市場變革與房地產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新

1、市場變革與房地產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新一、中國房地產(chǎn)市場正在發(fā)生深刻變革過去二十多年來， 中國房地產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟的發(fā)展貢獻巨大。 中國城鎮(zhèn)居民的人口從 1980 年的 1.9 億人增長到了 2005 年的 5.62 億人，人均居住面積從原來不足 5 平方米增長到 26.2 平方米。我們可以算一算，這二十多年中我們蓋了多少房子！ 這樣的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度在世界城市化發(fā)展史上可說是絕無僅有的。 這反映的是房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展在數(shù)量方面的變化。 另一方面，在中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展的大背景下，在中國城市化進程加速的推動下， 中國房地產(chǎn)業(yè)也正經(jīng)歷著市場化以來最深刻的變革， 這種變革仍在繼續(xù)進行中。 這主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一

2、是政策環(huán)境在變最近幾年，國家針對房地產(chǎn)行業(yè)出臺的政策可謂層出不窮， 特別是去年更是名副其實的政策年，有人形象地稱之為“政策井噴年”。我們觀察這些年來國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策變化， 基本可以看清楚幾個大的政策脈絡(luò)：即對于“銀根”的管理，是門檻提高、審核從嚴(yán)；對于“地根”的管理，是采用市場化的“招拍掛”土地出讓方式，別墅用地則三令五申地限制和禁止； 對于房地產(chǎn)稅收的管理， 是加大征稽和監(jiān)管的力度、 清算土地增值稅等； 另外提出要推行符合中國國情的住宅建設(shè)模式和住宅消費模式； 提出要建立、健全和完善住房保障體系，提出穩(wěn)定房價上漲速度、整頓和規(guī)范市場秩序、調(diào)整市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)，加大限價房、經(jīng)濟適用房、廉租房

3、的建設(shè)力度等等?？偟恼? / 6方向是朝規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化方向演變。換句話也可以說，房地產(chǎn)宏觀政策方面的灰色地帶越來越少， 企業(yè)的項目運營空間和獲利空間也越來越小。二是行業(yè)發(fā)展環(huán)境在變作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)， 房地產(chǎn)業(yè)的升級與深化發(fā)展將是一個重要趨勢。這主要表現(xiàn)在： 首先是住宅產(chǎn)業(yè)化水平將明顯提高。住宅地產(chǎn)的部品化、 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)將成為重要發(fā)展方向， 國外住宅建設(shè)中的組裝式住宅將成為我們的重要參考。 萬科提出的 “像福特造公司制造汽車那樣制造房子” 的住宅開發(fā)理念將會為越來越多的國內(nèi)開發(fā)企業(yè)所認(rèn)同，并且成為一種自覺的行業(yè)追求。其次是新技術(shù)、新材料將在住宅地產(chǎn)以及其他形態(tài)地產(chǎn)中獲得更加廣泛的

4、應(yīng)用和更大范圍的普及。住宅建筑的耐用性能、安全性能、適用性能、環(huán)境性能、經(jīng)濟性能等將受到更多的重視。 再次是房地產(chǎn)行業(yè)不同部類和業(yè)態(tài)之間將朝更加均衡方向發(fā)展。過去從南到北、自東往西，從中心城市到二、三線城市，住宅地產(chǎn)一枝獨秀、獨領(lǐng)風(fēng)騷的發(fā)展態(tài)勢將成為歷史，商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等復(fù)合型的地產(chǎn)開發(fā)將日益進入社會大眾的視野，并將取代住宅地產(chǎn)成為房地產(chǎn)發(fā)展的主流和主角。三是企業(yè)競爭環(huán)境在變在國家宏觀調(diào)控的大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰進程加快，企業(yè)之間的分化重組加劇， 行業(yè)的集中度快速提升。 經(jīng)過十多年的市場競爭，各地先后涌現(xiàn)出一批以優(yōu)勢企業(yè)、品牌企業(yè)、上市公司為龍頭的房地產(chǎn)投資開發(fā)集團， 這

5、些集團化的企業(yè)在區(qū)域市場乃至全國市2 / 6場的市場占有率、行業(yè)影響力與日俱增?？梢灶A(yù)見，未來房地產(chǎn)企業(yè)的競爭和行業(yè)稀缺資源（特別是土地資源）的獲得將更多地遵循”資本為王、實力取勝”的游戲規(guī)則。行業(yè)競爭門檻的提高，勢必導(dǎo)致中小開發(fā)企業(yè)的生存發(fā)展空間日益萎縮。從近年房地產(chǎn)企業(yè)的盛衰起伏中，我們可以看到幾個重要的趨勢性特征：（1）行業(yè)資源日益集中，企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。2005 年全國房地產(chǎn)500 強企業(yè)個數(shù)不到全國1%，但所完成的投資額占全國的比重達到19%；形成的總資產(chǎn)占全國的22.2%；經(jīng)營收入占全國的比重達到27.9%，比重比上年提高1.9 個百分點。從企業(yè)來看，可以萬科集團為例。萬科去年（20

6、06 年）初公司市值約 300 億元人民幣，到年底市值約800 億元人民幣； 2005 年，萬科的銷售收入剛過100 億， 2006 年達到 212 億，如果不發(fā)生意外情況， 2007 年萬科的銷售收入可以達到400 億，公司市值可望達到1400 億元?？梢阅脕砼c萬科作參照的，是全球最大的住宅公司，去年的銷售收入是115 億美元，也就是說萬科在未來三五年內(nèi)可以在規(guī)模上趕上全球最大的住宅公司。（ 2）專業(yè)化分工與專業(yè)化發(fā)展。如前所說，隨著市場競爭的加劇和我國住宅產(chǎn)業(yè)化水平的提升， 專業(yè)化發(fā)展將成為企業(yè)成長的必然選擇。在 2006 年中國房地產(chǎn)百強企業(yè)中，我們看到，以房地產(chǎn)開發(fā)為單一主營業(yè)務(wù)的企業(yè)

7、有 45 家，以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)之一的企業(yè)占 55家，而其中專注于一兩種物業(yè)開發(fā)投資的企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的80%以上。這說明專業(yè)化發(fā)展已經(jīng)成為這些行業(yè)龍頭企業(yè)的共同方向。3 / 6（3）異地擴張與全國化發(fā)展。隨著行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日趨成熟，國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)紛紛從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時眾多地產(chǎn)企業(yè)陸續(xù)加快擴張的步伐， 不再只是做單一的項目， 也不再只局限于某一個城市發(fā)展，跨區(qū)域擴張、全國化發(fā)展成為擴大經(jīng)營規(guī)模的最主要手段。我們看到，無論是南派地產(chǎn)企業(yè)的北上， 還是北派地產(chǎn)企業(yè)的南征西進，已經(jīng)有越來越多的品牌企業(yè)、實力企業(yè)活躍在全國各地的房地產(chǎn)市場。(4) 客戶的維權(quán)意識明顯提高。 客戶資源是房地產(chǎn)開發(fā)

8、企業(yè)的核心資源，客戶也是企業(yè)的衣食父母。伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，客戶維權(quán)意識和要求也空前高漲。 所以我們經(jīng)?？梢姷囊粋€情景， 一邊是歡天喜地的喬遷新居， 一邊是曠日持久的維權(quán)糾紛。 我們的消費者、客戶正在變得更加理性、成熟，客戶關(guān)系管理已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。二、房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)變求存之道政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境的變化使房地產(chǎn)行業(yè)正處于一個劇烈變革的時代。 在新的環(huán)境下， 房地產(chǎn)企業(yè)的活法生存發(fā)展之道和以往有了很大的不同。 可以判斷，未來整個房地產(chǎn)行業(yè)將向?qū)I(yè)化、規(guī)范化和精細化的方向發(fā)展， 這將是每個房地產(chǎn)企業(yè)都必須面對的變革與挑戰(zhàn)。處在這個變革的時代， 每個房地產(chǎn)企業(yè)都必

9、須思考自己未來的路怎么走？如何有效變革迎接挑戰(zhàn)？當(dāng)然， 每個企業(yè)都可以交出自己的答案。比如，可以選擇“專而精”的發(fā)展策略，在細分市場上憑借自身的專4 / 6業(yè)能力獲得發(fā)展空間；可以選擇撤離中心城市，轉(zhuǎn)移到二線、三線城市去發(fā)展；可以轉(zhuǎn)變商業(yè)模式， 從萬通馮侖先生所分析的房地產(chǎn)公司的不同模式中， 選擇一種適合企業(yè)自身資源、 條件和競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式；可以選擇從住宅地產(chǎn)領(lǐng)域向復(fù)合型地產(chǎn)領(lǐng)域延伸， 在旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)等開發(fā)領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)城市綜合運營商的角色； 還可以調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，選擇退出房地產(chǎn)，轉(zhuǎn)行投入其他行業(yè)去發(fā)展；等等。但是，無論選擇何種答案，選擇何種活法，企業(yè)的應(yīng)變求存之道都離不開這樣一條，也就

10、是，企業(yè)要實現(xiàn)由不規(guī)范向規(guī)范的轉(zhuǎn)型，由不專業(yè)向?qū)I(yè)的轉(zhuǎn)型，由粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)型。換言之，管理創(chuàng)新將是企業(yè)在市場劇變時代求生存、 求發(fā)展的唯一途徑。 而信息化管理技術(shù)的運用正是企業(yè)提升管理水平與核心競爭力的必由之路。三、管理創(chuàng)新，企業(yè)的核心競爭力中海地產(chǎn)是我國房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)， 它在管理創(chuàng)新和企業(yè)信息化建設(shè)方面的一些做法值得我們借鑒。 中海地產(chǎn)在幾年前就開始實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。目前，中海地產(chǎn)已經(jīng)初步形成全方位、多層次的企業(yè)信息化管理體系， 集團的 ERP系統(tǒng)已覆蓋財務(wù)管理、 人力資源管理、投資管理、進度管理、成本管理、合同管理、采購管理、銷售管理、客戶關(guān)系管理等一體化的管理流程，并從業(yè)務(wù)

11、管理、管理控制、決策支持三個層面構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一信息化平臺。帕爾迪（ Pulte Homes）是美國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè) , 也是萬科學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。帕爾迪集團負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高級副總裁在談到企業(yè)信息化時表示，信息化平臺對帕爾迪的重要性就好像是電一樣， 如果不能正5 / 6常運作，整個企業(yè)將全部癱瘓，可見信息化平臺對它的重要程度。我們再從其它信息化建設(shè)比較領(lǐng)先的行業(yè)來看， 信息化已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)不可或缺的核心競爭力之一。 比如全球五百強之首的沃爾瑪，我們都知道它擁有強大的貨物采購體系、 物流配送體系。其實，沃爾瑪之所以能夠在競爭激烈的零售行業(yè)中突圍而出并遙遙領(lǐng)先， 信息技術(shù)在其中起到了關(guān)鍵作用。 沃爾瑪自己投資發(fā)射了數(shù)顆衛(wèi)星用于為使全球各地的商場能夠有效聯(lián)成一體， 沃爾瑪公司的數(shù)據(jù)庫規(guī)模是目前全球僅次于美國聯(lián)邦政府的第二大數(shù)據(jù)庫。 正是通過信息化構(gòu)筑了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ蛊涑蔀槿蚴浊恢傅牧闶蹣I(yè)老大。因此，在新的市場環(huán)境下， 房地產(chǎn)企業(yè)需要將信息化建設(shè)提升到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來對待，這是企業(yè)必須做出的戰(zhàn)略選擇。在這方面，我們非常欣喜地看到越來越多的企業(yè)高層開始真正