某證券公司人力資源戰(zhàn)略教材(PPT 86頁).ppt

1、西南證券的人力資源戰(zhàn)略,2002年的打算,2,西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略,Source:,短期（20012002）,中期（20032005）,長期（2005以后）,規(guī)范化 規(guī)范公司的管理機(jī)制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國前10名,國際化 實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司,股份化 完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結(jié)成聯(lián)盟，設(shè)立合資證券公司，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國前5名,3,人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程,傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）,事務(wù),人力資源戰(zhàn)略管理,以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的業(yè)績管理,為其他部門服務(wù),交易處理,知識(shí)管理,知識(shí)遞送,知識(shí)與戰(zhàn)

2、略,分析,1990,1980,1960,2000,4,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置 人員發(fā)展 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,5,調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距,激勵(lì)槓桿,控制協(xié)調(diào)槓桿,業(yè)績理念強(qiáng)度,使命/抱負(fù),組織結(jié)構(gòu),可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)槓桿,目標(biāo),業(yè)績反饋,西南證券 業(yè)績理念指紋,業(yè)績獎(jiǎng)懲管理,五個(gè)基本要素,+,大 中 小,五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲管理方面輿世界級(jí)公司仍有一定差距 2個(gè)管

3、理杠桿方面 主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但各個(gè)杠桿都低于普通水平,與世界級(jí)公司的差距,6,差距具體表現(xiàn)在以下方面,長處,欠缺的地方,公司上下對(duì)使命有一定的認(rèn)知 經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確,目標(biāo)設(shè)定的方法不夠有效 缺乏完善的業(yè)績反饋機(jī)制 “優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足 未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷 組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足,傾向控制財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo),缺乏人才保留/培養(yǎng)的計(jì)劃和措施 財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致 缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問題根源,需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通 需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工 缺乏一套簡單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)而又

4、激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,五個(gè)基本要素,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,關(guān)鍵啟示,盡速明確業(yè)績目標(biāo)訂定機(jī)制和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制度 加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道 強(qiáng)化業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲手段,加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理 檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性 細(xì)化營運(yùn)管控手段和指標(biāo),建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制 建立基本的公司價(jià)值體系和信念,以薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為主要激勵(lì)杠桿,7,因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機(jī)制是我們2002年的工作重心,選擇 充分發(fā)揮個(gè)人的才干和積極性 明確的個(gè)人目標(biāo)，將業(yè)績評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到個(gè)人 公平的業(yè)績管理，透明的考核機(jī)制 為員工個(gè)人發(fā)展提供空間 公司文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，業(yè)績考核包括對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的考核 個(gè)人

5、薪酬與公司整體業(yè)績掛鉤 加強(qiáng)公司內(nèi)各層次員工間的交流 鼓勵(lì)員工積極參與到KPI管理活動(dòng)中 優(yōu)點(diǎn) 明確的個(gè)人業(yè)績目標(biāo) 有助于建立良性的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制 充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性 保證公司經(jīng)營目標(biāo)層層分解得以實(shí)現(xiàn) 通過員工的參與和充分交流，來達(dá)到員工與公司兩方面的平衡 缺點(diǎn)和局限性 可能會(huì)忽略對(duì)員工潛能的評(píng)估和激勵(lì) 可能會(huì)降低總體的綜合效果，可能會(huì)阻礙相互合作和對(duì)公司文化的支持,8,西南證券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50

6、,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,總?cè)藬?shù)（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,25歲以下,25-30歲,30-35歲,35歲以上,資料來源：興業(yè)證券問卷調(diào)查， 2001.7,西南證券,平安證券,申銀萬國,中信證券,北京證券,國通證券,天同證券,大鵬證券,華夏證券,聯(lián)合證券,長江證券,閩發(fā)證券,興業(yè)證券,9,西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高,聯(lián)合證券,大專及以下,本 科,碩 士,博 士,資料來源：興業(yè)證券問卷調(diào)

7、查， 2001.7,中信證券,興業(yè)證券,長江證券,平安證券,大鵬證券,西南證券,國通證券,華夏證券,北京證券,閩發(fā)證券,天同證券,申銀萬國,10,人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)也為特殊人才的獲得提供了可能,國內(nèi)中低級(jí)人才供大于求 2001年1至7月，全國人才市場求職人數(shù)與職位數(shù)之比為3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 按學(xué)歷比較，碩士研究生以上學(xué)歷人員（含碩士研究生）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：103，本科學(xué)歷人員求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：051，大專以下學(xué)歷人員（含大專）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：043。 大專學(xué)歷的應(yīng)聘者占42.3%，大本學(xué)歷占37.9%，高中以下學(xué)歷和研究生

8、各占4.4%，博士生占0.2%。 由于“”災(zāi)難后的世界經(jīng)濟(jì)疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經(jīng)營成本。 雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達(dá)500個(gè)職位。 高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招聘的人手。 華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓(CSFB)表示，將裁減2000個(gè)職位，占該公司總?cè)耸值?%。 美國證券業(yè)巨頭美林公司正計(jì)劃在其重要的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門削減2，000個(gè)職位。這將是美林自1998年以來最大規(guī)模的裁員計(jì)劃，包括經(jīng)紀(jì)部門37，000名員工中的5.4%和公司全部68，600名員工中的3%。 工行副行長李禮輝日前在接受英國金融時(shí)報(bào)采訪時(shí)表示，工行明年計(jì)劃減員3萬。 香港三間金融機(jī)

9、構(gòu)包括華比富通銀行、大福證券及凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人。 “”事件后，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個(gè)人才市場充滿悲觀情緒。 香港中高檔人才市場搶位激烈（據(jù)粵港信息日?qǐng)?bào)） 市場對(duì)經(jīng)理級(jí)以上的人才需求很低，出價(jià)則大降三至四成，雖然要求極高，但市場求職者仍多，平均逾人爭一個(gè)類似職位。 聘請(qǐng)要求更嚴(yán)格，面試次數(shù)多達(dá)七八次，還要到海外進(jìn)行，還未必能獲聘用。 從事銀行、證券及資產(chǎn)管理人才業(yè)務(wù)的獵頭公司董事總經(jīng)理陳信成認(rèn)為，明年香港取消最低傭金后，預(yù)期將有一半交易員失去飯碗。,*資料來源:人事部發(fā)布的全國人才市場供求信息、北京晨報(bào)

10、的問卷調(diào)查、粵港信息日?qǐng)?bào),11,因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機(jī)會(huì)，這是體現(xiàn)“以人為本”思想的客觀選擇,選擇 管理人員實(shí)行內(nèi)部提升 加大公司的培訓(xùn)預(yù)算，幫助員工提升工作技能 規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神 用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才 只招聘特殊人才、高級(jí)管理人員 嚴(yán)格外招標(biāo)準(zhǔn)和流程 優(yōu)點(diǎn) 用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才而非簡單的報(bào)酬 公司保持對(duì)於業(yè)績、質(zhì)量和文化的一致標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才薪酬更低 能降低公司的用人風(fēng)險(xiǎn) 仍能解決公司對(duì)特殊人才的需求 缺點(diǎn)和局限性 不能及時(shí)滿足證券市場對(duì)人才技能的要求 不能及時(shí)為公司輸入新鮮血液，改善人才結(jié)構(gòu) 在

11、減輕裁員壓力的同時(shí)，可能導(dǎo)致員工的危機(jī)感下降,12,全面導(dǎo)入KPI業(yè)績管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)“以人為本”的的保證,業(yè)績分析，修訂目標(biāo),業(yè)績反饋，改進(jìn)績效,業(yè)績評(píng)審，薪酬掛鉤,制訂各部門目標(biāo),制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績目標(biāo),崗位,業(yè)績評(píng)審,每次循環(huán)，都會(huì)使公司站在更高的起點(diǎn)，朝著更高的目標(biāo)邁進(jìn)！,13,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置 人員發(fā)展 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,14,KPI工作階段性成果與總結(jié),組織架構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)置 崗位說明書的編寫 KPI指標(biāo)系統(tǒng)的制定 KPI系統(tǒng)信息

12、化的初步構(gòu)建,主 要 工 作 階段性成果 存在問題,確立崗位設(shè)置的原則和依據(jù) 提供工作分析方法和手段 理順部門組織架構(gòu) 明確部門工作目標(biāo)和工作內(nèi)容 規(guī)范部門崗位設(shè)置,規(guī)范崗位說明書編寫 明確崗位工作職責(zé) 明確崗位工作規(guī)范,編制KPI制定手冊 制定崗位KPI指標(biāo)體系 （KPI指標(biāo)、權(quán)重、描述）,完成KPI信息化實(shí)現(xiàn)的 初步規(guī)劃 完成KPI信息庫的建設(shè) 完成KPI數(shù)據(jù)的收集,部門目標(biāo)與公司目標(biāo)缺 乏統(tǒng)一 工作分析的深入度不夠 崗位設(shè)置的合理性和規(guī) 范性有待完善,崗位說明書的填寫有些 不規(guī)范,KPI指標(biāo)能否客觀反映該崗位 的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，還有等證實(shí) 指標(biāo)的描述缺乏目標(biāo)支持,15,今年12月KPI宣導(dǎo)的具

13、體安排,宣導(dǎo)目的： 強(qiáng)化KPI業(yè)績管理理念 規(guī)范KPI操作方法 確保KPI業(yè)績管理系統(tǒng)在公司成功推行 宣導(dǎo)對(duì)象：適用于公司所有員工 宣導(dǎo)時(shí)間：2001年12月1日12月30日 宣導(dǎo)方式： 分級(jí)宣導(dǎo) 執(zhí)行小組宣導(dǎo)對(duì)接人 對(duì)接人宣導(dǎo)本部門內(nèi)員工 執(zhí)行小組和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部分組宣導(dǎo)營業(yè)部,16,12月KPI宣導(dǎo)的具體時(shí)間安排,17,KPI宣導(dǎo)的主要內(nèi)容,介紹公司以KPI為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃 KPI工作階段性成果及推動(dòng)的時(shí)間安排 KPI考核操作手冊 KPI管理的信息化實(shí)現(xiàn)手段,18,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的流程,1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的崗位說明書、該崗位KPI及考核方

14、法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。,2、評(píng)審人可以通過信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評(píng)審人的客戶、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。,4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。,3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。,2、評(píng)審人多方收集評(píng)分人對(duì)各指標(biāo)的評(píng)分,3、評(píng)審人根據(jù)KPI評(píng)分值及相關(guān)信息綜合評(píng)審被評(píng)審人業(yè)績,4、評(píng)審人與被審人面談達(dá)成一致,5、修正崗位明書、業(yè)績評(píng)審流程等,1、評(píng)審人

15、與被評(píng)審人做好業(yè)績評(píng)審準(zhǔn)備,前提條件,5、通過業(yè)績評(píng)審發(fā)現(xiàn)問題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。,前提條件：已完成了崗位說明書并提取了KPI，設(shè)置好KPI的相關(guān)參數(shù)，固化了每個(gè)KPI取得的方案，已完成了對(duì)評(píng)審人的培訓(xùn)，被評(píng)審人也熟悉了KPI考核體系。,19,每位員工只有一個(gè)評(píng)審人，原則上部門負(fù)責(zé)人作為部門內(nèi)全體人員評(píng)審人,考慮到有些部門人員較多，部門負(fù)責(zé)人難以掌握部門內(nèi)每位員工的工作情況，可以由部門負(fù)責(zé)人授權(quán)部門內(nèi)副總、總經(jīng)理助理或二級(jí)部門經(jīng)理作為部分員工的評(píng)審人，由被授權(quán)人最終在業(yè)績評(píng)審匯總表上簽字。,部門總經(jīng)理,部門副總總助,二級(jí)部門經(jīng)理,普通員工,部門總經(jīng)理,部

16、門副總總助,二級(jí)部門經(jīng)理,普通員工,普通員工,作為部門內(nèi)全體人員的評(píng)審人,授權(quán)副總或二級(jí)部門經(jīng)理作為普通員工評(píng)審人,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,評(píng)審,20,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的流程（1）評(píng)審準(zhǔn)備,1、提前一至兩周通知被評(píng)審人進(jìn)行被評(píng)審準(zhǔn)備 2、熟悉被評(píng)審人的崗位說明書和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn) 3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評(píng)分人、信息收集方式等 4、設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)間安排,評(píng)審人,被評(píng)審人,1、熟悉自已崗位說明書和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn) 2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評(píng)分人等 3、完成自我評(píng)審/總結(jié) 4、注意結(jié)合崗位說明書及KPI標(biāo)準(zhǔn)，并以具體數(shù)據(jù)等信息進(jìn)行自我評(píng)審/總結(jié)，提出發(fā)展性目標(biāo)和自身職業(yè)規(guī)劃,關(guān)鍵

17、業(yè)績 評(píng)審準(zhǔn)備,21,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的流程（2）評(píng)審信息收集,信息,評(píng)審人,信息,信息,以收集到的信息作為對(duì)被評(píng)審人關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的基礎(chǔ),22,部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績業(yè)評(píng)審的信息來源,被評(píng)審人下屬 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,其他所有部門負(fù)責(zé)人（調(diào)查問卷）,評(píng)審人 公司分管領(lǐng)導(dǎo) （所有指標(biāo)）,公司分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)部門負(fù)責(zé)人全部指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分；部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷由其他所有部門負(fù)責(zé)人(包括營業(yè)部負(fù)責(zé)人)評(píng)分。,被評(píng)審人最終 關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,23,部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷應(yīng)向所有部門發(fā)放,評(píng)審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo),各部門負(fù)責(zé)人,每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷應(yīng)向所有其他部門負(fù)責(zé)人

18、(包括營業(yè)部負(fù)責(zé)人)發(fā)放，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真為問卷評(píng)分。如果認(rèn)為不了解或不完全了解被評(píng)審人的情況，無法客觀評(píng)分，那么可以放棄為被評(píng)審人的調(diào)查問卷評(píng)分或只為問卷中一部分指標(biāo)評(píng)分，無論評(píng)分與否，都應(yīng)在收到問卷后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回問卷，否則視同放棄權(quán)力。,24,部門其他員工關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的信息來源,部門內(nèi)下屬 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,部門內(nèi)所有平級(jí)同事（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,被評(píng)審人上級(jí)有權(quán)對(duì)被評(píng)審人所有指標(biāo)評(píng)分；部門內(nèi)所有其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分,評(píng)審人,被評(píng)審人最終 關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,被評(píng)審人包括部門副總、總助及其他員工,被評(píng)審人上級(jí)/評(píng)審人 （所有指標(biāo)）,25,營業(yè)部負(fù)責(zé)

19、人關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審和信息來源,營業(yè)部其他人員 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,公司分管領(lǐng)導(dǎo) （所有指標(biāo)）,評(píng)審人 公司分管領(lǐng)導(dǎo),分管營業(yè)部的公司領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)其全部指標(biāo)評(píng)分；營業(yè)部其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分;公司所有職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)“規(guī)章制度執(zhí)行”指標(biāo)評(píng)分。,被評(píng)審人最終 關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,公司職能部門負(fù)責(zé)人 （規(guī)章制度執(zhí)行）,26,營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的信息來源,營業(yè)部其他員工 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）,營業(yè)部總經(jīng)理 （部分指標(biāo)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心 （部分指標(biāo)）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心和營業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)分別對(duì)被評(píng)審人部分指標(biāo)評(píng)分；營業(yè)部其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)

20、操守指標(biāo)評(píng)分,評(píng)審人 （計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心）,被評(píng)審人最終 關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心作為營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理的評(píng)審人！,27,營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評(píng)審信息來源,財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理 （所有指標(biāo)）,營業(yè)部財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理有權(quán)對(duì)營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員所有指標(biāo)評(píng)分，并且作為他們的評(píng)審人。營業(yè)部其他人員可以對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分。,評(píng)審人 財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理,被評(píng)審人最終 關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,營業(yè)部其他人員 （團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守）,28,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的流程（3）業(yè)績評(píng)審1、,部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,KPI評(píng)分值來源,公司分管領(lǐng)導(dǎo) 部門內(nèi)

21、其他員工 其他部門負(fù)責(zé)人 含營業(yè)部負(fù)責(zé)人,80%,方式,對(duì)全部指標(biāo)評(píng)分 對(duì)職業(yè)操守和團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)評(píng)分 調(diào)查問卷打分,最終得分,單項(xiàng)KPI總分 = 評(píng)分人數(shù) 問卷得分 = 評(píng)分人數(shù),= Q,各指標(biāo)分值 算術(shù)平均相加,評(píng)審人,20%,公司分管領(lǐng)導(dǎo),電腦自動(dòng)完成,+,29,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的流程（4）評(píng)審面談,評(píng)審人 1、應(yīng)給被評(píng)審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護(hù)的態(tài)度； 2、如要被評(píng)審人改進(jìn)績效，應(yīng)先讓他們知道有什么做錯(cuò)了或沒有做； 3、通過交流同共同對(duì)被評(píng)審人的崗位說明書、KPI進(jìn)行修訂，并討論評(píng)審流程的合理和可操作性，對(duì)被評(píng)審人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃； 4、修正初步的關(guān)鍵業(yè)

22、績評(píng)論 5、在評(píng)審最終結(jié)論中明確寫出被評(píng)審的強(qiáng)弱項(xiàng)；,被評(píng)審人 1、應(yīng)根據(jù)評(píng)審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因； 2、強(qiáng)調(diào)評(píng)審人忽略的部分 3、提出自已的崗位說明書及KPI需要修正之處以及原因 4、提出自己的培訓(xùn)需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；,1、不清楚的陳述 2、評(píng)語籠統(tǒng) 3、評(píng)論個(gè)人特性 4、評(píng)論性格 5、評(píng)論價(jià)值觀念 6、不明確的批評(píng) 7、指責(zé) 8、對(duì)于態(tài)度的評(píng)論 9、有歧義的陳述,評(píng)審人應(yīng)避免的事項(xiàng),評(píng)審人與被評(píng)審必須對(duì)評(píng)審結(jié)論簽名認(rèn)同！,30,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審的流程（5）采取措施,針對(duì)被評(píng)審人 培訓(xùn)計(jì)劃 輪崗、晉升計(jì)劃 續(xù)聘、解聘計(jì)劃 激勵(lì)計(jì)劃 修正職業(yè)規(guī)劃等等,針對(duì)KPI存在缺陷 調(diào)整

23、崗位說明書 調(diào)整KPI項(xiàng)目或KPI標(biāo)準(zhǔn)值 等等,針對(duì)評(píng)審人 計(jì)劃加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審技能培訓(xùn),針對(duì)評(píng)審流程存在缺陷 調(diào)整評(píng)審流程,評(píng)審 結(jié)果,激勵(lì)機(jī)制！,淘汰機(jī)制！,31,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審明細(xì)表,32,關(guān)鍵業(yè)績評(píng)審匯總表,33,關(guān)于KPI考核流程的幾個(gè)問題,需要統(tǒng)一的幾個(gè)問題： 營業(yè)部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業(yè)績管理體系納入 KPI小組的統(tǒng)一模式之中 營業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實(shí)現(xiàn)方式由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部統(tǒng)一實(shí)施 營業(yè)部及投行所有員工的考核結(jié)果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺(tái)。 需要領(lǐng)導(dǎo)決策的幾個(gè)問題： 營業(yè)部及投行的細(xì)化的考核流程由由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部分別負(fù)

24、責(zé)設(shè)計(jì)，人力資源部提供技術(shù)支持。人力資源部只對(duì)崗位說明書、考核結(jié)果進(jìn)行管理 營業(yè)部電腦和財(cái)務(wù)人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門的考核流程中,34,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置 人員發(fā)展 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,35,在2002年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績管理中心的轉(zhuǎn)變,目標(biāo) 將業(yè)績管理的理念引入到人力資源管理活動(dòng)中，再造人力資源管理流程 制定支持公司經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃所需人力資源規(guī)劃，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機(jī)制,主要內(nèi)容

25、1.明確實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位 2.招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選 3.制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃 4.考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力 5.對(duì)各級(jí)部門負(fù)責(zé)人的管理能力進(jìn)行考核、評(píng)估 6. 實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或淘汰措施,36,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置（易樂園） 人員發(fā)展 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,37,經(jīng)過兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸,公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員

26、195人，2001年凈增加人員128人，經(jīng)過這兩年的高速擴(kuò)張，目前公司正式員工總數(shù)1048人。 公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經(jīng)過末尾淘汰目前為108人 公司營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由22個(gè)增加到26個(gè)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時(shí)工，共計(jì)1022人。 公司職能部門管理人員增加到現(xiàn)在209名,0,50,100,150,200,250,300,2000年,2001年9月,公司人員流動(dòng)情況,新增,辭退和離司,離崗休養(yǎng),晉升,降(免)職,38,西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整,各業(yè)務(wù)類別人員構(gòu)成,其它職能部門14.6,投行人員12.3,研發(fā)3.72,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)68.

27、13,自營1.24,100%=1048人,* 數(shù)據(jù)來源：西南證券2001年8月,各管理層次人員構(gòu)成,* 數(shù)據(jù)來源：西南證券2001年8月,高級(jí)與中級(jí)與初級(jí)管理人員與一般員工的比例關(guān)系為1:5:10:60，各管理層級(jí)人員比例關(guān)系大致合理。 管理人員數(shù)量比重過大，占總?cè)藬?shù)的13%，一般企業(yè)的管理人員占10%的比例。 業(yè)務(wù)創(chuàng)利類人員中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類人員的比重過大，占業(yè)務(wù)創(chuàng)利人員的80%。,39,在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃,截至2000年底，華夏證券公司總資產(chǎn)319.9億元，131家證券營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國40多個(gè)大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個(gè)營業(yè)部平均人數(shù)24人。而我公司26家營業(yè)部，

28、員工總數(shù)1048人。單個(gè)營業(yè)部平均人數(shù)28人，遠(yuǎn)超出券商平均數(shù)22.3人。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員縮減20%才能達(dá)到市場平均水平。目前，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部正在制訂營業(yè)部的人員編制計(jì)劃。其它業(yè)務(wù)部門，以及公司職能部門的編制計(jì)劃也應(yīng)加緊制訂，這是公司人員配置的基礎(chǔ)。,十三家券商總?cè)藬?shù)排列,十三家券商營業(yè)部平均人數(shù)排列,十三家券商營業(yè)部最高人數(shù)排列,平均：22.3人,* 數(shù)據(jù)來源：興業(yè)證券的同業(yè)調(diào)查,40,在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及市場環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計(jì)劃公司的人力資源管理活動(dòng)。 人力資

29、源規(guī)劃的內(nèi)容 崗位職務(wù)規(guī)劃 崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題 人員補(bǔ)充規(guī)劃 根據(jù)公司對(duì)特殊人才的需要制訂招聘計(jì)劃 滿足公司因人才的流動(dòng)，在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。 人力分配規(guī)劃等 人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員 培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員,41,嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口,確定人員需求,組織實(shí)施招聘,確定新進(jìn)人員,培訓(xùn)新員工,設(shè)定公司總體人才觀,確定人員需求,在深度工作分析的基礎(chǔ)上，提出合理的人員需求,基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為需用求部門提供支持 審定人員需求的數(shù)量及崗位

30、要求,審定方案合理性,多渠道、多方式組織招聘活動(dòng),確保合適的管理人員參與篩選流程 確?！巴其N”工作進(jìn)行得足夠充分 面試候選人,需求部門的專業(yè)面試、復(fù)試,按照要求進(jìn)行面試篩選 安排面試，管理測試及其他篩選方法 就面試和面試結(jié)果交換意見,與新進(jìn)人員面談、交流,與新進(jìn)人員面談、交流,需求部門專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的再培訓(xùn),培訓(xùn)新員工,總裁,人力資源 分管領(lǐng)導(dǎo),需求部門,人力資源部,改進(jìn)工作步驟,參與人力資源部組織的 招聘活動(dòng),流程,角 色 定 位,42,形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子,一批具有全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命

31、令和調(diào)動(dòng)下屬積極性的中層管理干部和技術(shù)人員,有業(yè)務(wù)專長,敬業(yè),服從指揮,對(duì)局部工作開發(fā)具有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員,人員配置是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)工程 公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響 原來勝任工作的人會(huì)變得很難勝任,人員配置的職能 知人善任，會(huì)用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ?培養(yǎng)人,經(jīng) 營 決 策 層,執(zhí) 行 層,操 作 層,在2002年建立靈活的人員配置機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急,43,改革目標(biāo) 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。 在升、降職時(shí)以考核結(jié)果為主要考慮因素，實(shí)行“競爭、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制。,關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn),現(xiàn)在狀況 1.提升體系不健全 干部提升缺乏嚴(yán)格考核

32、 干部提升流程不明確 沒有干部試用期及考核 2.淘汰機(jī)制有待完善 大部份干部只升不降 淘汰缺乏考核依據(jù)，不能充分發(fā)揮其積極功能 3.未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系 干部缺乏輪換 對(duì)干部缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培養(yǎng) 沒有建立崗位后備制度,重新設(shè)計(jì)特點(diǎn) 在總裁辦公會(huì)決定干部升降職和輪換時(shí)，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風(fēng)險(xiǎn)。 以業(yè)績考核結(jié)果和能力水平為基礎(chǔ)，建立淘汰機(jī)制。 高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與制訂人才輪換計(jì)劃，使輪換有計(jì)劃性并幫助干部發(fā)展 建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會(huì),為了提高西南證券干部隊(duì)伍素質(zhì)，人員配置應(yīng)提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰表現(xiàn)

33、差的干部、員工。,44,使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上,淘汰不合格的員工/干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對(duì)不同職位提供最優(yōu)秀人選,將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門,在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù),重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工,在每個(gè)部門，每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才,將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘 汰,輪 換,提 升,建立一支具有高級(jí)綜合管理/技能的干部隊(duì)伍,淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機(jī)制,45,中層干部提升流程,人力資源部和用人部門對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升干部 由用人部門擬定崗位說明書,在在職員工中推薦有潛力的人選 人力資源部整理候選

34、人KPI考核資料 由人力資源部命題，并組織綜合素質(zhì)考試 人力資源部對(duì)初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360考核 總裁辦公會(huì)對(duì)所有人選進(jìn)行討論并決定最后二名初選者,當(dāng)選干部在新職位上掛職試用3-6個(gè)月。工資待遇與以前相同、不變,人力資源部、用人部門對(duì)試用期作評(píng)估決定是否正式提升 下達(dá)干部任命文件 對(duì)總裁辦公會(huì)討論意見反饋回本人和推薦人或其接上級(jí),正式聘用,試用,審批,確定候選人,晉升需求,候選干部向總裁辦公會(huì)作述職報(bào)告 總裁辦公會(huì)根據(jù)考核情況決定最后人選 總裁作最后審批,46,推薦人推薦意見 KPI業(yè)績考核記錄,由人力資源部命題， 并組織綜合考試； 人力資源部制定考 核合格標(biāo)準(zhǔn) 考試通過后，報(bào)分管理

35、領(lǐng)導(dǎo)審批,人力資源部記錄干部情況 對(duì)審批通過干部發(fā)文,二級(jí)部門經(jīng)理晉升流程,人力資 源部備案,綜合素 質(zhì)考試,推薦擬 提干部,47,淘汰流程,觀察后再考核,建立明確目標(biāo),用硬性排名方法，根據(jù)公司確定的比例（比如：10%），找出排名最低的員工/干部,分析具體情況,無需進(jìn)一步行動(dòng),轉(zhuǎn)入觀察期,根據(jù)績效，工作態(tài)度和能力進(jìn)行分析,有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì),因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格,調(diào)換部門,能力及潛力不適合現(xiàn)部門,降級(jí)/職,能力不夠,立即離開,能力低下、績效差、品德不好或留下會(huì)對(duì)公司有負(fù)面影響,衡量淘汰執(zhí)行情況,人力資源部/業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格控制比例，比如3%,將明顯不需淘汰個(gè)案減去,按總類%控制

36、分析人數(shù),發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部,淘汰應(yīng)從發(fā)現(xiàn)不合格員工開始，用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，最后用公平的方式對(duì)他們進(jìn)行處理。,48,考慮工作要求和個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行有效的干部輪換,干部輪換情況評(píng)估,決定輪換干部,候選干部,干部要求,原因分析,分析績效表現(xiàn),分析績效不佳的原因 強(qiáng)處、弱處、機(jī)會(huì)、不利 需要改進(jìn)工作、經(jīng)營策略、其它具體工作,崗位要求按重要性排列 能力 經(jīng)歷 其他,在同一崗位任職超過三年*者 從干部檔案中篩選 績效表現(xiàn) 能力 工作經(jīng)歷 個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細(xì)分析提議候選人,KPI考核結(jié)果 發(fā)現(xiàn)未達(dá)到目標(biāo)和績效不理想的部門 在同一崗位任職超過三年*者,總裁辦公會(huì)或人

37、力資源部會(huì)同相關(guān)部門就干部輪換進(jìn)行討論決定,人力資源部跟蹤輪換效果,*為避免干部在同一職位過久而喪失動(dòng)力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的干部應(yīng)予輪換*,49,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置 人員發(fā)展（金笛） 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,50,人員發(fā)展的概念,是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內(nèi)部通過有效途徑改善和提高員工的素質(zhì)和技能狀況的實(shí)踐。,輪崗計(jì)劃,培訓(xùn)計(jì)劃,公司崗位后備計(jì)劃,員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,建立指導(dǎo)人制度*,在員工個(gè)人的努力和

38、公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長之路可有多種選擇。,*建立指導(dǎo)人制度還處于探索之中,51,通過KPI管理活動(dòng)的推進(jìn)，逐步引入指導(dǎo)人制度，以幫助員工更快成長,建議,指導(dǎo)人概念 對(duì)員工在思想品德、工作作風(fēng)、經(jīng)營與管理技能等方面負(fù)有指導(dǎo)、輔導(dǎo)與幫助責(zé)任的其高一級(jí)管理人員。,指導(dǎo)人內(nèi)容 幫助領(lǐng)會(huì)西南證券企業(yè)文化 理解公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略與策略 提升綜合素質(zhì) 提高經(jīng)營管理技能 提高專業(yè)技能 幫助改善工作績效,52,西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時(shí)后備制度可以進(jìn)一步提供員工/干部發(fā)展機(jī)會(huì),關(guān)鍵職位,崗位后備,崗位后備分析,關(guān)鍵職位要求,營業(yè)部總經(jīng)理 候補(bǔ)人員M 候補(bǔ)人員N 候補(bǔ)人員O,分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮

39、 對(duì)公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性 人才市場供需情況 失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性 包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)公司經(jīng)營/運(yùn)作重要的普通員工職位,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)崗位說明書的建立和維護(hù)，使其能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵職位的詳盡要求。,各部門/分支機(jī)構(gòu)與人力資源部一起，根據(jù)職位要求和干部/專業(yè)人才考核結(jié)果，進(jìn)行分析，挑選崗位后備。同時(shí)對(duì)他們提出發(fā)展方向。 這項(xiàng)工作應(yīng)與人員輪換、個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。,營業(yè)部總經(jīng)理 候補(bǔ)人員M 候補(bǔ)人員N 候補(bǔ)人員O,營業(yè)部總經(jīng)理 候補(bǔ)人員M 候補(bǔ)人員N 候補(bǔ)人員O , 已達(dá)要求 待提高 需培養(yǎng),人力資源部負(fù)責(zé)每年對(duì)崗位后備制度執(zhí)行情況進(jìn)行分析，確保制度完善。,53,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,優(yōu)秀后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告 總

40、結(jié) ： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 績效評(píng)價(jià) ： 能力評(píng)價(jià) ： 工作態(tài)度評(píng)價(jià) ：,指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干部 指導(dǎo)人由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一把手擔(dān)任 這個(gè)系統(tǒng)能讓總裁辦公會(huì)成員更好地了解每個(gè)后備人才表現(xiàn),人力資源部對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會(huì)匯報(bào),優(yōu)秀后備人才,個(gè)人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部,指導(dǎo)人,總裁辦公會(huì),個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目 完成時(shí)間 完成質(zhì)量 需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目 完成 時(shí)間 完成質(zhì)量,總裁辦公會(huì)作評(píng)估 報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn),根據(jù)總裁辦公會(huì)指定方向， 指導(dǎo)人和后備人才本人制定具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案,54,提供發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助后備干部

41、盡快成長,安排干部轉(zhuǎn)換，提供不同部門工作機(jī)會(huì)，培養(yǎng)“總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)” 觀察在不同部門工作表現(xiàn),培 養(yǎng) 機(jī) 會(huì),提供兩倍于同級(jí)的培訓(xùn)時(shí)間 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn) 如有可能，他們可以參加更為高級(jí)的培訓(xùn),培 訓(xùn),安排職位至少高于重點(diǎn)培養(yǎng)人才兩級(jí)的干部作為指導(dǎo)人 指導(dǎo)人每年至少與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行二次個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論,指 導(dǎo) / 輔 導(dǎo),拉開與同級(jí)別同事薪金/獎(jiǎng)金差距 根據(jù)公司薪酬改革情況，可以給予長期激勵(lì)，比如公司為其提供購房幫助。,薪 金 / 獎(jiǎng) 金,總裁辦公會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部統(tǒng)籌安排,55,2001年公司培訓(xùn)狀況,目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀 尚未建立起較完整的培訓(xùn)體系 沒有形成較完整的培

42、訓(xùn)模式 沒有專職培訓(xùn)人員 培訓(xùn)的隨意性較強(qiáng) 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)性不明鮮 培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠 培訓(xùn)前瞻性不足 各部門培訓(xùn)資源沒有實(shí)現(xiàn)共享,客觀原因：我們還很年輕，公司剛剛成立兩年，需要在發(fā)展中完善！,56,根據(jù)各部門工作計(jì)劃制訂2002年培訓(xùn)計(jì)劃,一、公司高、中層干部培訓(xùn)計(jì)劃,八、輔助性培訓(xùn)計(jì)劃,四、2002年新員工入司培訓(xùn)計(jì)劃,二、基層干部培訓(xùn)計(jì)劃,六、學(xué)位培訓(xùn)計(jì)劃,五、從業(yè)資格培訓(xùn)計(jì)劃,三、公司普通職工培訓(xùn)計(jì)劃,七、KPI考核體系后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃,57,培訓(xùn)流程,按照培訓(xùn)計(jì)劃，向擬培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)訪談或問卷調(diào)查，或者通過將接受培訓(xùn)的對(duì)象的周圍群體間接、側(cè)面了解培訓(xùn)需求； 在培訓(xùn)需要的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)內(nèi)容； 從公司的角

43、度出發(fā)，根據(jù)培訓(xùn)需求確定將要達(dá)到目的，也初步擬定培訓(xùn)考核方案；,調(diào)查培訓(xùn)需求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案,實(shí)施培訓(xùn),培訓(xùn)考核及總結(jié),根據(jù)培訓(xùn)需求，在公司的人力、財(cái)力和物力的允許范圍擬定方案； 確定受訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)時(shí)間、授課人、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)器材等； 分別從授課人、受訓(xùn)人、材料、設(shè)備、場地、餐飲、交通、通信、管理、住宿等方面對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算；,培訓(xùn)效果跟蹤,人力發(fā)展部培訓(xùn)人員全程參加培訓(xùn)，記錄培訓(xùn)情況，進(jìn)行錄音錄像； 要求其他部門做好配合工作；,設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)考核表，分別對(duì)授課人及受訓(xùn)人進(jìn)行評(píng)分考核； 由受課人和授訓(xùn)人對(duì)培訓(xùn)提供建議； 將培訓(xùn)過程中產(chǎn)生的錄像、錄音、文字等資料進(jìn)行整理，錄像、

44、錄音資料需刻錄成光盤保存，以便進(jìn)行網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)； 從培訓(xùn)情況、存在問題、改進(jìn)建議三個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)；,通過培訓(xùn)效果的跟蹤來判斷是否真正達(dá)到了培訓(xùn)目的，測算培訓(xùn)為公司帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，從而評(píng)估培訓(xùn)的價(jià)值，為今后開展其他培訓(xùn)提供參照；,58,培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算,直接成本 外聘授課人授課費(fèi) 參加培訓(xùn)人員餐飲費(fèi)及住宿費(fèi) 參加培訓(xùn)人員交通費(fèi) 培訓(xùn)租用場地費(fèi)用 培訓(xùn)資料費(fèi)用 其他費(fèi)用 小計(jì) 間接成本 公司內(nèi)培訓(xùn)人員工資及福利 受訓(xùn)員工工資及福利 培訓(xùn)組織管理人員工資及福利 其他費(fèi)用 小計(jì) 培訓(xùn)費(fèi)用總計(jì),培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算表,59,培訓(xùn)工作尚需要多方面配合,為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、提高公司全體員工素質(zhì)、并達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期效果

45、，還需要在相應(yīng)組織、人員、制度、技術(shù)等方面進(jìn)行配套完善，比如崗位接班人制度、輪崗制度、各部門自行組織培訓(xùn)的資源共享制度、遠(yuǎn)程教學(xué)技術(shù)、增強(qiáng)人力資源部培訓(xùn)人員實(shí)力、設(shè)立專門培訓(xùn)部門等。,培訓(xùn)工作,支持,支持,支持,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn) 預(yù)期效果！,60,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動(dòng),人員配置 人員發(fā)展 薪酬（劉斌） 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,61,市場趨勢,薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系,目的,用于激勵(lì)最大限度地創(chuàng)造價(jià)值,基本收入,現(xiàn)金補(bǔ)貼,績效獎(jiǎng)金,總額,對(duì)完成本職工作的基本報(bào)酬,保證員工的生活水平而實(shí)行

46、的一種工資補(bǔ)充形式。是員工福利的一部份，是對(duì)員工生活中幾項(xiàng)主要支出的一種工資性補(bǔ)充，,對(duì)于職位低的員工，其基本收入占總收入的比重較高，隨著職位的提升，比重相應(yīng)降低 福利根據(jù)所在地實(shí)際消費(fèi)水平不同，直接體現(xiàn)。 績效獎(jiǎng)金反映員工的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，職位最高，績效獎(jiǎng)金所占比重較大。,62,現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（1） 薪酬結(jié)構(gòu)不合理,現(xiàn)金福利,基本工資,月效益工資,現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu),達(dá)到計(jì)劃 指標(biāo),未達(dá)到計(jì)劃 指標(biāo),當(dāng)公司效益不佳時(shí)，效益工資大幅下降,基本工資與效益工資比例不合理，基本工資偏低，效益工資占薪酬總收入比重過大，當(dāng)公司效益不佳時(shí)，員工收入偏低。,63,現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（2）,

47、現(xiàn)薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實(shí)現(xiàn)薪酬總額的控制?？赡茉斐扇肆Τ杀臼Э?，不利于管理。 薪酬的制訂標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還無相應(yīng)的數(shù)據(jù) 薪酬與公司的經(jīng)營方針基本一致，但對(duì)公司經(jīng)營狀況的敏感度不足 還不能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)、行政、技術(shù)類員工的工作特點(diǎn) 工作業(yè)績在薪酬中的體現(xiàn)不明顯 由于缺乏考核，員工晉升、提薪的基準(zhǔn)不明確 還不能很好地反映人才市場的地區(qū)差異 福利補(bǔ)貼未真正實(shí)現(xiàn)對(duì)員工生活的工資性補(bǔ)充作用。 在薪酬管理中，由于對(duì)薪酬制度的執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督和審察機(jī)制，不能及時(shí)反映人力成本的真實(shí)情況，也不能有效地控制人員。,64,公司目前的薪酬成本較高 要作為全國一流券商，我們至少應(yīng)該有全國中上水平的薪酬水平，才能吸引

48、和保留一流的人才。 為保證公司薪酬水平居于同行中上水平，我們必須采取減員增效的手段。 高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一個(gè)靈活有效的人才配置機(jī)制的基礎(chǔ)之上的。,高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的目標(biāo),70%,19%,11%,效益工資,工 資,福 利,2000年公司薪酬構(gòu)成,2001年公司1-9月薪酬構(gòu)成(未含投行）,薪酬構(gòu)成,65,就明年薪酬制度基本原則的建議,簡潔的薪酬體系 在公司內(nèi)統(tǒng)一基本工資標(biāo)準(zhǔn) 仍保持投資銀行業(yè)務(wù)單元的相對(duì)獨(dú)立，對(duì)職能部門仍保持現(xiàn)有工資系數(shù)體系。 薪酬水平的定位： 考慮公司的經(jīng)營狀況，參照兩年的薪酬數(shù)據(jù)，在完成計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，達(dá)到2000年的工資水平；在未完成計(jì)

49、劃指標(biāo)時(shí)，維持2001年的工資水平 研究確定營業(yè)部的月效益工資占稅前利潤的比重。 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，加大基本工資額度和比重，保障員工的基本收入 加大基本工資計(jì)算基數(shù)，加大基本工資占薪酬總額的比重 調(diào)整效益工資的額度，體現(xiàn)職務(wù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)同效益的同比例增減關(guān)系。 核算并控制公司薪酬總額 對(duì)人員實(shí)行定編、定崗、定員，按同效益掛鉤的原則進(jìn)行總額控制 嚴(yán)格薪酬管理制度，通過對(duì)薪酬的管理達(dá)到對(duì)人員的管理。建立公司的“工資專項(xiàng)審計(jì)”制度，嚴(yán)肅紀(jì)律，保證公司人力資源管理政策的執(zhí)行。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)工資的核算工作，掌握公司真實(shí)的人力成本。 月效益工資的考核發(fā)放 建議公司職能部門、營業(yè)部除客戶經(jīng)理

50、小組外的其他部門、投行綜合職能部門月效益工資的發(fā)放發(fā)放不進(jìn)行月度考核。月效益工資與公司月度經(jīng)營業(yè)績掛鉤。 客戶經(jīng)理小組根據(jù)月度考核辦法發(fā)放月效益工資。,66,明年薪酬方案的建議,變動(dòng)收入： 調(diào)低月效益工資計(jì)算基數(shù) 計(jì)算月效益工資時(shí)增加崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，體現(xiàn)職務(wù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)同效益的同比例增減關(guān)系 月效益工資與公司月度經(jīng)營業(yè)績掛鉤。,月效益工資=月效益工資計(jì)算基數(shù)崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)工資系數(shù)平方計(jì)劃完成率費(fèi)用指數(shù),固定收入：（基本工資+現(xiàn)金福利） 調(diào)高基本工資計(jì)算基數(shù) 調(diào)高住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，取消地區(qū)補(bǔ)貼，使住房補(bǔ)貼能起到解決員工住房的作用。,67,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活

51、動(dòng),人員配置 人員發(fā)展 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系（董曉林）,2002年人力資源管理的信息化建設(shè),2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,68,福利制度,公司目前福利分為三部份 各項(xiàng)津補(bǔ)貼。醫(yī)療補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、工齡津貼、司齡津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、獨(dú)子費(fèi)、安全獎(jiǎng) 根據(jù)國家有關(guān)政策，公司為員工辦理社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)，包括社會(huì)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)和住房公積保險(xiǎn)三類.。根據(jù)區(qū)域的不同，保險(xiǎn)種類有一些差異。 2001年度公司總部及各分支機(jī)構(gòu)按照公司標(biāo)準(zhǔn)，為2000年已在公司服務(wù)的員工辦理了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)及人身意外傷害險(xiǎn)。 有關(guān)休假制度,明年福利工作設(shè)想 繼續(xù)做好社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)； 沿用今年方式適當(dāng)補(bǔ)充商

52、業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的基本門診和住院治療費(fèi)問題。 辦理人身意外傷害險(xiǎn)，解除員工后顧之憂。 根據(jù)勞動(dòng)法要求，建立員工的帶薪年假制度，重要崗位員工，人力資源部協(xié)調(diào)，實(shí)行強(qiáng)制休假制度。,在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，在符合公司薪酬政策，考慮公司負(fù)擔(dān)水平的前提下，開發(fā)個(gè)體化的彈性福利計(jì)劃。以滿足員工對(duì)福利的不同偏好，充分發(fā)揮福利的長期激勵(lì)作用。,69,勞動(dòng)關(guān)系,公司人事檔案管理分為三種管理模式 公司總部人事檔案管理，人員范圍包括公司總部員工、營業(yè)部中層管理人員和財(cái)務(wù)、電腦經(jīng)理，托管在重慶市人才交流中心。 公司北京辦事處、證券研究發(fā)展中心人員、投行總部人事檔案管理，由北京辦事處負(fù)責(zé)，托管在北京市人才交流中心。 各

53、營業(yè)部、投行分部員工的人事檔案管理，由營業(yè)部、投行分部負(fù)責(zé)，托管在當(dāng)?shù)厝瞬沤涣髦行摹?存在的問題及解決方案： 明年一季度內(nèi)完成員工人事檔案資料整理補(bǔ)充工作。真實(shí)反映員工的工作經(jīng)歷。 加強(qiáng)員工人事檔案管理。建議如人事檔案不按時(shí)調(diào)入公司，延期轉(zhuǎn)正。 規(guī)范勞動(dòng)合同的終止或解除流程，規(guī)范臨時(shí)用工的勞動(dòng)關(guān)系，消除法律隱患 考慮明年勞動(dòng)合同期為2002年1月1日至2003年2月28日。,70,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動(dòng),人員配置 人員發(fā)展 薪酬 福利及勞動(dòng)關(guān)系,2002年人力資源管理的信息化建設(shè)（吳恒）,2002年的工作計(jì)劃,KPI推進(jìn)工作及考核流程,71,我們要建

54、設(shè)怎樣的人力資源信息系統(tǒng),我們的人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該為人力資源管理提供強(qiáng)有力的支持，增強(qiáng)西南證券的核心競爭力！,建立一個(gè)支持作業(yè)層到戰(zhàn)略層的集成信息系統(tǒng)是我們的最終目標(biāo),建立一個(gè)高效率的作業(yè)層和管理層信息系統(tǒng)是我們的當(dāng)前目標(biāo),72,人力資源信息系統(tǒng)的基本構(gòu)成設(shè)想,戰(zhàn)略層系統(tǒng),管理層系統(tǒng),作業(yè)層系統(tǒng),主要特征,戰(zhàn)略層系統(tǒng)幫助高級(jí)經(jīng)理處理和解決人力資源戰(zhàn)略問題和長期趨勢的分析和規(guī)劃。,管理層系統(tǒng)為人力資源體系的監(jiān)督、管理、決策活動(dòng)服務(wù)的。需要不斷從作業(yè)層系統(tǒng)提取內(nèi)部數(shù)據(jù)。,作業(yè)層系統(tǒng)掌握人力資源的基本活動(dòng)，涉及到招聘、培訓(xùn)、配置、考核、薪酬等的基本流程。,招聘,培訓(xùn),配置,考核,薪酬,信息系統(tǒng)的種

55、類,目前從流程方面要先從考核和薪酬的信息化處理做起，從整體架構(gòu)上要先從作業(yè)層的事務(wù)處理系統(tǒng)（TPS）做起。,服務(wù)對(duì)象,公司高層領(lǐng)導(dǎo),中層管理干部,基層員工,73,人力資源預(yù)測。為適應(yīng)公司發(fā)展要求，對(duì)未來的員工流動(dòng)率、增長率、晉升模式等進(jìn)行預(yù)測。 人力資源分析 對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行靜態(tài)的剖面分析。 對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析。 根據(jù)這些靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的分析，作出公司人力資源規(guī)劃,人力資源管理信息系統(tǒng),應(yīng)聘人員的招募與跟蹤 過濾求職信息，記錄應(yīng)聘過程，擴(kuò)大求職者人才庫 提高人員招募的效率，縮短填補(bǔ)職位空缺的時(shí)間，降低成本 分析并評(píng)價(jià)公司的招募工作,培訓(xùn)管理。對(duì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)成本、培訓(xùn)效果，培訓(xùn)對(duì)象等信

56、息進(jìn)行管理。 職業(yè)開發(fā)。確定員工受訓(xùn)課程，幫助制訂員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向員工建議可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。,運(yùn)用信息化管理進(jìn)行考核、分析，總結(jié)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，指出員工存在的差距,確保公司在某些員工出現(xiàn)退休、晉升、流動(dòng)或終止勞動(dòng)合同的情況下迅速填補(bǔ)職位空缺。 崗位后備管理。及時(shí)記錄和反映后備人才對(duì)關(guān)鍵崗位的適合程度。 對(duì)員工的晉升、輪換、淘汰進(jìn)行管理。,薪酬管理 根據(jù)績效考核結(jié)果確定薪酬 收集、記錄、分析薪酬信息，評(píng)判公司薪酬體系的競爭力 福利管理 進(jìn)行決策。確定公司人力資源成本的合理水平，平衡內(nèi)部職位的薪酬水平,利用公司網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行： 培訓(xùn)需求調(diào)查 員工滿意度調(diào)查 組織管理水平評(píng)估 在線人力資源分析,74

57、,人力資源信息庫的核心就是崗位和人員,崗位 （崗位編碼）,人員 （身份證號(hào)碼）,工作內(nèi)容,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),崗位描述,崗位規(guī)范,業(yè)績考核評(píng)分,接受培訓(xùn)記錄,薪酬福利記錄,工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷,工作分析 組織結(jié)構(gòu)診斷,業(yè)績考評(píng) 培訓(xùn),薪酬福利 招聘、晉升,涉及的流程：,一人一崗,75,在共享信息庫支撐下的人力資源管理流程,崗位 （崗位編碼）,人員 （身份證號(hào)碼）,崗位需求,人員信息,招聘,崗位要求,員工業(yè)績,業(yè)績考核、薪酬,職業(yè)生涯,培訓(xùn),崗位工作內(nèi)容,崗位業(yè)績指標(biāo),員工工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷,員工業(yè)績記錄,員工培訓(xùn)記錄,員工薪酬福利記錄,崗位規(guī)范,76,KPI制定過程中的信息采集,在KPI編制過程中我們以統(tǒng)一的Ex

58、cel表格收集了公司17個(gè)職能部門共140個(gè)崗位的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)描述表，并通過程序錄入到了Access數(shù)據(jù)庫中。,在對(duì)可能的KPI指標(biāo)進(jìn)行篩選的過程中，由于采取了部門內(nèi)員工對(duì)各崗位的可能KPI指標(biāo)打分并按大數(shù)法則篩選KPI指標(biāo)的方法。這一步驟涉及公司17個(gè)職能部門共140個(gè)崗位近2000條可能KPI指標(biāo)190人次，我們編制了相應(yīng)的打分統(tǒng)計(jì)程序, 順利地完成了任務(wù)。,在篩選出的KPI指標(biāo)確定權(quán)重的過程中，我們采取了矩陣法。為了提高效率我們設(shè)計(jì)了打分后自動(dòng)算出權(quán)重的Excel表格, 順利地完成了任務(wù)。,目前已完善了公司職能部門的組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫、崗位說明書數(shù)據(jù)庫，和囊括了26個(gè)營業(yè)部的薪酬、三金數(shù)據(jù)庫。其中三金數(shù)據(jù)庫中記錄了從2000年1月至2001年9月的數(shù)據(jù)。,