悔值最小，所以選擇a方案。,8.7 決策的普遍性,決策對管理者每一方面工作的重要性是怎么強調(diào)也不過分的。決策滲透于管理的所有四個職能中，實際上，這解釋了為什么管理者（當他們計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時）常被稱為決策者，也說明了決策與管理同義是不正確的。,8.8 理性決策者,理性假設(shè) 問題清楚 在理性決策中，問題是清楚的、無歧義的。決策者被假定為擁有與決策情境有關(guān)的完整信息。 目標導(dǎo)向 在理性決策中，沒有目標的沖突。決策者擁有唯一的、明確的、試圖實現(xiàn)的目標。

29、 理性假設(shè)的局限 個人信息處理能力是有限的。 決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起。感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。 許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質(zhì)量。 決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個方案。 從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇。分決策的積累。 組織是由不同的利益群體組成的。“你站在哪取決于你坐在哪?！?組織對決策者施加著時間和成本的壓力， 大多數(shù)組織的文化都是強化維持現(xiàn)狀，而不鼓勵風險承擔和創(chuàng)新。,8.8 理性決策者,案例 阿迪達斯與耐克,阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。 在1976年的蒙特利爾奧

30、運會上，田徑賽中有82的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。 高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了競技跑鞋領(lǐng)域的國際競爭。 到1980年有2 500萬一3 000萬美國人加入了慢跑運動，還有1 000萬人是為了休閑而穿跑鞋。 為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場，20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。還有富有進取性和創(chuàng)新性耐克(Nike) 。,耐克公司由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦 在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名 。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干