塑造的企業(yè)文化并不難8

1、塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并不難企 文化 兩年沒有前幾年那么火了， 但企 者卻更加 到他的價 ，正如我 倒 一杯啤酒， 上面有 多泡沫，真正的啤酒卻在泡沫的下面。 今天，當企 文化的光 越來越不那么耀眼的 候，我 卻 ，一種 秀的企 文化 企 的 是多么的重要。 到了我 真喝啤酒的 候了。 我 仔 研究一下那些令人尊敬的企 ， 想、 TCL 、GE、寶 ， 然他 于不同的行 ，具有不同的 特點，企 模和 史也很不同， 但他 的企 文化卻有很多相似的部分， 比如 以人 本、 溝通與合作、 新、重 客需求，努力提高 品與服 量等。同 我 也 ，那些失 的企 ，根本的 是出在他 的企 文化上，首先是在理念上

2、就 了那些 秀的企 。中國缺少的并不是先 的文化理念和 秀的人才， 缺乏的是正確理解企 文化， 并將其 化 企 的管理制度和 工的日常工作， 并全力推行的管理者。在我 期 企 做企 文化咨 的 程中， 合中國 ， 總結(jié)出許多行之有效的塑造方法。一、提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講1. 行業(yè)特點分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。2 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見， 很多人把企業(yè)文化認為是總經(jīng)理文化、高層文化， 這是不對的，企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。為了做到這一點， 企業(yè)高層管理者應(yīng)

3、該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法， 保留原有企業(yè)文化的精華部分， 并廣泛進行宣揚， 讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。3 提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中，首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業(yè)做咨詢時，都是建議企業(yè)必須首

4、先樹立自己的核心價值觀念， 而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念， 同時在做品牌推廣時， 要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾， “真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念， 上升為一個企業(yè)的理念， 成為海爾企業(yè)文化的核心。4 擴展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法， 這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系： 人才理念海爾賽馬不相馬； 質(zhì)量理念有缺陷的產(chǎn)品就是廢品； 兼并理念吃修克魚； 研發(fā)理念用戶的難題就是我們的難題。 在這些理念背后， 又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，使

5、整個理念體系變得生動而有效。5 溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)， 都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時， 應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)的文化， 讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同， 才能成為公司的忠誠客戶。二、 轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度1 把制度落到紙面： 不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造， 一方面在于領(lǐng)導者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣， 另外一方面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解，認

6、為企業(yè)文化是以理念塑造為主的， 如果把他變成制度， 就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面， 讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經(jīng)理人的職責，他們 90%的培訓課程是由經(jīng)理們上的。 在惠普公司的理念中， 認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這

7、種文化生根發(fā)芽，制定了科學的制度來落實這些優(yōu)秀的理念。2 存在就是合理嗎？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學，可我們現(xiàn)在的制度感覺更合理。”請問“存在的就一定是合理的嗎？” 企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實的和人為的原因，在進行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，比如很多企業(yè)的薪酬政策， 很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時擔心如果實行市場化的薪酬制度后， 會激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定

8、，因此陷入取舍的兩難之中。 企業(yè)里有不少領(lǐng)導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業(yè)文化塑造時， 企業(yè)領(lǐng)導者必須先問問自己， 下定決心了嗎？自己會首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎？三、 理念故事化，故事理念化，并進行宣傳1 理念故事化： 優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導入新的企業(yè)文化時， 首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進人物、 事跡進行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳，是理念故

9、事化的典范。2 故事理念化： 在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心， 注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉， 對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。 在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳， 讓全體員工都知道為什么他們是先進， 他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的， 這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟， 同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。四、 跨越溝通，讓你離員工更近1 稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注

10、意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老板，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。2定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義” ，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪?？偛庙f爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主

11、管進行溝通，他的一句名言就是 “溝通、溝通、再溝通”。3定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業(yè)，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議， 不僅使您更具親和力， 而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。五、 以身作則，最為關(guān)鍵1企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。 有一次一個企業(yè)老總問我：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”我告訴他： “是你先把自己塑造成為企業(yè)文化的楷模 ! ”一些企業(yè)高層管理者總感

12、覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工， 其實更應(yīng)該激勵和約束的， 恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導一家企業(yè)做企業(yè)文化， 他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)， 在我們談話時， 恰好安排要面試一個中層經(jīng)理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開。 ”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導往往是各種理念、 制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。2從點滴做起：很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、 培訓和研討， 其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科， 廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生， 大老遠地從街對面小跑著過來， 這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿， 就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他， 所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科， 最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不