日化品牌錯嫁之鑒

1、日化品牌錯嫁之鑒在 爭異常激烈的日化行 ，人 的目光拉回了上個世 末的日化品牌豪 婚姻。中國本土的日化品牌曾 煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”響 大江南北； “南有白貓，北有熊貓”家 ；“海 ”、“天津”等雄踞一方；中 牙膏、美加 牙膏 全國面 外 品牌的大 攻，一些本土日化企 了合 路。本土日化品牌 外嫁， 但 局未必如人意。 至今日， 些本土品牌的命運也大致相同： 曾 叱咤 云的 史也隨著合 而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，但與昔日的 煌已不可同日而 。草草外嫁合 并 一度被一些本土日化品牌 救命的良方，各地掀起了一浪高 一浪的合 并 潮。中國日化名牌的 生 上是中國 的特定象

2、征，是市 爭不充分的表象 。在日化名牌的 光背后， 也有著很多不 定的因素， 比如價格低廉、1 / 8利潤較低；渠道簡單、產(chǎn)品單一；推廣有限、管理貧乏。而這些埋下的禍根就在外資大舉進攻時引爆了。上個世紀(jì) 80 年代末至 90 年代初，寶潔、聯(lián)合利華、 漢高等日化巨頭進入中國市場，他們挾雄厚資本實力，大打廣告戰(zhàn)，攻城略地。而這一時期，正是所有國內(nèi)品牌感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)品牌面對國內(nèi)消費者紛紛購買外資產(chǎn)品，面對自己產(chǎn)品門前冷落的慘境，驟然間變得不知所措。如何與外資競爭呢？許多廠家想到了合資，認(rèn)為當(dāng)時的品牌還有影響力， 早點合資或許還能多值些錢。 而且，當(dāng)時整個中國都興起了

3、合資浪潮，政府官員都有著引資的任務(wù)， 也希望國內(nèi)企業(yè)能夠合資， 何況日化本就不是什么敏感性的行業(yè)。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。1994 年是本土日化品牌外嫁的高潮期。當(dāng)年2 月，擁有浪奇、高富力等知名民族日化品牌的廣州浪奇，與剛剛落地廣州不久的寶潔和黃合資3000 萬美元組建了廣州浪奇寶潔有限公司( 廣州浪寶 ) ，浪奇以全國知名度較高的高富力品牌、洗衣粉廠房和設(shè)備出資占40%的權(quán)益，寶潔和黃有限公司占60%權(quán)益。雙方短暫的蜜月由此開始了。其中浪奇寶潔公司在其50 年的經(jīng)營期限內(nèi)，擁有使用“高富力”等品牌洗衣粉商標(biāo)的專屬許可，浪寶公司為此支付了4125萬元的許可商標(biāo)使

4、用費。同樣的 1994 年，聯(lián)合利華與上海牙膏廠合資建廠，聯(lián)合利華以 1800 萬美元現(xiàn)金入股，取得控股權(quán)， 上海牙膏廠以中華和美加凈兩個品牌、土地廠房和設(shè)備2 / 8作價 1200 萬美元入股，占40%的股份。而在這一年，北方市場的熊貓也嫁入與浪奇同一夫家的寶潔。繼南方名牌浪奇率先與寶潔合資，北方老大熊貓也投懷送抱，而海鷗、桂林等則成為漢高旗下之兵。在這場合資運動中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：圈更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場份額， 而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。被打入“冷宮”當(dāng)初外嫁的意愿一定是想沾外國情郎技術(shù)、資金

5、、人才、營銷經(jīng)驗等光，來增強自己品牌的實力，達(dá)到維持生存或擴張市場的目的。但沒想到外資卻有自己的想法，其結(jié)婚不是要繼續(xù)打造中國的品牌，共享中國品牌成功后的利潤， 而看中的是中國品牌手中的生產(chǎn)線、勞動力，以及大片忠實的消費者群體甚至是銷售網(wǎng)絡(luò)，最終來冷凍中國的合資品牌， 以達(dá)到擴大外資自有品牌市場、 賺取更高利潤的目的。 所以，這場婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻。1994 年，寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50 年使用權(quán)，并支付了50 年品牌使用費 1.4 億元。但是，寶潔公司把熊貓洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權(quán)力之杖， 使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權(quán)力的過

6、程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權(quán)力擴張鋪平道路。寶潔謀殺本土品牌可謂不遺余力。寶潔的手法很簡單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。 寶潔先是在熊貓的價格上開始了手術(shù)的第一刀。那3 / 8就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基礎(chǔ)之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變， 只是熊貓洗衣粉的生產(chǎn)廠從北京改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標(biāo)。結(jié)果是，熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7 年的艱難合資歷程以后，銷售量迅速下降，幾個關(guān)鍵的數(shù)字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資7 年以后，從年產(chǎn)量6萬噸，占全國市場份額10%15%下降到 2000 年的年產(chǎn)量只有4000 噸，顯然， 6萬與 4000

7、相比，已遠(yuǎn)不在一個起跑線上，熊貓的品牌權(quán)力被大量地奪走了。為避免這一民族知名品牌從此消失， 作為熊貓娘家的北京日化二廠決定不惜代價， 2000 年 9 月 10 日，與寶潔達(dá)成協(xié)議，提前終止熊貓的使用合同，堅決收回了這一民族知名商標(biāo)。與熊貓相比， 高富力的命運似乎也沒有太大的改變，銷售量也一直下降， 便應(yīng)場倒地，退出市場。寶潔在收購高富力之后， 雖然沒有在價格上大動文章，卻在品牌形象上， 把高富力毀于無形。寶潔也曾利用電視媒體為高富力做廣告，但這些廣告反而成為寶潔故意冷藏高富力的有力證據(jù)： 例如，在給高富力設(shè)計的廣告里， 家居環(huán)境給人一種破敗感，“電器化”程度很低讓人一看就知道屬于中下階層。顯

8、然不屬于“白領(lǐng)階層”的女主人下班回家后沒好氣地抱怨：上了一天班， 回到家里已經(jīng)很累了， 但還有一大堆衣服要洗。這個場景和劇本馬上讓人覺得用高富力洗衣粉的這家實在是窮困潦倒。坦白說，這個廣告違背了廣告宣傳的一個重要原則不要讓你的產(chǎn)品和4 / 8不美好的事物產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。 看了這個廣告的觀眾， 很可能以后一聽到或一看到高富力，就產(chǎn)生城市貧民、破落、愁苦之類的聯(lián)想，越發(fā)不愿意買高富力。隨著碧浪和汰漬在國內(nèi)聲名日響，高富力等浪奇原有品牌的市場漸漸萎縮、品牌為人所淡忘。2000 年 9 月，寶潔終止了與浪寶公司的分銷協(xié)議，碧浪和汰漬被安排到寶潔在中國的其他企業(yè)生產(chǎn)， 浪寶公司失去了為寶潔加工洗衣粉的重要業(yè)務(wù)

9、，產(chǎn)銷量大幅減少，同時也由于失去了浪寶，合資企業(yè)浪寶公司在2000 年出現(xiàn)了 3400多萬元的巨大虧損。 這個時候的廣州浪寶既失去市場又失去生產(chǎn)能力，無論對于廣州浪奇或是寶潔而言，都已近似雞肋：食之無味，棄之可惜。最后的攤牌是在 2001 年 5 月，寶潔將廣州浪寶60%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給香港高力國際企業(yè)有限公司，徹底退出合作。隨后，廣州浪奇也將其在廣州浪寶中22%的股份以 4007 萬元的價格轉(zhuǎn)手，并且出資3300 萬元收回了“高富力”的洗衣粉商標(biāo)專用權(quán)，雖然廣州浪奇還保留著廣州浪寶18%的股份，但是對浪奇已經(jīng)沒有什么實際意義。在這一段時間內(nèi)，被打入“冷宮”的還有上海美加凈牙膏。而美加凈牙膏是

10、上海牙膏廠以品牌租賃的方式同聯(lián)合利華合資。聯(lián)合利華對美加凈的發(fā)展策略完全是一個不足為外人道的“圈套” 。在合資的前 3 年，美加凈牙膏的銷售一直處于上升狀態(tài)。但是同時，聯(lián)合利華在合資公司成立后不久對美加凈采取了一項措施：把美加凈的價格從4.5 元壓到了 3 元一支。5 / 8其實不考慮配方因素， 僅僅是價格的變化， 也足以使原來美加凈的用戶出現(xiàn)游離，因為幾年的銷售， 很多用戶已經(jīng)通過對美加凈的使用而認(rèn)可了聯(lián)合利華這個公司，因此大多數(shù)從美加凈上游離出來的顧客成了潔諾的用戶，而這正是聯(lián)合利華所需要的。在完成了這一過程后， 聯(lián)合利華在美加凈這個品牌上就完全變成了利潤的獲得者。從 1997 年開始，聯(lián)

11、合利華停止在各種媒體上投放美加凈的廣告。而在同時，聯(lián)合利華在潔諾的廣告投入上卻是不遺余力的。從寶潔對熊貓的升價，到聯(lián)合利華對美加凈的降價，跨國公司“暗算”中國品牌的手段確實高明。 他們在不動聲色中， 就破壞了國產(chǎn)品牌的消費者定位：熊貓是大眾化品牌， 升價必然動搖它對固定消費者的長期承諾，消費者不可能都去追隨；美加凈是中高檔品牌，聯(lián)系人使它低檔化了，部分消費者肯定流失。外資的品牌遏制策略近年來，一些跨國公司為了控制中國市場， 在與國內(nèi)企業(yè)的合資合作談判中，往往憑借核心技術(shù)要挾中國企業(yè)放棄自己的民族品牌，而國內(nèi)企業(yè)為了獲得技術(shù)上的支持，不得不屈從于這樣苛刻的條件。以至中國市場上出現(xiàn)了很多新的國際品

12、牌，而以前的一些耳熟能詳?shù)膰a(chǎn)品牌就此消失了?？鐕具M入中國， 他們雖有錚錚殺氣卻并沒有忽視中國的本土品牌，相反地是他們看到了一些優(yōu)秀的本土品牌構(gòu)成的威脅。于是，想通過合資進入中國市場這個契機，遏制對自己品牌構(gòu)成威脅的中國本土品牌，這是一個“一箭雙雕”的市場發(fā)展戰(zhàn)略。6 / 8合資雙方無不想利用合作的平臺把自己的品牌做大做強，而能否達(dá)到自己的目的取決于各方在合資企業(yè)中的掌控權(quán)。本土企業(yè)在合資時占有股份往往低于外企，因此喪失了決策管理權(quán)， 只能眼睜睜地看著自己的品牌慢慢流失而無可奈何。外資品牌根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，采用不同的運作方式來削弱中方品牌。首先是使原有本土品牌的消亡。由于知名的中方品牌價

13、值較大，外資品牌一般不會買斷其所有權(quán)， 而是以較少的資金買斷或租賃中方原有品牌的使用權(quán)，借以控制中方品牌?！盎盍?8”在被并購之初約定被德國美潔時獨營50 年。外資企業(yè)買斷中方品牌之后，一般會將其束之高閣，使其再無出頭之日。其次是，外企在并購中方企業(yè)時會力爭取得對企業(yè)的控股。取得控股權(quán)的外企在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時往往做出對中方品牌不利的決策，如減少對中方品牌的投資和技術(shù)革新、 壓縮中方品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量， 對自己的品牌則全力支持。缺乏創(chuàng)新的中方品牌會漸漸失去生命力并最終隕落。于是，中方企業(yè)就淪為外企品牌的加工廠。有的外企是在并購之初就取得控股權(quán)，有的則是利用中方企業(yè)資金不足的弱點，在日后的經(jīng)營過程中

14、逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份， 以降低中方所持股份，通過擴股，達(dá)到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業(yè)的控股權(quán)。即使外企不能控股， 但他們會利用中方企業(yè)的大意和無知，輕而易舉地掌管合資企業(yè)的銷售和促銷環(huán)節(jié)， 從而控制了企業(yè)的兩大命脈。 外企會利用渠道來推出自己的品牌產(chǎn)品， 并為其品牌大搞促銷活動， 卻將中方品牌擱置一邊。 沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場； 沒有強有力的促銷， 消費者會逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。7 / 8其實，合資是跨國資本對中國市場的試探和跳板，合資只是一個過程， 獨資才是一個趨勢， 跨國資本很清楚市場早晚要自己單獨來做?？鐕Y本對獨資一直是蠢蠢欲動的，就拿寶潔公司來說，1988 年通過合資進入中國，于1988 年在廣州和 1994 年在北京成立兩家合資企業(yè)，但合資期都只有3 年和 6 年，先后由合資轉(zhuǎn)為獨資。在合資期間，都