服裝廠員工績(jī)效考核_第1頁(yè)
服裝廠員工績(jī)效考核_第2頁(yè)
服裝廠員工績(jī)效考核_第3頁(yè)
服裝廠員工績(jī)效考核_第4頁(yè)
服裝廠員工績(jī)效考核_第5頁(yè)
已閱讀5頁(yè),還剩8頁(yè)未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

1、大東吳宇澄實(shí)業(yè)有限公司服裝廠員工績(jī)效考核辦法1 / 13服裝廠員工績(jī)效考核辦法第一章:總則第一條為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效,提高企業(yè)對(duì)人力資源控制和配備的有效性,通過(guò)科學(xué)考核發(fā)現(xiàn)人才、使用人才,為員工提供一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)有序、積極向上的工作氛圍,特制定本辦法。第二章:適用范圍第二條本辦法適用于公司全體員工。第三章:考核原則第三條 堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的 “三公 ”原則。要求考核者對(duì)所有考核對(duì)象一視同仁、對(duì)事不對(duì)人。堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合、建立科學(xué)的考核要素體系與考核標(biāo)準(zhǔn)。第四條 堅(jiān)持全方位考核的原則。 采取自我鑒定、上下級(jí)之間考評(píng)、外部考評(píng)、考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核相結(jié)合的多層次考核方法, 使所有層次員工均有

2、機(jī)會(huì)參與公司管理和行使民主監(jiān)督權(quán)力。第五條堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利三者相結(jié)合的原則。第六條堅(jiān)持實(shí)行考核定期化、制度化的原則。第四章:考核目的第七條考核目的:1、確定員工崗位薪酬、獎(jiǎng)金、福利待遇的重要依據(jù);2、確定員工職務(wù)晉升、崗位調(diào)配的重要依據(jù);3、獲得專業(yè)(技能)培訓(xùn)、潛能開(kāi)發(fā)的主要依據(jù);4、鞭策后進(jìn)、激勵(lì)先進(jìn);2 / 135、增強(qiáng)員工溝通、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。第五章:考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)第八條公司成立員工績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組(以下簡(jiǎn)稱:考核領(lǐng)導(dǎo)小組),全面負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核的組織管理工作,公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng),小組成員由公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成,下設(shè)員工績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室,隸屬

3、人力資源部管理。第九條公司各項(xiàng)目同時(shí)成立 (設(shè))員工績(jī)效考核小組,在公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作。第六章:考核分類第十條員工績(jī)效考核共分三類。即:經(jīng)理級(jí)員工績(jī)效考核、專業(yè)(技術(shù))管理員工績(jī)效考核、普通員工績(jī)效考核。第十一條經(jīng)理級(jí)員工是指項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員及總部各部門經(jīng)理級(jí)員工。第十二條專業(yè)(技術(shù))管理員工是指公司各項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人及在專業(yè)崗位履行業(yè)務(wù) (技術(shù))管理職能的員工 (含:政工、測(cè)量、試驗(yàn))。第十三條普通員工是指在生產(chǎn)一線從事技能操作的員工(含:通信員、打字員、小車司機(jī))怎么建立員工績(jī)效考核檔案?1、由人力資源部門制定考核制度包括原則、措施、指標(biāo)、方法等2、由總經(jīng)理辦公室審議3、通過(guò)后

4、由人力資源部下達(dá)考核通知3 / 134、各職能部門根據(jù)通知精神,填寫(xiě)考核表,進(jìn)行內(nèi)部審核5、由人力資源部審查核實(shí)后,匯總當(dāng)期考核結(jié)果,制定報(bào)告6、由總經(jīng)理辦公室審核后,經(jīng)過(guò)總經(jīng)理簽批7、最后由人力資源部執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì),并進(jìn)行檔案記錄員工績(jī)效考核中的評(píng)語(yǔ)如何寫(xiě)員工績(jī)效考核辦法:員工績(jī)效考核是公司人力資源 管理的重要一環(huán) .它是對(duì)員工進(jìn)行任用、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的客觀依據(jù),績(jī)效考核的過(guò)程和結(jié)果也是重要的 激勵(lì)手段,為保證員工績(jī)效考核有效地進(jìn)行, 特制定本辦法:第一條 員工績(jī)效考核工作由人力資源部統(tǒng)一組織歸口 管理,各部門和直屬單位具體實(shí)施。第二條 員工績(jī)效考核工作應(yīng)堅(jiān)持考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序事

5、先公開(kāi), 考核由直屬主管主持, 以員工實(shí)績(jī)和行為事實(shí)為依據(jù)(考核結(jié)果與本人見(jiàn)面),考核評(píng)分、評(píng)語(yǔ)對(duì)不同的人應(yīng)有差別,即考核應(yīng)堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與 激勵(lì)性。第三條年度考核分年中考核,年終考核二種。年中考核主要用4 / 13于改進(jìn)上半年工作績(jī)效, 發(fā)放季度或上半年獎(jiǎng)金。 年終考核主要用于年終獎(jiǎng)金、調(diào)薪和職務(wù)晉升。第四條績(jī)效考核的工作原則:4.1 考核結(jié)果與員工本人見(jiàn)面。4.2 主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露他人。4.3 考核結(jié)果員工應(yīng)簽名,有意見(jiàn)可表述,無(wú)簽名考核結(jié)果同樣有效第五條考核因素為 _類:各項(xiàng)考核因素及定義(略)各考核要素的定義是明確的、統(tǒng)一的,在考核

6、時(shí),均應(yīng)以統(tǒng)一的定義作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行相同尺度的評(píng)價(jià)。設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí), 一般可在定義的 “好 ”或 “不好 ”的基礎(chǔ)上加以細(xì)分 ,形成 “優(yōu)”、“良”、“中”、“差”、“劣”五個(gè)等級(jí)。第六條 考核采用評(píng)分與評(píng)語(yǔ)相結(jié)合的方式進(jìn)行 :6.1 各類考核因素均分為 A、五等級(jí)6.2 權(quán)重6.3 考核在逐項(xiàng)考核計(jì)分后由主管寫(xiě)出評(píng)語(yǔ) ,評(píng)語(yǔ)應(yīng)包括員工的主要工作成效 ,總體評(píng)價(jià)和對(duì)員工改進(jìn)工作績(jī)效的計(jì)劃。第七條 強(qiáng)制分配強(qiáng)制分配取之于正態(tài)分布,以部門為考核統(tǒng)計(jì)單位,按下列分值強(qiáng)制分配5 / 13第九條考核程序考核依下列程序進(jìn)行:9.1 員工以本人的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分。9.2 直接主管以下屬

7、的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù),對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)評(píng)語(yǔ)。9.3 事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評(píng)核打分,總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告知員工。9.4 由直接主管與員工面談,并提出改進(jìn)意見(jiàn) .如員工本人不同意主管考核意見(jiàn) ,可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核 .職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。9.5 半年考核時(shí) ,各事業(yè)部與職能部?jī)H向人事部送交績(jī)效考核分?jǐn)?shù)匯總表半年性績(jī)效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時(shí) ,應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。9.6 員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應(yīng)對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。第十條考核后的影響10.1

8、 半年考核結(jié)果交部門保存,并匯總評(píng)分上報(bào)人力資源部.10.2 員工的年終考核交部門,由部門主管進(jìn)行綜合平衡并提出對(duì)員工升、降、調(diào)、轉(zhuǎn)、獎(jiǎng)懲、表彰等意見(jiàn)。部門所提出意見(jiàn)要保證考核結(jié)果呈正常態(tài)勢(shì)分布,符合人力資源部有關(guān)工資晉升、獎(jiǎng)金分配的總體要求6 / 13公司要進(jìn)行季度的績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)通過(guò)KPI 指標(biāo)體系能夠很好的考核績(jī)效,講講怎樣建立KPI指標(biāo)體系呢?KPI( 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) )是 Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě),是管理中 “計(jì)劃 執(zhí)行 評(píng)價(jià) ”中“評(píng)價(jià) ”不可分割的一部分,反映個(gè)體(組織)關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI 是指標(biāo),不是目標(biāo),但是能夠借此確定目標(biāo)

9、或行為標(biāo)準(zhǔn);是績(jī)效指標(biāo), 不是能力或態(tài)度指標(biāo);是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),不是一般所致的績(jī)效指標(biāo)。KPI 指標(biāo)體系建立是對(duì)績(jī)效考核幫助很大,但也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。不過(guò), KPI 指標(biāo)體系的建立一般都包括以下步驟:( 1)明確企業(yè)戰(zhàn)略;( 2)建立企業(yè)策略性目標(biāo);( 3)分解為部門目標(biāo);( 4)形成員工 KPI;( 5)形成部門和員工 CPI (周邊績(jī)效指標(biāo));( 6)篩選與定義指標(biāo);( 7)分配指標(biāo)權(quán)重;( 8)界定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。公司要全面推行績(jī)效管理,請(qǐng)問(wèn)一般常用建立 KPI 體系的方法有哪些?目前,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key PerformanceIndicators )體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的方法,

10、 這篇文章正是基于這種情況下做的7 / 13方法論研究,對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( KPI )體系建立的方法進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和梳理,使大中型企業(yè)在如何建立 KPI 體系方面具有可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicators )是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、 用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系, 是績(jī)效管理的有效手段, 也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素, 其功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:x 隨著對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解, 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況;x 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化程度,使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取措施;x 區(qū)分定性、定量?jī)纱?/p>

11、指標(biāo),有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行;x 對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反應(yīng), 使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面;x 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同, 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)?,F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識(shí)到KPI 體系的優(yōu)點(diǎn),開(kāi)始意識(shí)到好的KPI 是績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù),但對(duì)如何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的KPI 體系,往往無(wú)從下手, 缺乏一套系統(tǒng)的方法論做指導(dǎo)?;谶@種情況,中華-博略咨詢?cè)诳偨Y(jié)大量大型企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上, 參考國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論與方法,對(duì)如何構(gòu)建KPI 體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理, 總結(jié)了一套完整且操作性強(qiáng)的KPI 體系8 / 13的建立方法,

12、這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、 管理體系比較完善的大型企業(yè)。一、 KPI 目標(biāo)確定確定 KPI 體系的目標(biāo)至關(guān)重要, 但往往被人們所忽視。 準(zhǔn)確定位 KPI 體系建立的目標(biāo),首先要明確公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) ,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。 公司目標(biāo)通??梢泽w現(xiàn)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價(jià)值四個(gè)方面。財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),如收入、凈利潤(rùn)等;戰(zhàn)略目標(biāo)是一種長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo),衡量業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力,如重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等;組織目標(biāo)致力于建立一個(gè)能夠吸引、 保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織,如人才保留、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等;公司價(jià)值目標(biāo)是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特

13、點(diǎn),如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。其次需層層分解公司目標(biāo),形成整個(gè)公司的 價(jià)值場(chǎng) 。如圖 1。公司目標(biāo)的分解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定, 常用的分解方法包括綜合分析法,即分析公司過(guò)去三年的歷史數(shù)據(jù),判斷發(fā)展趨勢(shì);對(duì)比法,即同國(guó)際、 國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)最佳典范比照,并結(jié)合企業(yè)自身能力評(píng)估而進(jìn)一步分解公司目標(biāo);預(yù)測(cè)法,即對(duì)公司未來(lái)在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測(cè),從而細(xì)分公司目標(biāo)。圖 1:公司 “價(jià)值場(chǎng) ”形成最后設(shè)立合理的、 富有挑戰(zhàn)性的 KPI 目標(biāo),并為其賦予相應(yīng)的業(yè)9 / 13績(jī)分值。如圖 2 所示。KPI 目標(biāo)由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成?;灸繕?biāo)體現(xiàn)正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平

14、, 考慮可達(dá)到性與合理性,是根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而定。 挑戰(zhàn)目標(biāo)體現(xiàn)對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值,考慮挑戰(zhàn)性,是參照業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定,應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)。圖 2:KPI 目標(biāo)形成二、劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是指企業(yè)里相對(duì)獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位,是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的, 每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系, KPI 的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限, 并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說(shuō)的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個(gè)方面的含義: 其一是各

15、責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚,不能互相交叉,否則,就會(huì)出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象; 其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分明確,不能含糊其詞,模棱兩可。三、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是KPI 體系建立的核心部分,大致可以分三10 / 13個(gè)步驟進(jìn)行。1. 明確 BSC 和價(jià)值樹(shù)BSC 即平衡記分卡,它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo), 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。 BSC 四個(gè)層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織三大類。 效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo), 可以全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力; 營(yíng)運(yùn)類

16、指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量, 利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力; 組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo), 可以用來(lái)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力。價(jià)值樹(shù)示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具,具有四個(gè)維度分解:因素、責(zé)任、時(shí)間和數(shù)值,形式上從高到低,從前到末,橫貫一體,核心是建立了層級(jí)之間的鏈接關(guān)系,以及與上下價(jià)值樹(shù)的關(guān)系。如圖3 所示。不同的組織需要不同的KPI ,每一個(gè)責(zé)任中心,無(wú)論業(yè)務(wù)和職能部門,都要建立一棵 “價(jià)值樹(shù) ”,每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹(shù)的枝杈。這棵樹(shù),不是一般的目標(biāo)管理,也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版,而是貫穿

17、到底的價(jià)值管理, 價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 它全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程, 是業(yè)務(wù)流程的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像,并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接。價(jià)值樹(shù)直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖,既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系,又能直觀地展現(xiàn)出:“由誰(shuí)?在什么時(shí)間?通過(guò)什么驅(qū)動(dòng)因素, 創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出 ”,它具有覆蓋功能、11 / 13描述功能、測(cè)算功能、適配功能和檢驗(yàn)功能。圖 2:KPI 目標(biāo)形成二、劃分責(zé)任中心責(zé)任中心是指企業(yè)里相對(duì)獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位,是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的, 每一個(gè)責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)

18、利義務(wù)關(guān)系, KPI 的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),會(huì)設(shè)計(jì)很多的績(jī)效指標(biāo),究竟怎樣確???jī)效指標(biāo)是否有效呢?其實(shí)這一問(wèn)題就是問(wèn)怎樣測(cè)試績(jī)效指標(biāo)是否有效,可以從以下八個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試:( 1)看該指標(biāo)是否與部門某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系;( 2)看看該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬?能否被崗位任職者控制?( 3)可實(shí)施性:看是否可以采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效;( 4)看是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo);( 5)看該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式;( 6)看獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值;( 7)可理解性:看該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎;12 / 13( 8)考察指標(biāo)的協(xié)調(diào)性,看看指標(biāo)之間是否會(huì)有沖突或重復(fù)。績(jī)效管理的目的是管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。 同時(shí),績(jī)效管理也是對(duì)員工工作績(jī)效的量化評(píng)估,其結(jié)果往往被用來(lái)作為薪資調(diào)整、員工晉升、培訓(xùn)的依據(jù),績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中心環(huán)節(jié)。 在建立績(jī)效管理體系

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論