企業(yè)流程改造.ppt

1、奇博國(guó)際企管顧問(wèn)有限公司 鍾 邵,企業(yè)流程改造,What is process(流程)?,流程:一系列能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作任務(wù),衡量 投入 工作活動(dòng) 產(chǎn)出 INPUTPROCESSOUTPUT,流程的特徵,可衡量的投入 增加附加價(jià)值的活動(dòng) 可衡量的產(chǎn)出 可重複的過(guò)程,流程衡量的指標(biāo),流程時(shí)間 流程成本 流程的表現(xiàn),新的認(rèn)識(shí)- 一個(gè)流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，他們集合起來(lái)為顧客創(chuàng)造一種有價(jià)值的成果,動(dòng)動(dòng)腦筋吧!,企業(yè)流程改造實(shí)例(新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)) (U.S Federal Mogul汽車零件生產(chǎn)與經(jīng)銷商)改造前:業(yè)務(wù)代表拜訪客戶取得樣品規(guī)格書工程師設(shè)計(jì)新產(chǎn)品以國(guó)內(nèi)郵件將設(shè)計(jì)書送分廠開(kāi)發(fā)模具部設(shè)計(jì)製造模

2、具與製造模具同一分廠的製造部生產(chǎn)、組合送客戶確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)是?,流程時(shí)間約20週,其對(duì)手約610週, 因此經(jīng)常爭(zhēng)取不到訂單,您的對(duì)策是什麼?,企業(yè)流程改造實(shí)例 (新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)),改造後:業(yè)務(wù)代表與設(shè)計(jì)工程師一起拜訪客戶工程師參考現(xiàn)有產(chǎn)品資料庫(kù)開(kāi)始設(shè)計(jì)規(guī)格書以電子系統(tǒng)聯(lián)繫模具部及製造部生產(chǎn)、組合客戶確認(rèn),效益:1.流程時(shí)間20週(140天)為18天 2.收益增加一倍,企業(yè)流程改造的定義 (Business Process Re- engineering),根本(Fundamental) 重新思考； 徹底 (Radical) 翻新作業(yè)流程(Process) ； ;以便在現(xiàn)今衡量的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、和

3、效率等； 獲得戲劇化的(Dramatic) 的改善。 美國(guó)麻省理工學(xué)院-韓默教授 MIT.Dr.Michael Hammer,不斷改造或不斷改善,不斷改造 不斷改善 藉諸權(quán)力影響 高 低 需要之改變 重大 小 績(jī)效差異 重大 小 問(wèn)題或問(wèn)題之程度 主要 次要 資訊科技之韻角色 驅(qū)使者 促成者 經(jīng)由調(diào)整當(dāng)前方向與 否 是 速度能產(chǎn)生期望的結(jié)果? 漸進(jìn)式改善的改善技巧能 否 是 適時(shí)地解決問(wèn)題嗎?,企業(yè)為什麼要改造？,傳統(tǒng)管理的方法，無(wú)法在快速變動(dòng)中，創(chuàng)造更佳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 分工精細(xì)導(dǎo)致流程支離破碎 流程冗長(zhǎng)缺乏效率導(dǎo)致成本增加,傳統(tǒng)企業(yè)文化員工的信念,老闆付我薪水: 所謂服務(wù)顧客，真正的目的是讓老

4、闆高興。 我只不過(guò)是個(gè)齒輪中的小零件: 我的上上之策，就是作個(gè)乖乖牌。 我得到報(bào)告愈直接，證明我愈重要: 誰(shuí)的勢(shì)力範(fàn)圍愈大，誰(shuí)就是老大 明天會(huì)和今天一樣:永遠(yuǎn)一成不變。,流程改造範(fàn)例之一:IBM信用公司,融資要求14位經(jīng)辦要求記錄信用部輸入電腦審核信用交商務(wù)部另一部電腦研擬條約送交估價(jià)員輸入電腦試算利率送交文書組制作報(bào)價(jià)信快遞公司銷售代表。問(wèn)題是?,問(wèn)題：程約6天至14天 耗時(shí)太久造成客戶流失，公文旅行無(wú)法掌握進(jìn)度。,處理過(guò)程: 經(jīng)理人親自過(guò)五要求優(yōu)先處理，結(jié)果只要90分鐘。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題核心是-,-作業(yè)流程，不是人的問(wèn)題。,未來(lái)的趨勢(shì)-(3C的競(jìng)爭(zhēng)) 顧 客 至 上(customer),賣方不再處

5、上風(fēng)； 顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)； 顧客導(dǎo)向，預(yù)期顧客的真正需求； 儘早讓顧客參與，掌握顧客想要的 是什麼； 提供各類產(chǎn)品與服務(wù)。,競(jìng) 爭(zhēng) 白 熱 化(COMPETETION),重新訂定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景； 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以產(chǎn)品為主，策略由4P改成5P 定義產(chǎn)品和流程的關(guān)係，重新發(fā)展適宜的流程； 快速持續(xù)的改善，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,不 斷 的 改 變(CHANGE),企業(yè)要生存，就必須求變 重新定位（Re-position）； 重新組織 (Re-organization)； 重建系統(tǒng) (Re-system)； 重建活力 (Re-vitalizing)。 具高敏感度的潮流雷達(dá)掌握市場(chǎng)動(dòng)向 成功的企業(yè)及即透

6、過(guò)不斷改革獲致勝利。,企業(yè)組織改造的架構(gòu)圖,作業(yè)流程 (1)決定 (4)設(shè)計(jì) 工作與 價(jià)值觀 組織架構(gòu) 與信仰 (2)建構(gòu) (3) 轉(zhuǎn)變 管理與評(píng)估系統(tǒng) 改造的目標(biāo)是流程，而不是組織,資訊技術(shù),新流程的特色,次序關(guān)係整合化 報(bào)告流程垂直壓縮化 流程調(diào)整彈性化 流程多樣化 減少審查與監(jiān)督、減少折衝協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)與分權(quán)。,企業(yè)改造後的特色, 工作單位，由機(jī)能性轉(zhuǎn)化為流程工作小組。, 工作本質(zhì)，由簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用妗?員工角色，由應(yīng)聲蟲到參與者。,衡量表現(xiàn)與給薪重點(diǎn)，從活動(dòng)轉(zhuǎn)到結(jié)果。, 晉升表現(xiàn)，由表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Α? 價(jià)值觀，從保護(hù)轉(zhuǎn)變到生產(chǎn)業(yè)。,經(jīng)理人角色，由監(jiān)督者變?yōu)榻叹殹?組織結(jié)構(gòu)改變

7、，由垂直驅(qū)向扁平。,主管角色，由計(jì)分者便變?yōu)轭I(lǐng)袖。,企業(yè)改造後員工的信念,薪水是顧客付的,上班、出席不算有功,不推卸責(zé)任,我是團(tuán)體一分份子：我們榮辱與共,沒(méi)有人能預(yù)知明天：不斷學(xué)習(xí)，是我工作的部份,流程改造的基本資訊技術(shù)應(yīng)用,資 訊 技 術(shù) 應(yīng) 用,1 快速的作業(yè)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工具 2 語(yǔ)音系統(tǒng) 3 自動(dòng)書認(rèn)系統(tǒng) 4 地理資訊系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng) 5 流程管理系統(tǒng) 6 影像及文字處理系統(tǒng) 7 電子郵件傳遞系統(tǒng)(E-mail) 8 電子交易系統(tǒng) 9 行動(dòng)及遠(yuǎn)端處理系統(tǒng) 10 無(wú)線網(wǎng)路 11 模擬工具系統(tǒng) 12 多媒體系統(tǒng)(。),也可以這麼說(shuō)吧! 其實(shí)就是Enterprise Resources Plan

8、 企業(yè)資源整合,語(yǔ)音系統(tǒng),語(yǔ)音信箱及留言 自動(dòng)問(wèn)答 自動(dòng)傳真 語(yǔ)音識(shí)別,自動(dòng)輸入,條碼 光學(xué)字體 影像掃描 磁碼 語(yǔ)音 觸摸影幕(touch screen),電子交易(EC),減少文件 準(zhǔn)確 服務(wù)好 AMT/EDI,流程改造範(fàn)例之一:IBM信用公司,融資要求14位經(jīng)辦要求記錄信用部輸入電腦審核信用交商務(wù)部另一部電腦研擬條約送交估價(jià)員輸入電腦試算利率送交文書組制作報(bào)價(jià)信快遞公司銷售代表。問(wèn)題是?,問(wèn)題：程約6天至14天 耗時(shí)太久造成客戶流失，公文旅行無(wú)法掌握進(jìn)度。,處理過(guò)程: 經(jīng)理人親自過(guò)五要求優(yōu)先處理，結(jié)果只要90分鐘。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題核心是-,-作業(yè)流程，不是人的問(wèn)題。,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,

9、階段一準(zhǔn)備期,高階主管流程改造的展開(kāi)：,1 需求分析 訪問(wèn)公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遭遇之問(wèn)題類型，如法令及政府政策之改變、或競(jìng)爭(zhēng)者之策略變化，並確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落後、積極擴(kuò)張。同時(shí)詢問(wèn)公司目前的市場(chǎng)狀況，未來(lái)的目標(biāo)及改造的期望,2 建立共識(shí)及成立改造主導(dǎo)小組 透過(guò)當(dāng)面研討的方式，使高階人員對(duì)企業(yè)流程改造有相同的看法： a 透過(guò)資深管理之研討，建立改革之共識(shí) b 組成專案小組 c 建立改造運(yùn)行規(guī)則 d 分析會(huì)受改造影響的部門 e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先順序,階段一 準(zhǔn)備期,3 教育訓(xùn)練 透過(guò)教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識(shí)背景 訓(xùn)練的範(fàn)圍內(nèi)容有; a 流程之基本概念課程 b 顧客需

10、求調(diào)查、績(jī)效指標(biāo)之選擇與評(píng)估 c 流程分析及改造 d 組織與流程 e 資訊策略及企業(yè)整體策略 f 改造計(jì)劃擬定技巧等,階段一 準(zhǔn)備期,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,1 組織評(píng)估,a 了解企業(yè)的組織架構(gòu) b 了解企業(yè)的績(jī)效量測(cè)系統(tǒng) c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置 d 了解管理風(fēng)格 e 溝通管道及溝通形式 f 接受變革的能力,2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)評(píng)估,產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供應(yīng)商、競(jìng) 爭(zhēng)者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等 a 了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況與其目標(biāo) b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況 c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競(jìng)爭(zhēng)需求 d 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,3 顧客滿意度調(diào)查評(píng)

11、估,a 找出關(guān)鍵顧客的需求 b 取得顧客滿意度資料 c 標(biāo)竿企業(yè)績(jī)效指標(biāo)值 d 接收及解讀顧客的抱怨,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,4 資訊技術(shù)應(yīng)用評(píng)估,a 競(jìng)爭(zhēng)者資訊技術(shù)用用評(píng)估 b 關(guān)鍵資訊技術(shù)運(yùn)用趨勢(shì)評(píng)估 c 企業(yè)現(xiàn)有資訊技術(shù)應(yīng)用評(píng)估 d 企業(yè)未來(lái)資訊技術(shù)應(yīng)用評(píng)估,階段二 計(jì)劃評(píng)估期,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,階段三 流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì),1流程評(píng)估,a 確認(rèn)外在客戶找出企業(yè)與顧客、供應(yīng)商互動(dòng)關(guān) 係的流程 b 定義企業(yè)流程的績(jī)效評(píng)估指標(biāo) c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式 d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式 e 確認(rèn)流程對(duì)顧客的價(jià)值 f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)係 g 確認(rèn)流程之資源及成本 h 決定流程優(yōu)先順

12、序,2 流程設(shè)計(jì),a了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍 b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對(duì) c 檢討流程各活動(dòng)間的責(zé)任歸屬 d 確認(rèn)流程績(jī)效指標(biāo) e 檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn) f 管制點(diǎn)、介面的重新設(shè)計(jì) g 確認(rèn)新流程 h 建立量測(cè)評(píng)估系統(tǒng),階段三 流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì),肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,階段四 實(shí)施與轉(zhuǎn)型,1 訂定實(shí)施計(jì)劃 2 計(jì)劃試行 3 教育訓(xùn)練 4 檢討改善,階段五 管理評(píng)估,1 流程管理、績(jī)效評(píng)估 2 維持、持續(xù)改善、改造,放 輕 鬆,有問(wèn)題嗎?,企業(yè)流程改造實(shí)例(訂單處理),改造前: 客戶訂單(H.K)傳真大陸業(yè)務(wù)填寫工作單傳回H.K確認(rèn)送交工藝科打備料單送回業(yè)務(wù)填寫合同評(píng)審單各單位合同評(píng)審O.K

13、管理科分發(fā)備料單,請(qǐng)問(wèn)此一流程有何問(wèn)題?有何寶貴意見(jiàn)?,企業(yè)流程改造實(shí)例(訂單處理),改造后流程 客戶訂單(H.K)業(yè)務(wù)打備料單及合同評(píng)審單各單位合同評(píng)審O.K業(yè)務(wù)分發(fā)各單位,效益: 四個(gè)單位改為一個(gè)單位作業(yè) 縮短合同評(píng)審的時(shí)間 取消工作單並與備料單合併成一張,企業(yè)流程圖製作方法,第一階段： 1.將現(xiàn)有流程中的每一個(gè)活動(dòng)名稱填入企業(yè)流程圖中。 2.每一活動(dòng)均予以編號(hào)。 3.將活動(dòng)中使用之表單名稱填於”使用表單欄內(nèi)”（包括電腦製作之報(bào)表） 4.先將流程中所有活動(dòng)均劃完,同時(shí)將第3項(xiàng)之表單或 資料附上。 5.將每一活動(dòng)之問(wèn)題點(diǎn)或建議改善點(diǎn)列於流程圖右側(cè)。 6.上列之問(wèn)題點(diǎn)可由流程之使用者（下游單位

14、）檢討其上游單位活動(dòng)之成果有何問(wèn)題。,企業(yè)流程圖,單位,流程,流程圖符號(hào),處理符號(hào),決策符號(hào),連接符號(hào),第二階段：1. 將每一活動(dòng)的開(kāi)始及結(jié)束時(shí)間由活動(dòng)者填入 填入表單內(nèi)。2. 將每一次活動(dòng)時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)填入”活動(dòng)時(shí)間統(tǒng)計(jì) 表”中3. 依據(jù)第一階段問(wèn)題,”活動(dòng)時(shí)間統(tǒng)計(jì)表”並各活 動(dòng)者代表參考下列“流程結(jié)構(gòu)檢討的方法”進(jìn) 行“腦力激盪”進(jìn)行檢討:,活動(dòng)時(shí)間統(tǒng)計(jì)表,流程名稱: 製表日期: 製表人 : 頁(yè)次：,流程結(jié)構(gòu)檢討方法,1. 有無(wú)重復(fù)可刪除之活動(dòng)? 2. 有無(wú)可合併之活動(dòng)? 3. 有無(wú)應(yīng)串聯(lián)而未串聯(lián)處理之活動(dòng)? 4. 有無(wú)線行為順序作業(yè),可改為平行作業(yè)之活動(dòng)? 5. 流程處理單位是否太多,以致流程太過(guò)冗長(zhǎng)? 6. 改變哪些活動(dòng)之順序可以提高流程效率?,不要忘記使用現(xiàn)有的資訊技術(shù)!,謝謝大家!,敬請(qǐng)指教!,流 程 改 造 範(fàn) 例 之 二:福特汽車公司採(cǎi)購(gòu)流程 改造前: 採(cǎi)購(gòu)部發(fā)訂單給賣方副本交會(huì)計(jì)部交貨驗(yàn)收單及發(fā)票送會(huì)計(jì)部核對(duì)訂單、驗(yàn)收單、發(fā)票相符者付款。 問(wèn)題:1.大部份時(shí)間處理特殊狀況。